ERP系统集成项目管理办法研究

王靖 — 311041341

20xx年x月x日

摘要： ERP软件是一个先进的行业业务应用系统, 成功实施ERP软件能够有效提升企业管理水平,增强企业竞争力。ERP实施方法一般包括立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行几个阶段，ERP的成功实施离不开标准的实施方法。本人根据以往ERP项目的工作经验结合项目管理理论，设计了适用于ERP的项目管理办法。

关键词：

应用系统 实施 效率

ERP软件是一个业务应用系统,实施ERP软件实际上是引入一种新的企业管理方案.企业在竞争市场中争取优良业绩的同时,更要不断关注新兴的技术方案和先进的行业管理方案,以保证企业整体不断向上发展的生命力.

ERP软件正是其中一种先进的行业业务应用系统.实施ERP不只是单纯地教会终端用户去使用一套软件.更是需要企业全员学习方法,改进业务管理流程,重塑管理思想的过程.由于ERP软件覆盖面广,涵盖内容多,涉及到的相关技术较为复杂,因此企业实施ERP软件存在较大的风险和难度.

成功实施ERP是项目实施的重要目标. ERP项目实施成功的标准一般依企业在期初制定的定性或定量指标而定.为保证项目的实施效率,项目组一般要制定合理可行的实施计划,慎重对待每项工作,周密考虑项目中的每个细节,对参与项目的每个职位要根据职责和要求的技能仔细定义.

ERP项目的成功实施当然离不开人力资源的保障体系.在人力资源方面,企业内部应该成立一个自上而下的项目组织,对外应该有一个由供应商的合格咨询专家组成的专业技术小组及一套标准可行的实施方法,这样才能从外部环境上保证企业得到的是专业化的实施服务.在供应商的这只队伍中应该有四类人员:项目经理、业务咨询专家、技术咨询专家、和应用分析员。项目经理必须确保项目按时完成，并且将经费控制在预算范围内。项目经理应该具有对不同类别项目的丰富而广泛的经验和训练，具有应付处理复杂项目的能力，他们自始至终都要确保整个项目成功地被实施。业务咨询专家不仅对企业的运作具有一般的知识，而且要具有丰富的行业知识和经验。他们能够提出合理健全的改进意见，要确保在项目前期工作的基础上正确配置ERP系统。更确切地说，他们应该使ERP系统快速适应企业的需求。业务咨询专家最初所做的工

作非常类似于管理咨询员所做的事，但重要的不同之处在于，业务咨询专家著重于研究怎样用ERP系统来改进客户的业绩。在硬件设备的安装方面，技术咨询专家是重要的角色，他们要为用户建立性能良好的系统操作环境，还要确保整个系统按照设计要求良好运行。应用分析员确保按照企业的要求设计、测试和实施必要的修改方案，他们应该是熟悉ERP技术开发工作的技术人员。为了有效控制成本、提高开发工作的效率，提升企业内部客户的满意度，保质、保量、按时完成开发工作，更多的企业将ERP系统实施过程中出现的技术开发工作转包给熟悉相关ERP系统的专业软件开发公司。供应商的技术开发队伍也是可利用的徐迳之一。

ERP的成功实施离不开标准的实施方法，如SAP公司的ASAP。ERP项目实施方法应该包含全面的项目管理和质量保证的过程，每一步骤都须经过精心设计，由经过培训的业务咨询专家应用到具体的项目实施过程中。企业在考虑投资规模时，其中一个重要的因素就是实施成本。通过专业化的项目管理，有效的方法和资深咨询专家的指导可以极大地削减项目费用。当然，实施本身是需要金钱上的投资，因为在项目的实施过程中，设计、培训、验证、和测试阶段，要投入许多重要的资源和时间。因此，实施时间越短越好。如有可能，企业可以指定一些量化的项目目标，如：生产率、提前期、成本削减或客户抱怨减少方面的衡量指标来对实施成果进行考核。

尽管不同的ERP供应商遵循的实施方法在细节上有所不同，但在基本理论方面大致是相同的。ERP实施方法一般包括以下几个阶段：立项、流程设计、系统配置、系统实施、和交付运行。每个阶段都由许多重要的活动，具体的事项和预先定义的目标组成。为确保实施的每个流程都符合标准，在每个阶段要进行内部审核，并将针对具体目标的进度报告提交给项目高层领导组开会议定。

ERP项目实施过程中各个阶段的详细介绍如下：

阶段1： 立项

第一阶段的目的是定义项目目标，了解业务环境，并且在优化业务流程和结构的方法上达成共识。这一阶段的成果是供应商提交一份总结企业流程模式，项目范围内客户强、弱项分析的报告。此阶段是设计阶段的基础，通过分析现存的生产流程、企业结构和客户需求，来定义核心业务流程。在收集越来越多的信息并设计出概念化的流程模式后，企业管理层对概念化的流程逐渐熟悉，对流程的命名及整合达成一致，流程模型便可被记录下来并形成文档。下一步是针对关键性流程里的效益、稳定性和成本作评估，分析结果提供给企业管理层，以对所需的变更达成一致意见，同时初步确立项目目标。在这一阶段的重点是建立项目组织，形成项目核心领导组，并将合同转换成项目定义文档，它定义了项目的范围和交付内容、时间表、责任，对日常管理的变更和质量计划。最后，还要任命一批流程主管，使他们积极地参与到项目中来，

以确保正确地定义企业的业务流程。这一阶段的主要收获之一是：它在一定的范围内对原有系统进行分析和理解，并且为可能达到真正改进企业业务的项目作出定义而不仅仅是通过实施新的业务管理系统来填补现存的管理空缺流程和结构。总结起来，阶段1的主要内容有：1、召开立项会议，供应商作现场调研，与企业用户交流意见；2、流程分析、了解实际流程，结构；3、召开工作会议，分析成功的关键因素，建立业务流程模型，分析企业管理的强项和弱项；4、报告重要的业务流程；5、确立项目目标，建立工作日程表，对项目进行预算。

阶段2：流程设计

设计阶段的目的是记录每一个流程和其基本的绩效，以便和行业先进企业作对照，印证所需要的流程改动。随后，对每一个需要改进的业务流程进行重新设计。这一阶段结束企业将对整个业务方案有更深入的理解，并针对该方案与实施方签订实施合同，合同中需列出正确、合理的成本估算，以及其余各个阶段的工作进度表。实施方法和具体ERP产品的概念应用应该由供应商在项目开始时便清晰地介绍给项目组的成员。流程模型是帮助企业深入理解其在未来的企业运作方式，以便实现在前一阶段中确定的项目目标。在这一阶段应该利用先进的流程图工具及标准文档格式规范化每一个子流程，并将认为对达到目标最具关键性的业务流程记录下来，次要的流程可以用软件配置项说明，并且映射到具体ERP产品的相应功能模块中，由于大多数企业都需要完全集成的软件方案，所以ERP软件必须覆盖全部，或者至少是大多数的业务流程。这个阶段的最后工作是：从各个小组收集包括各项活动和组织结构的流程说明，并将它们作为业务方案的基本配置数据输入。这样做有助于保证ERP系统的各种业务数据与实际相符。一旦检测出被遗漏的活动就要修正流程说明，或对ERP项目实施工作进行调整。这一阶段的重大收获是收集了大量的信息，以便将来使用。评审工作，进一步改进和重新设计业务流程都会用到这些信息。总结起来，阶段2的主要内容是：1、项目启动，组建各个流程小组，对用户进行最初的培训；2、建立流程模型，绘制流程图，对流程进行说明；3、将流程说明映射到ERP系统中，并进行讨论、改进和修改；4、明确定义重大的流程改动；

5、建立初步的逻辑和系统菜单；6、确立总体业务方案的范围。

阶段3：系统配置

配置阶段的目的是按照流程说明定制ERP，建立技术和操作环境，同时验证总体业务方案，这一阶段的成果是获得企业对总体方案的认可。为使业务方案更加符合企业的实际运作环境，供应商通过验证流程说明并访问企业方的专业人员，对总体方案进行补充和修改。在此期间需要配置选项，建立参数表，设定用户的工作岗位，设置系统安全项目，并做局部的调整和修改。工作进展到这一步，技术的要求就显得尤为重要。库结构、实体地址、及命名标准都需要定义。如果出现二次开发工作，要认真编写及验证相关的

软件开发技术方案。然后，服务器、企业网络及ERP系统软件都会被安装。同时支持整个软件方案的操作系统也会被安置妥当。一旦硬件开始运行，配置工作完成，企业的大部分修改程序已经测试通过并且正确安装，项目组的成员就可以开始使用整个系统。这时要集中培训项目成员并选择有技能的终端用户以完成在流程说明里所指定的任务。一般情况下，培训教程是根据流程说明或ERP用户手册早已编写好的。第一部分通常是“培训培训者“课程，之后是培训项目组成员。这些人将积极参与方案验证及作业说明的制定工作。在企业验收系统之前，业务咨询专家将根据流程说明测试整个系统。供应商一般会应企业要求对整个系统进行客户化配置。测试环境将模拟客户订单，采购订单，生产订单，会计凭证及交货的各个流程。模拟环境将会真实地反映实际系统运行时的业务处理流程，同时还会检测到某些例外情况和更复杂的业务组合。阶段3的主要内容是：1、第三阶段启动，粗审整体业务流程，确定实施方法；2、配置系统选项、指定各种表格和文件的操作员，设置安全级别；3、对项目组成员进行ERP系统培训；4、安装系统硬件、系统软件、进行必要的程序改写工作；5、建立系统操作环境；6、测试、验证总体方案，并获得企业的认可。

阶段4：系统实施

这一阶段的目的是建立产品数据库，供应商向企业用户介绍整个系统。这一阶段结束时应当成功地完成对整个系统的全面测试，并证实方案在启动后正常运行。

在此阶段，企业管理层和项目组成员应该确定整个系统能够满足企业的需求，并且对于在设计阶段提出的改进流程系统能给予充分的支持。为使方案能有效实施就牵涉到从当前数据库和ERP的额外补充数据库输入数据。项目组成员可以试验运行该系统，以确定系统在操作环境下的可行性。验试运行要有计划，并有组织地利用在配置阶段所用过的每一个流程的测试说明进行。测试小组要在测试说明上签字，并将该说明保存起来以备验证。试运行检测到的错误要由修正小组校正，并再次进行测试。项目成员要在这个阶段对大多数的终端用户进行培训，项目组成员的培训是在上一个阶段完成的。培训教材是根据各项作业说明和已定制的ERP文档而制定。最后要进行一次全面的测试。客户将在实际的操作环境中按照真实的业务量检测所有的流程和常规工作。其中包括终端用户负责的所有业务和操作。测试结果要被记录下来，形成最终的测试报告。在正式运行ERP系统之前，还要进行一次全面测试的仔细检查，项目小组要对测试结果进行评估，在决定“正式运行“之前，要完成所有修改和调整工作。阶段4工作的主要内容是：1、建立数据库，测试个案，作业说明；2、用户接面；3、数据的输入及转换；4、培训终端用户；5、测试个案，网络，全面测试。

阶段5：交付运行

这一阶段的目的是开始运行新的业务方案，保证所有业务顺利过度到新的处理方式，并且计划将来需

要改进的活动，这一阶段结束时，企业应当能够接受新的管理系统，同时标志着整个项目的结束。系统启动运行要经过周密的计划，系统启动日期是最后决定的，在此之前要完成主要文件和业务数据的转换，检查参数表，保存旧系统的最后备份。新系统要象以往的系统一样支持所有的业务，同时新的信息方案还要支持改进的业务流程。在所有的准备工作完成之后，才可以启动新系统。在召开项目结束会议之前，前阶段所遇到的各种特别需求，意见和建议，通常都会被列入有待处理的需求列表，这也包括由项目领导委员会保留下来作备忘或参考的可能项目，现在可以将它们分类和进行分析并输入到新的项目里。这些需求可以是流程重组，进一步改进系统所需的修改，或者培训课程需求等。ERP系统升级版本也将采用同样的方式实施。另外，在改进的实施计划中还要说明未来双方的合作概念。在这个阶段的最终活动是成功的总结并结束该项目。总结起来，第5阶段的主要内容是：1、计划启动系统；2、主文件和业务数据的转换；3、备份旧系统，预运行及正式启动新系统；4、企业验收新系统，项目结束，制定改进计划。

除去上述的专业要求外，在ERP项目的实施过程中要注意各业务小组之间的信息沟通，制定总体和局部的工作协调计划，及时发现疏漏，把握项目的总体进度。

参考文献：

① ERP在企业管理中的应用 《机械管理开发》 作者：李少宁 20xx/05

② 项目管理理论在ERP软件实施中的应用 《机械管理开发》 作者：邵玟 20xx/05

③ 企业实施ERP提升竞争优势的策略 《淮南职业技术学院学报》 作者：程礼 20xx/03

④ 《计算机时代——异构ERP系统集成技术与实现研究》 作者：王红军、孟庆国、阎兵、李耀辉、王

通20xx/4

⑤ 《ERP系统的集成应用》作者：金蝶软件<中国>有限公司

作者简介：

王靖先生曾担任IBM业务咨询服务部的资深架构师，有超过9年的媒体行业工作和系统设计咨询的经验，现在捷成世纪公司担任产品中心总监、熟悉电视台节目生产各环节及关键管理业务流程，其它行业经验主要包括电信及出版。

专业特长

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? 媒体企业总体架构规划 媒体企业应用整合 电视台业务流程规划设计 大型集成项目实施及项目管理

主要项目经验

中央电视台包括音像资料馆、现址SATA系统及音频网系统等，进行业务规划设计，应用体系架构规划，关键技术论证测试，IT系统集成设计及实施管理。

各地方电视台如安徽、黑龙江、南京等，进行数字电视内容管理平台系统业务及框架设计，全台系统整合设计。

教育

? 北京工业大学机械自动化工程

? 北京理工大学工商管理硕士

第二篇：项目管理论文-中级-《项目管理的核心人员-项目经理》

项目管理的核心人员-项目经理

摘要：世界经济全球化、市场化发展，推动中国进入一个与管理相结合的改革和与改革相结合的管理的新时期。在信息集成项目中，管理观念的更新、管理模式的创新，极大地促进了项目管理的发展。每个成功的项目管理，都需要明确最终目标、良好的计划和控制、合理分配资源和有效及时的沟通，项目经理在项目管理的各个过程，充当了重要的角色。一个能明确自己的职责、具备丰富的项目管理技能和知识的项目经理，是项目成功的关键所在。

关键词：项目管理 项目经理 系统集成

通过系统集成项目管理培训，对系统集成项目管理有了更深的认识，结合个人的知识，浅谈下项目经理的职责范围及在管理中发挥的作用，我们可以从项目管理过程和项目经理该具有的技能分析，从而肯定项目经理的核心地位。

成功的项目经理必须先明确自己的职责，即领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。换句话说，项目经理就是要在项目的管理过程中，协调各个团队成员的活动，让团队的目标和客户的需求达成一致性。

一、计划

计划就是决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。计划为工作单位和个人未来的行动提供了清晰的远景。在项目集成管理中，如果没有全面细致的计划，仅有里程碑式的粗略计划，那么就不能以此指导项目执行和控制，对项目的进度情况也难以判断；计划不细致，不全面，资源难以落实，成本不易控制，导致了项目的低效率，高成本。

  在项目管理中，项目经理要高度明确项目目标，确定项目工作范围及范围内的工作，即应该知道哪些要做，哪些不要做。首先定下目标，然后就该目标与客户取得一致意见，其次项目经理要与项目团队对这一目标进行交流，大家就如何成功完成项目目标所应做的工作达成共识，最后在项目经理的带领下，一起制定实现项目目标的计划，包括进度计划、资源计划、费用计划、风险管理计划、质量计划和沟通计划。

  项目团队制定好计划后，项目经理要与客户沟通，对该计划进行评价，以使计划更加切合实际。计划获得认可后，项目经理还需要建立一个项目管理信息系统，以便将项目的实际进度与计划进度进行比较。

二、组织

组织在这里可以理解为实现项目的目标及执行企业策略与方案。没有好的组织项目工作就会人心涣散，效率低落，时间浪费，团体之间不合作，不团结，最终导致项目的失败。项目经理作为项目组织的直接管理者，他们要负责项目团队的组建，分配项目团队角色等等任务，他们的组织行为直接影响到项目的成败。

在项目经理对项目组织管理中，因注意下几点：

1、项目经理要决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由承包商或顾问公司完成，对于那些由组织内部进行的工作要进行任务分派，授予他们相应的权力。对于由承包商完成的工作，项目经理应对工作范围做出清楚的划分，并与每一位承包商协商达成合同。项目经理的组织职责主要是努力为项目实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置，从而，保证高效完成项目目标所规定的各项任务。

2、组织工作应营造一种工作环境，使所有成员都能士气十足地投入工作，也是最重要的。领导就是营造一种良好工作环境的方法，这种方法通过有效的沟通和激励，使组织成员能够心甘情愿努力地为实现项目目标而工作。项目经理是要通过项目组织中的每个人员来完成项目目标，因此，领导职能是必不可少的。向目经理的领导职责主要是充分运用自己的职权和个人权力去影响他人，与组织成员进行有效的沟通，对每一个成员有效地激励，并有效地解决可能出现的各种矛盾和冲突，使项目组成员齐心协力地全心全意地工作。领导的本质是下级真心诚意的追随，作为一个项目经理，项目组成员常常来自于不同的职能部门，具有不同的专业特长，要使大家在一个临时性的组织努力工作相互协作，更多地要以自己的博学和能力获得成员的热爱，要能营造一种工作环境。

三、控制

控制就是跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较，发现问题，及时纠正，以保证项目计划的有效实施。项目经理的控制职责主要是全面对项目进行监控，了解项目实际进展状况，及时发现偏差，并采取措施加以纠正，使项目工作处于受控状态。项目经理需要了解完成目标要做的工作，并分配给组员，定期对组员的工作进展、时间进度及成本的相关数据进行监控分析，对以上的工作超过预期计划的要及时采取措施。不能采取等待和观望的方法，积极的把问题消灭在萌芽中。

  除了在项目管理过程中要发挥领导作用外，项目经理所应具备的一系列的技能：领导能力、团队建设、沟通协调、解决问题和总结的能力等，是项目成功的必备因素。

一、领导能力

  项目团队能否取得圆满的工作成果，与项目经理的领导能力直接相关。项目领导个人的力量是渺小的，项目经理的领导作用就是要用其精湛的领导艺术为大家创造一个良好的工作环境，发挥团队中每一个成员的聪明才智和冲天干劲。只有这样的团队才会成为一支具有激情与活力的团队，团队的力量才能发挥到极致。

  首先是项目经理要信任项目职员。努力去了解职员，了解他们的潜力和才干，并放手让他们去干自己的工作，有助于让职员相信自己，并能做的更好；鼓励职员去管理自己的时间，让他们找到最适合自己的效率最高的工作方法。在我参与的几个项目中，项目经理在给职员明确了自己的职责和工作范围后，抱着信任的态度从不介入具体的工作中（当然前提是项目经理选择的项目成员都是值得信任的），但是会阶段性的了解一下工作的进度，这样职员反而会增强自己的责任感，大胆运用自己掌握的知识能力，出色的完成任务。

  其次是项目经理要给成员荣誉。让每个成员都有荣誉感，在公共场合适时的表扬，在私下对职员提出批评。在公共场合批评职员，绝对会让职员心灰意冷，挫败工作积极性；如果是误会引起的批评，更会让职员怀疑领导的意图，甚至不信任这个团队。

二、团队建设

  建立一个健康稳定、富有凝聚力和战斗力的团队，是项目经理的全部工作。塑造团结一致、积极向上、积极协作的团队精神，才可能会成为一个高绩效的团队。

不论在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都需要团结一致，发挥各自主动性，在最短时间内将问题细化和明确下来，缩短开发周期。保持项目小组成员高度的热情使得项目迅速得到突破，达到预期的要求，是项目经理真正最重要的工作。

人尽其才，既尊重项目约定的规则，又尊重个性充分发挥每个人的潜能，是团队精神的基础。关注成员的真正心理，激发成员责任心，形成团队核心价值观，加强团队凝聚力，更多的是项目经理的责任。

  比如IT项目经理必须关心程序员；要有宽容的心态，特别是对程序员；要甘于作幕后英雄，不斤斤计较；要维护公平原则。为了有效地对团队进行管理和支持，保持团队的团结一致、积极向上的气氛、互帮互助和高度的热情，项目经理需要扮演多种角色，这样才有助于建立并维护一个高效运转的团队，保证项目快速向前推进。

三、沟通协调

  项目经理必须要协调好项目组内的沟通、与公司领导层的沟通以及与客户的沟通。频繁、有效的沟通可以保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题、征求改进项目工作的建议、保持客户的满意度，避免发生意外。

  项目经理应该了解项目成员的特长和兴趣在哪里，以便更好的交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。注意倾听团队成员的意见和关注所在，主动与团队成员接触，平时要舍得在下属身上花些时间和精力，并作适时的犒劳。

  项目经理也要善于与公司领导层沟通，这是获得必要的资源支持的保证。有什么计划要执行或调整是预先做好书面材料发送给领导们。和老总搞好关系，他才会信任你，还会源源不断地支持你。

  项目经理要与客户保持沟通，使客户能及时了解情况，并了解客户对项目的期望是否有什么变化。为使客户在项目的整个过程中满意，项目经理与客户应该定期交谈。比如定下每星期的某个时间与客户电话交谈。

  有效的沟通，可以让大家了解到项目的进展情况，加强各方有利资源的关注程度，还可以明确各个组织的责任，避免项目经理与公司领导或与客户的分歧引起的责任不清的问题。

四、发现解决问题

  尽早发现问题要比解决容易。项目经理要能及早预见并发现问题或发现潜在问题，才会有充裕的时间来设计出成熟的解决方案，这样解决问题的代价也会小一些，影响也会小很多。

  项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并予以解决。对发现的问题，要积极查找更多的资料并进行询问调查，澄清问题，弄清问题的实质及其复杂性。项目经理应向团队成员征求解决问题的建议，依靠大家的力量才能找出最佳的结决方案。

五、总结的能力

  项目经理要善于总结，只有不断地总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程。

  项目经理不是孤立的一个人，而是必须融入团队之中，总结的过程也要多吸取别人的意见，不要武断做出自己的结论。哪个项目经理都不可能是全才，什么都懂，比如在软件开发流程上，针对各种流程的改进，要和那些专攻方向不同的人一起总结，以便找出一条切实可行的改进方案。

    态度决定一切。明确了职责、具备了管理技能，项目经理更应具备良好的态度。一个自信、有决心，以身作则、不向困难低头、善于总结经验、永不言弃的项目经理，是项目成员的精神支柱，是项目成功的最基本动力。