文档编号：XX02-002-04-20090930      

密    级：     

                                          

                

XXXXX有限公司

                

XXXXX ERP项目

               

     ERP项目管理规范

XX—XX ERP项目组

      20##-09-30

文档控制

    更改记录

    审校

项目管理规范

本项目管理规范为项目实施过程中双方工作指导大纲，项目组必须依据此项目管理规范进行项目实施管理工作。

本项目管理规范适用于双方项目组全体人员。

1.     项目管控措施

1.1.       计划管理

XX有限公司项目的计划管理流程方式为：从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。

1.11. 计划制定

–   在XX有限公司项目信息化建设一期项目实施过程中，计划主要包括总体计划、月计划、周计划、专题计划。

1.1.1.1.总体计划的制订与生效

–   总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。

–   整体项目实施计划大纲由金蝶方实施项目经理提出建议方案，经双方领导小组专题讨论确定后执行。

1.1.1.2.各子项目阶段计划

–   阶段计划包括：月度实施计划的制订、专项任务实施计划。

–   专题计划由双方项目负责人共同讨论确定。

–   双方实施项目负责人必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人、措施。

–   双方实施项目指定人员在每月29日下午前（若为假日，提前到前一工作日），将月度实施计划报送双方项目领导小组审批；

–   专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方实施项目负责人审核后执行，由XX有限公司方实施项目协调人在专项计划开始执行前发送给专项项目组所有人员。

–    

1.1.1.3  周计划

–   各业务组组长根据审批的月度实施计划及实际执行情况，每周五上午分解任务，对本周工作进行总结并制订下周实施工作计划（落实计划执行负责人及完成时间等）；由双方实施项目指定人员于周五下午2点前完成汇总整理，并在周例会上确认。确认后由综合管理员在周五下午5点前将周计划和周总结发送给项目组所有人员，并抄送双方高层。

1.1.2.    计划变更

1.1.2.1.总体计划的变更：

–   由变更申请方的实施项目负责人，向另一方实施项目负责人提出书面变更申请，重要的计划变更须提交至双方领导小组。说明变更原因、变更后的项目实施方案。需要双方领导小组或授权代表审批的，应在3个工作日内，做出书面批复；

–   总体实施计划的关键节点延迟 2周以上（含2周），必须由责任方实施项目负责人或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。需要双方领导小组或授权代表批复的，应在3个工作日内，做出书面批复，超过3个工作日未批复的，视为默认同意。

1.1.2.2.专题计划的变更：

–   由子项目小组负责人，向双方实施项目负责人提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。不涉及项目里程碑的计划变更，由双方实施项目负责人在2日内确定；影响项目里程碑的计划变更，由双方项目负责人各自汇报高层后确定。

–   专题计划的实施任务延迟1周或1周以上，必须由双方实施项目指定人员书面向双方项目负责人解释并提出计划变更需求 。双方项目负责人需在2个工作日内，做出书面批复，超过2个工作日未批复的，视为默认同意。

1.1.3.    计划执行

1.1.3.1.总体实施计划的执行

–   经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；

–   总体计划的执行进度，由双方实施项目指定人员进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划，由XX有限公司实施项目协调人于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在3个工作日内批复，超过3个工作日未批复的，视为默认同意。；

–   双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。

1.1.3.2.专项实施计划的执行

–   专项计划的执行进度由双方专题小组负责人控制并报双方实施项目负责人确认；

–   专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。

1.1.3.3. 周计划的执行

–   双方实施项目负责人或授权代表，每周五上午10点至12点，在项目周例会上检查本周计划执行情况，并在周例会制订下周实施计划，并对需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；

1.1.4.    计划执行状况的检查

–   对计划执行状况的检查频度设为日检查，周总结；

–   项目小组组长每日检查各自小组的计划执行状况，并将检查结果报送实施项目负责人或授权代表；

–   检查内容须包括：计划执行情况、完成质量、执行中遇到的问题、拟采取的措施、工作态度等五个方面。

1.1.5.    计划发布

–   总体计划、月计划、周计划、专题计划必须在计划签署后1个工作日内将计划发布给项目组全体，并同时报送双方高层领导及其他有关人员。

–   上述计划的变更发布必须在变更计划签署后1个工作日内将计划发布给项目组全体，并同时报送双方高层领导及其他有关人员。

1.2.       会议管理

1.2.1.    会议管理通则

–   在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日（可通过电子邮件方式）双方实施项目负责人书面确认，双方实施项目负责人或授权代表组织项目组成员参加会议，如不能参加会议必须最快时间通知到对方；

–   会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；

–   在每次会议结束前，由综合管理员进行会议记录（或指定人进行记录），书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方代表予以再次确认。对确认的会议决策，双方均需遵照执行。对于不按会议决议执行工作任务造成的项目进度等受到影响的，由违背方承担责任。

–   会议后1个工作日内，根据会议原始记录完成会议记录整理并提交双方实施项目负责人确认。

–   签字确认的会议记录1个工作日内以电子邮件的方式向全体参会人员、双方高层及其他有关人员发布。

1.2.2.    项目领导小组会议

1.2.2.1.参会人员

双方项目领导小组、实施项目负责人、项目专项负责人及双方项目相关成员等。

1.2.2.2.会议任务

–   听取项目实施成果汇报；

–   项目实施系统规划确认；

–   调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；

–   协调相关资源与落实工作职责。

1.2.2.3.会议安排

每月29日（如遇特殊情况提前通知）下午2点至6点，在XX有限公司公司会议室召开项目领导小组会议。听取项目实施小组的工作汇报并对项目推进中遇到的问题及时决策会议由XX有限公司实施项目负责人或授权代表召集领导小组成员并主持，金蝶实施项目经理给予协助。

特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议。需明确会议主题、参会人员、召集人、主持人、会议议题、会议时间、地点等。

1.2.3.    专题会议

1.2.3.1.参会人员

专题小组组长、成员或项目负责人（视不同情况参加）。

1.2.3.2.会议任务

–   制订、检查与修正专题实施计划；

–   解决项目推进过程中的问题，分析原因，制定解决措施；

1.2.3.3.会议安排

双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方实施项目负责人。

1.2.3.4.分歧解决机制

如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向实施项目负责人或项目领导小组申请协调解决问题。

1.2.3.5.专题成果（交付物）评审会议：

–   项目需求调研，必须有受调研对象签字确认的调研记录；

–   系统需求调研结果经项目小组成员整理，提交给实施项目负责人，必须由双方实施项目负责人签字确认.

–   涉及二次开发的内容，需要提供需求规格说明书及客户需求确认书。

–   客户化开发测试结果，必须形成测试记录和报告，经实施顾问确认之后，提交研发修改。

–   交付物评审申请由双方实施项目负责人发起，双方实施项目负责人必须在三个工作日内对此申请进行邮件答复，否则视为违规，由双方实施项目负责人实行监控（各自发出工作预警手机短信通知）。（正式邮件通知）

–   若项目负责人无法把握，由XX有限公司公司指定授权签字人签字确认。

重要问题，召开由双方领导小组成员参加的月度或者季度例会，进行高层的集体决策。

n  关键点成果评审机制包含的内容：                   

1)   需求关闭评审

2)   系统原型评审

3)   系统设计确认评审

4)   客户化产品发布评审

5)   实施方案评审

6)   系统上线准备评审

7)   系统运行评审

8)   项目目标执行和资源匹配评审

1.2.4.    项目组周例会

1.2.4.1.参加人员

XX有限公司项目双方实施项目负责人或授权代表、项目专题负责人、各子项目人员及相关人员。

1.2.4.2.会议任务

–   对本周工作进行总结，宣布下周工作计划（任务安排的人、时间）；

–   听取小组成员反馈工作过程遇到的问题，并分析原因，拟定相应措施。

–   专题计划负责人进行工作汇报，双方项目负责人或授权代表进行阶段性工作总结；

–   进行风险预测与规避决策；

–   对实施工作提供必要的指导与帮助；

–   协调相关资源与落实专项实施任务负责人；

–   调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。

1.2.4.3.会议时间

–   每周五下午14点开始，在XX有限公司公司召开。

1.2.4.4.注意事项

–   会议由XX有限公司实施项目负责人或授权代表召集和主持，金蝶实施项目经理给予协助。

–   特殊情况下，也可由任何一方实施项目负责人提议召开临时项目负责人会议；谁召集，谁主持。

–   周例会是项目组沟通的重要环节，实施项目负责人或授权代表、及相关业务小组人员必须现场参加周例会。

–   周例会前各项目小组必须先行提交本周工作总结及下周工作计划，会议中讨论确认后，业务部门代表、XX有限公司实施项目负责人、金蝶实施项目负责人三方签署后发布执行。

1.2.4.5.分歧解决机制

如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，由当由双方实施项目负责人协调解决；如还不能达成一致则提交领导小组决策。

1.3.       沟通机制

–    双方项目领导小组、实施项目负责人、专题计划负责人，保持沟通包括桌面会议、电子邮件、电话、电话会议等、传真等方式。

–    双方实施项目负责人、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起在双方协商一致的时间内必须做出回复。若未能在协商一致的工作日内提出任何书面答复，需说明延误原因，否则视为认同。

1.4.       文件管理

–    围绕本项目的实施，在项目实施过程中形成的文件。包括但不限于：

ü  相关合同*

ü  项目启动大会会议纪要*

ü  项目管理规范*

ü  项目实施方案*

ü  项目实施计划

ü  业务调研报告*

ü  系统解决方案

ü  培训方案

ü  系统培训总结报告*

ü  静态数据编码指导说明书

ü  数据准备确认单*

ü  初始化完成确认单*

ü  项目总结报告*

–   说明：以上项目文档中，实施计划关键节点的工作成果以加“*”表示。

–    

–   项目文档策略：

ü  项目小组应将项目文档按照文档管理规范进行编号；

ü  项目文档需双方各自统一管理，按项目实施阶段，收集、归档、备份项目文件资料；

ü  金蝶项目组文档管理负责人员由实施项目负责人指定；

ü  XX有限公司项目文档管理负责人人员为综合管理员。

ü  每隔一周备份一次，存盘保存。

1.5.       项目决策机制

–   项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策，并由实施项目负责人执行；

–   双方实施项目负责人为项目直接责任人，所有与项目实施过程中产生的文件经过实施项目负责人签字后为有效文件；

–   双方项目组必须根据实施项目负责人会议做出的决策事项，安排工作计划。如果项目组成员制订的项目实施计划与双方实施项目负责人协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方实施项目负责人做出书面汇报，解释差异相成的原因；

–   实施项目负责人会议上不能解决的问题，升级到双方项目领导小组。双方领导小组需要在3个工作日内就产生分歧的问题进行沟通；

–   实施项目负责人因特殊原因不能参与决策时，必须对决策做出授权决定，并书面通知对方实施项目负责人；

1.6.       项目评审流程图

项目评审流程图是为了明确项目实施过程中，工作规范的细致要求，为了促进项目具体的工作的有效开展。

–   资料准备的项目文档必须从最下级逐级签字上报；

–   在评审会前必须做到与项目领导小组成员一一沟通（项目负责人或授权代表一同参与沟通）。

2.     附件

2.1.  项目周总结及周计划模板

项目实施本周工作总结及下周计划

XXXX年XX日---XXXX年X月X日

一、本周工作总结（xxxx年xx月xx 日----xxxx年xx月xx日）

二、本周提交的主要文档清单

三、过程中存在问题、原因分析及改进措施

四、下周工作计划及目标（xxxx年xx月xx 日----xxxx年xx月xx日）

                            

第二篇：ERP项目管理的内容

ERP项目管理的内容

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此，强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。项目时间管理中的过程包括以下几个方面。

(1)活动定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

(2)活动排序：确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：一是基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；三是基于非项目活动产生的，关系是外部的。项目网络图是现实活动顺序的首选方法。活动之间存在的四种依赖关系包括：完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

(3)活动的历时估算：对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。

(4)制定进度计划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示进度计划。

(5)进度计划控制：涉及控制和管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

四、项目成本管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：

(1)成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；

(2)成本预算。将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；

(3)成本控制，控制项目预算的变更。

虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

成本估算的依据主要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度管理计划、员工管理计划、风险事件以及环境和组织因素。

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种情况都是我们不愿意看到的。

五、项目质量管理

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

项目质量管理包括以下过程：

(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

(2)质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；

(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。 质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

在质量管理中广泛应用的工具包括直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等。

六、人力资源管理

所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、

项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。 项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

这里简单说明在ERP项目实施过程中，软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

(1)企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分；能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

(2)企业项目小组负责人：项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

(3)软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

(4)软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。

(5)企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。

项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。

项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。

七、项目沟通管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。 项目沟通管理包括以下内容：

(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；

(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；

(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态、进度报告和预测；

(4)项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。

八、项目风险管理

信息化建设项目与其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。

风险的含义可以从多种角度来考察。第一，风险同人们有目的的活动有关，人们从事活动，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项活动有风险。第二，风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目后果不理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。因此，风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。

风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同，可划分为纯粹风险和投机风险；按照来源的不同，可划分为自然风险和人为风险；按照是否可管理划分，可划分为可管理风险和不可管理风险；按照影响范围划分，可划分为局部风险和总体风险；按照结果的承担者划分，可划分为业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可预测性划分，可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险。

1．项目范围的风险

项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即客户)存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

2．项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。 事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

3．项目人力资源的风险

人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4．对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

九、项目采购管理

项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物

质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。

项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。

项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。 项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移部分管理风险，但同时也增加了一些额外不可控的因素。

项目采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商。有些特殊情况可进行直接采购。

ERP项目采购包括以下几个步骤：

(1)了解企业自身现状和需求原因；

(2)确定项目预算；

(3)预热调研；

(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性；

(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；

(6)根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业；

(7)进行多轮选型工作；

(8)签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础。具体应包括定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等。

二、项目管理三要素

项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：

①质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

②进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。

③成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

三、项目管理的形式

l、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：

四、项目管理的方法

项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，

第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。 第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。 第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

五、项目管理的组织方法

(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；

(二)直接组织劳务承包全部工程施工；

(三)工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调；

(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。

六、项目管理与其他管理方式的联系

项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：

全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。

“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：

? 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。

? 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。

? 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。

案例一:企业软件工程项目管理案例简析

一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析

目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。

19xx年，民航总局部署了解决“20xx年问题” 的任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面，其一，19xx年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至20xx年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：

1、项目组织形式

中心引人项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决20xx年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进程。

2、人力资源配置

由于长期受计划体制的影响，中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强， “四年现象” 明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。

人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。

3、项目沟通与冲突管理

中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。

冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。

由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二， 项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。

4、知识管理

知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中心项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到知识管理的重要性，程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。

二、改进企业软件项目管理的若干建议

1、建立柔性的项目组织

在传统产业领域，企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。

另外，项目经理缺乏必要的控制权利，无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任，项目成员的绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响，项E1经理可以更有效地控制项目。

另一方面，企业组织结构一般呈金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生官僚主义，效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本，还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。

2、建立良性人力资源管理体制

我国国有企业长期依据职位配备人员，对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住

软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生，从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想，从战略高度认识人力资源的作用。

首先，鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息，可是缺乏发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次，建立学习型组织。为了提高项目成员素质，增大项目成功概率，加强企业竞争力和生存力，必须尽快建立起学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理人才。第三，建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革必须实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。

3、推动企业软件工程项目管理规范化、体系化

软件工程项目是人力资源密集型项目，优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势，因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化，通过建立经营方法、实践和规章等基础建设，即使定义最初方法、实践和规程的人员离去，项目仍能继续下去。

企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做，我认为以下几点是项目规范化必不可少的步骤：第一，软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制，结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目标准，并保证项目组内部准确执行这些标准。 第二，软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化，包括软件工程过程和软件管理过程，并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作，在项目建立的产品生产线内，成本、进度和功能性均受控制，软件质量也得到跟踪。

第三，使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分，组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内，实现对其产品和过程的控制，当超过限制范围时，采取措施予以纠正。

第四，持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上，项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因，记录经验教训，最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。 经过上述工作的努力，企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线，即便是在项目核心离职后，其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色，保证项目顺利展开。

软件工程项目管理在传统产业的应用会日益增加，面对目前我国企业软件工程项目管理的不理想局面，寻求一种适合这些机构的项目管理模式不仅对行业的现代化、信息化有着重要的意义，而且对提高我国企业竞争力也具有战略意义。