生产车间的现场管理
生产现场管理的核心是人，人是贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。所以个人认为，要做好现场管理首先得做好以下几点：
少管多理、公正透明
员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约速，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不是等于“不管”，对车间的管理，应该更多的体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内， 各 岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。
车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或有效方法进行解决，才能取得良好的实行效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，让好的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有差异的地方，做到谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前是人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，因此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。 无缝裥接、勤于巡查
“下一道工序是上一道工序的顾客”，其意思就是阐述了生产现场上下工序之间裥接的重要性。每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。生产主管的主要作用就是减少不同岗位之间在生产过程中存在缝隙的数量，能够及时的发现这些缝隙并解决。首先要做到的就是现场多监督、勤巡查，现场巡查切勿走直线，只有“之”字形地走，才能及时发现问题。当问题出现的时候，主管首要的责任就是去消除生产异常，保证正常生产减少时间和消耗的浪费，而不是一味指责、更不是斥责。其次，做为主管不要单一的强调巡查的次数，而是在现场巡查中的眼睛要不断的转、不断的发现异常，并能在最短的时间内找出对策消除异常保证全部的员工都能正常工作，这样，无缝裥接才真正做到了实处。
布置得当、沟通到位
生产主管现场的指示错误或指示不当是重大的管理缺陷。因此，在车间每天的早班会中，针对出现的问题，主管一定要对每一道工序都布置强调清楚。生产主管不是实际的操作者，许多时候主观果断的方法是不可取，反而会使问题的解决更加复杂和麻烦。因此，及时的进行现场沟通，多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的建议，让员工自觉自愿的想方设法解决问题。对员工来说，主管就是一个标杆，你是什么样，员工就是什么样。生产主管无论是在现场巡查的时候还是在实地解决问题的时候，千万都要注意自己的肢体语言和行为，从举手投足之间让你的员工接受你，并从内心里觉得你在关注他的工作。也只有带着一颗细致的心到现场，主管们才能清楚的发现问题。
责任分明、减少浪费
现好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划分”到个各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减速少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯
有从改变自身及其员工观念开始做起。 总之，生产现场管理的好坏是生产主管自身素质的最值接的记分牌，多理顺、勤走动、重沟通、少浪费，生产现场的问题才能被及时发现和彻底解决，生产管理才真正上了新台阶，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地！
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2010-10-12
“日清日结”要“清”什么？“结”什么？ 一、日清：每天上班前，你必须清楚：自己今天要做什么？自己的班组团队今天要做什么？团队目标是什么？
1、我要做的工作：
A、哪些是重要的必须要在今天就完成的工作，必须要集中时间认真地做。这项工作对组织或团队有么什么要求？做完后必须要向谁报告？或向谁通报？有哪些技术性的问题需要事先向谁请教？需要谁来帮助？
B、哪些工作是团队中和其它部门进行配合的工作，但是需要我事先先给予什么帮助的？我必须要在什么时候安排时间完成此事比较合适？
C、今天的工作中是否有需要上级领导或其它部门配合帮助解决的事项？要提前通知配合部门，应该安排在什么时候比较合适？
D、今天的工作中，哪些是团队成员共同进行完成？我必须要做哪些事先准备，那样的话我不影响别人的时间资源。
2、团队的工作：
A、哪些工作是重要的并且要在今天就完成？工作分配方案如何向团队讲解？最后时间限定了吗？作为上司，我在这项工作中我自己要做什么？
B、今天会有哪些员工请假或缺勤？需要安排那些人补位或需要那些部门配合什么？配合部门应该要注意哪些事项？必须明确注意事项的问题。
C、今天上级有什么指令安排？各部门都接到通知吗？主要那些部门要负责那些工作？对上级指令都清楚吗？
D、今天有那些员工情绪不稳定？需要那个部门人员配合沟通吗？在什么时候？在什么场合？用什么方式？要谈什么要解决什么思想问题？
E、今天班组有出现那些问题?占用团队多少时间？比如是：机台、质量、材料和其它部门因素等引起流水线停产。 “日结”：在控制的各项资源的时间基础上进行计划分配安排工作。具体体现就是任务的安排与落实。这是我们管理都必须要坚持训练的执行力、执行训练具体的内容。
二、每天下班前，我们必须要总结一下：我今天都做了什么？我的团队都做了什么？有没有达到计划和目标，完成的目标是否有价值的吗？有没有存在一些不如意的问题？
A、今天没有完成的计划和目标工作，原因何在？是因为什么原因造成没有部分完成？还是资源没有及时到位？以后遇到同样的问题，要如何去避免？今天没有完成的工作，对其它部门和同事工作有什么影响？他们会有什么埋怨？
B、今天班组出现哪些问题所占去的班组团队多少时间资源？有没有价值？
C、哪项工作工作质量最好？哪项工作质量不如意？需要以后在工作上进行如何改善？
D、今天团队工作安排落实中发现了什么？谁的工作安排的最好？谁的工作没有安排好？谁的能力有得到体现？谁的工作责任心没有到位？谁还闲着？
E、哪些工作浪费时间资源最大？原因是什么？是在人力资源配备方面？还是整个流程环节质量存在问题？
F、今天其它部门与本团队的工作协调怎样？我们是否浪费组织时间资源？其它部门是否浪费了部门时间资源？ G、评估一下：今天自己团队精神和工作质量的效果、效益、效率、效力。是否达到我们预期的目标？是有价值？还是无用功？
通过“日结“管理者都可以自我训练自我提升管理能力和素质，更能提高发现问题、分析问题、解决问题的基本功。因为每一个提问，都可以将我们的思维向更深层级推进。也许我们在思维推进时遇到困难，会出现中断现象，无法再想下去，或不想下去。但坚持天天“日清、日结”，“问题”就会带着我们管理者成长。特别是对时间资源的管理能力会逐步自我提高。
日清日结除工作以外，还要将日清日结所获得的信息与问题分析与全员共享，在次日工作时早会上通过工作辅导与员工共享，这是非常好的工作法，对属下员工提高发现问题、分析问题、解决问题的能力是最好的训练法。
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2010-10-12
个人职 业 素 养
常常听到一些企业负责人在用人很有感慨，现在市场上招聘到具有一定专业人能力比以前容易些，但过段时间后就暴露出某些致命的不足，如缺少合作精神、说话容易伤人、听不进意见或建议、太看重现实的报酬等。
这样一些人到底要不要重点培养呢？令这些企业负责人很伤脑筋，企业严重缺少真正意议上的人才。
企业人力资源部在招聘人员时，大多注意受聘人的专业能力上，缺少对其专业素养的测评上，如此使得企业在招聘上造成不少浪费。国内在专业素养选拔上，也基本是个空白，这也我忧心的地方。专业能力上的不足，可以通过一系列培训在短时间内基本达到，但专业素养却是难通过培训在短时间内形成。因为专业素养足与个人的价值观、态度、个性相关。
价值观、态度、个性这些都与个人成长过程紧密关联，与之相关人相当广泛，有：父母（还更多的亲人）、老师、同学、邻居、朋友、领导、同事和环镜等等。
由此得出、个人专业素养的形成，不仅与家庭相关，也是与社会相关。而我们今天的教育存在严重失职，多的将精力放在分数上，而忽视价值观、态度、个性上的正面教育。我们经常能看到这一方面的报道。
现在，社会仿佛不太缺物质与金钱，但很多人没有了信仰，没有了自己的行动价值观，没有了对待人、工作和生活的正确态度，没有健全的个性和人格。
这是个令人不开心的世界。生活好了，但过得不开心的人却大有人在：工作有了，便总觉得累人；家庭不错，但总抱怨不断??
我们活着究竟是为什么？
社会需要具有价值观的国民，企业需要具有专业的职业人。
让我们暂且放缓过于激进的脚步，回过头来重拾被我们丢失的正确的价值观、态度、个性。
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2010-10-12
学习型班组
学习型班组是学习型组织的一部分。是企业的竞争力取得于企业内部组织的学习力。他认为可以通过“自我超越、改善心智模式、建立共同目标、团队学习、系统思考”建立学习型班组。
班组是企业的细胞，是企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的具体实践者。“班组”组织内员工素质的高低，直接决定企业可持续发能力和竞争力；班组建设的水平，直接体现企业综合实际力和战斗力。
学习型班组的核心理念就是创新，通过创建学习型班组，勇于创新的理念不断深入人心，逐步营造出“勤奋、严谨、敬业、奉献、负责、宽容、友爱、公正”的班组改善创新文化氛围。创新的思维模式和管理方式必将带来创新的成果，不断的学习给学习型班组带来的不仅仅是管理的创新、思想文化和行为方式的变革，更重要的是知识的积累、能力的储备，使之在企业的发展进程中始终强劲的活力和新鲜的功力！
在学习型组织中，学习不仅仅是读书、听课、上网获得知识和信息，更重要的是实践、创新、认识，新事物、探索新规律的过程。通过开展形式多样的话动，激发、调动班组成员去获取知识、更新知识、提高技能。
学习型班组提倡“工作学习化、学习工作化，，终身学习”的指导思想，让班组成员在各项活动中充分理解和体会到“我工作，我快乐，我学习，我受益”的乐趣和好处。
学习型班组的建设离不开班组成员“共同愿景”的制定，这是实现团队学习的基础和保障。班组每个成员都设计制定了具有终身学习的理念和与本班组共同目标相一致的个人阶段学习计划或能力培养计划，并严格按照计划系统地开展学习、活动。
比如、由班组制定出月、季、年学习计划，并结合班组生产工作实践，定期开展班组学习活动，反班组学习活动始终贯穿于创建优秀班组、模范班组工作之中。
再就是要有计划地组织班组成员、班组长在岗培训和离岗轮训，支持鼓励职工、班组开展读书活动制定措施，创造条件，实现职工广泛参与。班组长要先一步，处处发挥表率作用，班组职工之间相互信任，相互支持，相互门交流与沟通。
学习型的组织强调的就是在共同目标和团队精神的支配下，运用现代管理手段进行班组管理，在全面完工作任务的同时，努力提高班组的学习能力、执行能力、竞争能力、创新能力和班组民主管理能力。
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2010-10-12
班组管理
班组管理：班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力，改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。班组管理的范围及要求在不同性质的企业差别较大，下面以国有企业班管理为例进行说明：搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作：
1）提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业操作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2）营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。
3、加强班组管理。生产期间，应定期召开班组讨论会，要求班组职工都要积极提出一些合理化建议充分发挥班组监督作用。
4）加强8S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“8S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节安全、节约环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫舒适的工作环境。
5）发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选择、培训、考核、激励等工作。班组长要做表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让员工效仿，还要衡量班组长是否合格基本标准。
6）强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
7）开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每位职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
8）健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，成立班组建设工作领导小组，行驶指导和监督的职能。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
9）健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长带头，任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员，管理落实到人头，形成人人有事干、事事有人管。
10）建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准。
11）生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三
12）加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法：注重半成品基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日走规范化。
13）建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法：三是定期对实施结果进行评价，不断推动改善班组管理工作。
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2010-10-12
第二篇：工厂车间现场管理
工厂车间现场管理
培训目标：
·转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识
·清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求
·掌握现场管理者做事原则与沟通方法
·明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队
·掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
·学会沟通、批评、表扬下属的技巧
课程背景：
车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员 等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。
然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。
作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？
▲员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成
▲同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用
▲现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆
▲工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火
▲布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距
▲团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情
▲自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等
如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、 效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用 的现场管理方法。
案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！
课程大纲：
第一章 现场管理者的角色认知
·现场管理的问题和管理者的角色定位
·忙碌的小马：现场管理者的问题
·什么是管理
·管理的五大职能
·现场管理者的角色
第二章 现场管理者的角色意识
·岗位的五个基本问题
·企业所需要的人才
·现场管理者应具有的七大意识
·现场管理者的行动指南：失败与成功的现场管理者
第三章 现场管理概要
·现场与管理
·生产活动的要义
·生产活动的六大目标
·生产现场六项管理的基本概念
第四章 现场人员管理
·情境领导模型
·情境领导在现场管理中的应用
·现场领导风格的案例
·下属的成熟度与现场领导风格
第五章 一流的现场管理
·作业/品质/设备/安全/成本管理
·一流现场管理的方法和工具
·员工心目中一流的现场管理者
·何谓一流的现场
第六章 问题分析方法的现场教导
·现场经常出现的问题
·简单问题的分析方法训练
·复杂问题的分析方法训练
·何时需要进行员工教导
·如何确保教导成果
第七章 现场OJT教导技能训练
·工作教导容易出现的问题
·工作教导的四阶段法
·作业指导书的编制要点
·工作教导的相关资源
·总结
第八章 现场工作关系
·良好工作关系的基本原则
·如何表扬下属
·如何批评下属
·建立良好的工作关系
·管理者积极和消极的态度带来的不同结果
第九章 现场人际关系
·发生人际问题的原因
·性格区分原则
·四种基本性格及现场人际关系处理
第十章 现场沟通
·沟通模型
·建设性沟通/换位思考
·成功沟通的基本原则
·向上/平行沟通的技巧
·如何给下属反馈
·现场激励黄金法则
讲师介绍：谭老师
高级咨询师，高级培训师，曾任世界500强企业三星某公司质量总监。在三星工作10多年，先后从事过新品开发、生产制造、革新改善和质量管理的工作，担任过研发、制造和质量等多个部门的经理和总监职位，具有丰富的现场管理和团队建设的经验。曾任三星内部管理培训讲师，主要擅长从班组长到经理等不同层级的管理者领导力提高训练课程。在三星工作期间，还担任TPM、标准化和LEAN 6SIGMA项目推进LEADER, 主持并领导完成各种改善项目40多个，为公司创造效益7000多万元。
曾培训过500余家企业包括JOHNSON CONTROLS（延锋江森），诺基亚、施耐德、熊猫爱立信、拜耳医药，揖斐电电子，利达华信电子，红牛维他命饮料，采埃孚伦福德汽车系统，苏司兰能源，蓝星清洗，诺维信，富士通天，百麦食品，深赛格，烟台海普、西子孚信、德科斯米尔等。