绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。
绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源
绩效面谈的问题与困惑
绩效面谈的问题与困惑主要有：
?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待
?个别员工对待考核无所谓
?员工不认账
?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际
?上下级不认同
?对HR部门不认同
?准备不充分
?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面
?对过程的关注和辅导欠缺
?面谈中缺少工作中的实际例子---
【案例1】
在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
【案例2】
某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：
1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；
2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：
1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；
2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？
【案例3】
某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？
分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。
绩效面谈难谈的根源(一)
绩效面谈难谈的根源
绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。
?技术性
技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。
?错误的理念
对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。
?缺少文化
员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。
?目标太高
给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。
?只要结果
现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。
绩效面谈难谈的根源(二)
企业文化与绩效的关系
企业文化与绩效的关系主要有：
?绩效管理和企业文化的相同点
两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
?不能把绩效管理等同于企业文化
企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，
从而更快更迅速地形成良好的企业文化。
绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。
绩效面谈中的沟而不通
绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述：
?简单沟通
简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。
?有效沟通
有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。
?高效沟通
高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。
?沟通不当
沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。
?没有沟通
没有沟通指根本没有沟通这个行为。
?沟而不通
沟而不通指面谈后没有达成共识。
有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。
【案例】
两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。
同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。
沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都不同。 可怕将问题留在工作之中
1.员工心中有本账
事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。
【案例】
某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。
2.沟而不通
沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。
【案例】
在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。因为没有结果，再谈下去也会没有结果。
影响沟通的因素主要有以下几个方面：
?情绪因素
由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不好的印象。
?表达方法
说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。
?个人因素
世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的做法。
?环境因素
在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。
3.缺少过程管理
明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。
如何充分准备
绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备：
1.主管要准备什么
作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧
?拟定面谈计划，明确面谈的主题
?预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料
?在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求
主管应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。
?收集各种与绩效相关的信息资料
?为下一阶段的工作设定目标
2.员工要准备什么
先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。
个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。
一般而言可以分为五个部分来写：
?回顾绩效
先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判。
?对应着绩效标准描述工作表现
凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。?自我评价
如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。
?提出改进的计划和下一阶段的目标
?需要那些支持和资源
表4-1 经理和员工面谈准备表
经理 员工
1.提前一星期通知员工做好准备
2.准备计划、相关资料
3.搜集绩效信息
4.心里、情绪准备
5.评定下属绩效完成的情况
6.为下一阶段的工作设定目标 1.回顾绩效计划
2.评定本阶段绩效完成的情况
3.找出表现优秀及需要改进的地方？
4. 设定下一阶段的工作目标
5.需要的支持和资源是什么？
如何做绩效面谈的培训
1.绩效管理培训，增强员工的心理认知
单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行：
?结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。
?人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，
加深其内心对绩效管理的认识。
?培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。
?组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认识，从而达到破除心理障碍的目的。
2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍
企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目前，在世界500强中至少有80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。
因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。
企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心态，改善员工心理模式的目的。
【案例】
通过心理培训中的若干训练，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工乐观积极的心态、宽容的品质、良好的情绪控制和压力管理的能力，树立起健全的心智思考模式，从而消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题。
当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到了员工的支持和鼓励。
如何与下属谈考核指标
（一）绩效指标
绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有：
1.绩效指标的概念
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。
2.绩效指标存在的问题主要体现
?主观偏差
这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。
?绩效标准难定
不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。
?绩效的影响因素难于消除
影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除
这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。
?考核指标的公平是相对的
尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。
?结果流于形式
这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。
?对人不对事
特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。
因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。
3.绩效指标的选定
如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核指标方式是360度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门，考核指标就很难制订。
绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则： ?目标考核为主
企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 ?量化指标为主
目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。 ?全面考核
不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。
?开放式标准
指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。
根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系：
?业绩考核类指标
针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。
?技能类指标
能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、
文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。
?态度类指标
尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。
?工作强度类指标
广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。
（二）和下属谈指标
1.一颗公正之心
作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同，
2.让下属感到公平
员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。
3.给下属思考时间
让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适应这个氛围。
4.计算分析
计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下一步工作做好预算，为员工指明方向。
5.对比
和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标同意，比较容易接受问题。
6.数据
数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。
绩效面谈中棘手问题的处理
1.员工拒绝当场签名时，怎么处理
当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢慢去说服，去指导他的问题出在那里，
让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个字。
2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理
当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。
3.与员工发生争论怎么办
和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。
4.员工不胜任怎么办
员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合同，这个在《劳动法》里有明确规定。
绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。
营造良好的面谈氛围
营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。
1.融洽的题外话
简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。
2.拉近距离
?称呼上的拉近
【案例】
如果你平时喊他是杨助理，建议在面谈中改成小杨，假如是同乡，可以喊他小老乡，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的给他一点别名也可以。
因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。
?距离上的拉近
要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲，有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。
3.环境
面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有就是周围环境。
【案例】
有些企业在面谈的那段时间，特别注意环境。一个新的标语，一进门听到优美的歌声，走路时看到路边有意换了的鲜花，宣传的图片，包括主管桌上一盆他比较喜欢的花，而且会议室的布臵也不一样，会议室的颜色，会议室的一些桌面摆放，这些都是都可以营造面谈氛围。
4.用道具
道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其他东西。
【案例】
一个销售经理跟他的一个下属在抽烟室谈，谈的时间一共是一个半小时，抽了两包烟，但是两个人沟通以后效果非常好，他们几乎没谈绩效的事，不过两个人所有的问题都解决了。
因此可以说，这个器在面谈中有异曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根据具体问题和员工的特点选择更利于面谈成功的道具。
用提问调整面谈的方向
（一）提问的方式
1.开放式提问
开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
2.封闭式提问
封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、“头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确的提问，必然需要明确的回答。
3.限定式提问
限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。
（二）回答的方式
1.直接式回答
有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉他不赞成或赞成这样做。
2.反问式回答
当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常用。
3.报告式回答
有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的甚至需要长篇大论。例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？”
我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。
（三）不让下属在面谈中找“理由”
为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言：
?我们看一下上月的原因在哪里？
?你是不是要找点自己的原因呢？
?你看我怎么能够帮到你？
?你怎么觉得我不支持你？
?可能是事出有因吧，都有哪些呢？
?这件事不做好你不需要找点原因吗？
?你说的这个观点值得我考虑？
?我不觉得这个事我有责任？
面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？
【案例】
现场演练
员工：头，如何提升我的绩效呢？
员工：头，不知道我这样对不对？
员工：头，我的指标能不能低一点呀？
请举一个限定式问题：
员工：头，如何提升我的绩效呢？
用数据来说话
用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。
面谈中要控制你自己
面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈：
1.控制面谈节奏
有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设臵的常见原因。
2.控制面谈的目标
不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标，并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应
该由谁解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。
3.情绪调整
面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷。因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。
4.情绪控制
绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这样会使面谈越来越难。
面谈中异议的正确处理
面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？
1.投石问路
在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。
【案例】
在刚刚推行绩效时，想给员工定80万，定10万，都有方法可算，这样就会遇到一个问题，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情况，定10万，也许就能完成15万，而多了他就不做了，要么定10万，而只能完成8万，定高了。
其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一个交点。
2.拿出绩效证据
必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。
3.说出他所担心的问题
有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键。只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障碍。
4.区分
要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。
5.指明
通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎么做，指明以后的行动方案。
获得下属的认同
怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。
1.开诚布公
开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。
?建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。
不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和员工开诚布公的谈。 ?对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上,对症下药,落实绩效改进计划。 营造融洽的绩效面谈气氛。
?绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管一起去不断改进绩效的。
?在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重犯以前的失误的可能。
2.以心换心
?管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。
?对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存在的一些偏见和个人的岐想。 ?公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。
3.反复沟通
绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、寸步难行甚至后悔莫及。?在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在反复沟通中分析和解决问题。
?沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。
?科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。
?在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次，需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。
4.资源匹配
资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源。为了
发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配，把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位臵，使人这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。
5.站在下属的角度思考
?站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作用。
?管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。
?对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。
?站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求，再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏来自下属员工心悦诚服的响应与追随。
推行绩效管理而不是绩效考核
从目前看，谈绩效考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，谈绩效言必谈考核，谈考核言必谈量化，似乎除了考核和指标量化，绩效管理再无其他东西。绩效管理和绩效考核其实是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，也不能等同。
1.两者的概念差别
?绩效管理
绩效管理是经理和员工就绩效问题所进行双向沟通的过程。在这过程中，经理和员工在沟通的基础上，帮员工定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总之，绩效管理是经理和员工对话的过程，目的是为了提高员工的绩效能力，使员工的努力和公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
?绩效考核
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪和奖金）等提供依据。
2.两者的区别
?绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
?绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；
?绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；
?绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；
?绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；
?绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核使经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
3.两者的联系
绩效考核是绩效管理不可缺少的一部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业提高理想的绩效水平。
因此要改变绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效是管理出来，而非考核出来的，企业要推行绩效管理而不是绩效考核。
开开心心做绩效
1.激励机制
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。激励机制最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此做绩效时同样要注重激励机制。
激励机制主要包括以下几个方面：
?物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等。物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
?多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。
?充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
影响员工工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。因此，应根据员工的个体特点，实行不同的激励原则。
?经理的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
经理的行为对激励制度的成败至关重要，因此经理要做到以下几个方面：
①经理要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；
②经理要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；
③经理要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
2.文化活动
企业文体活动有着丰富多彩的内容和形式，比赛是各项文体活动的突出特点。员工们在参加各种竞赛时，
其潜在的品质和思想作风最容易真实地表现出来，而规则、道德、精神文明规范等都是有效的教育措施。而且这种教育过程是在极为自然，生动活泼的活动中进行的，一般都会收到较好的效果。国际知名人士指出：“文体是一种行动的教育，一种潜力巨大的教育力量。” 可见，文体活动可以多方面地培养员工良好的道德和意志品质，培养遵守纪律，顾全大局等好作风，还可以在活动中和他人比较，互相学习，互相帮助，赞扬对手的成功从而得到精神的升华。体育训练比赛等，提升了自身道德气质素养，整体精神面貌大为改观，有力地提升了员工们的精神文明建设水平。
参加活动的员工，都有争取好成绩和尽快实现追求目标的心理动机。为此，他们有必要不断开发和发展自己的最大能力和应用好的方法。这种创造性的心理动机与行为，能使他们逐渐形成乐意接受各种挑战的心理准备。在当今新经济环境下，企业竞争千变万化，十分激烈，员工必须发挥出自己的聪明才智，在最短时间内生产出质量好，品种新，销路广的产品来，抓住一切机会实现经营目标，争取最大效益，否则商机不待，稍纵即逝。因此，企业通过开展各种不同形式的文体竞赛，动员和鼓励员工投入到活动的创作或竞赛中去，把比赛中不言失败，争取胜利的品质带到工作岗位，使员工真正具备进取精神和竞争意识。而这些做绩效也是同样重要的。
3.学会定规则
企业要根据自己的具体情况，制定相应的规则，有利于有效的管理企业，具体规则可包括一下几个方面：?总经理面谈的约法三章
①总经理不能发脾气，因为要开开心心做绩效，总经理在这个时候不能发脾气；
②总经理最后一个发言；
③如果这个问题总经理现在不能解决，那么一定要有一个解决的时效承诺；
如果在一家公司，总经理都没有办法解决的问题，就是一个更难的问题，所以总经理一定要给出一个解决问题的时限。
?会议规则
也就是给总经理定的规则。
【案例】
某企业在开绩效启动会时，老总整整迟到了20分钟，进来后告诉大家不好意思，客户太忙，正在等他，然后又说绩效很重要，这个项目非常重要，然后就拎着包到外边去见客户了。
老总都这样，下面的员工会怎么想呢，绩效还重要吗？因此，一定要给老总定一个规则，树立老总自己的威信，才能领导下属。
?虚假数据
绩效里难免有虚假、不真实的数据，。对于这种情况不要提前定规则，因为员工会情绪抵触，发现问题再去解决问题，首先私下里沟通，然后建议沟通，第三次就要开始定一个规则，而且这个规则大家一起定才有说服力。
?绩效申诉机制
为了给员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉机制，这一系统的主要功能是：
①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；
②给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息采集的证据；
③减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。
不要让你的绩效短接
1.信息系统
信息系统的投资已经成为当今企业战略管理的一个严峻问题。一方面，企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提高企业价值和发展潜力、提高企业核心竞争能力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层施加了压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解信息系统对企业目标的贡献程度，更好地利用和改良企业信息系统，这些已经成为企业所日益关注的核心问题。
企业信息系统可以看作企业大系统中的一个子系统。随着信息系统在企业中的重要性增强，信息系统绩效对企业绩效的影响力逐渐增强。它对于企业交付预期的产品和服务目标，支持企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。有必要建立起企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解企业绩效指标如何通过信息系统指标实现优化。
2.内部专家
内部专家指HR，也就是指人力资源，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用。
HR们需要围绕这个问题来问一下自己：要达成商业目标，到底需要些什么？这一问题可以延伸为： ?企业需要什么样的人才？
?企业里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这样的人才？
?哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？
?为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和保留人才，需要建立起什么类型的文化？
?什么样的组织结构和系统设臵对企业是有利的？什么样的结构会阻碍目标的实现？
规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是HR部门及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，HR功能与企业运营目标的脱钩，意味着这个企业对很大一部分竞争能力的放弃；在竞争非常激烈的市场环境中，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用，在推行绩效中也会起到积极的作用。
3.流程层面
绩效包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环，这个过程是连续的，没有短点。
另一方面在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设臵不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。使流程清晰畅通，不要让绩效短接。
4.制度改善
世界上没有一套绩效制度是可以永远不变而仍然能够持续运作良好的。随着时代与环境的变迁,一个机构的绩效制度也应该持续加以改善、精益求精,才能跟上社会变化的脚步,具备时代的价值而不被淘汰。 不要让你的绩效指标一错再错
选择合理的指标是非常重要的，否则一旦这种指标得以应用，其结果就会一错再错，严重影响效益。因
此设定指标要符合一定的原则，从而减少一错再错。
1.绩效指标的特点
?有因果关系
?有长期和短期的
?有数量型和质量型
?有结果性的和行为性的
?有团队的和个人的
?全方位透明的
2.设定指标的原则——SMART精明原则
?Specific 具体的描述
?Measurable 可以衡量的
?Achievable 可以通过努力实现的
?Result oriented 有结果导向性的
?Timed 有时间性的
3.抓住关键绩效指标，不可面面俱到
选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。
4.注重指标体系的关联性和一致性
大多企业在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
5.不要片面追求指标的量化
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360度）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
6.充分沟通，避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
因此，设定绩效指标是一个很重要的事情，一定要充分考虑，不让它一错再错。
下图是一个设定合理指标的流程图，大家可以借鉴。
绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业没有绩效面谈或者面
谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。
什么是绩效面谈
1.绩效面谈的概念
绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
2.对绩效面谈的理解
?绩效考核
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
?是双向互动的沟通过程
沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！
?要激励下属
领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。
?要不断改进
如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处
绩效面谈的好处有下面几点：
1.找出问题根源
通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。
2.探讨解决思路与办法
通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决问题的思路和办法。
【案例】
如果发现100个问题放在哪里，请问你是什么样的状态。满脑子都会想这个事情怎么办？怎么办？怎么办？……所以如果到了这个地步，更多的是让你进入真正系统思维的状态。
3.明确企业需匹配资源
下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。
4.约定绩效改进时效
绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。
绩效面谈的作用
绩效面谈是绩效管理的关键环节。
1.“解压器”的功能
特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在10天到半个月之间，一般不会发太大的火。
【案例】
一个部门经理，气愤已经到了公开跟大家说，你们这样做我不赞成，这个事我要找总经理去。已经冲突到了这种层面。总经理跟他接触了5分钟的时间，他出来说：“想跟总经理说的话没说，被他几句话说完之后，我晕晕乎乎的就出来了，后来仔细想了一下，算了这个问题已经解决了”。
这样的沟通是非常有效，说明这位总经理一定是个沟通高手。不管什么问题，不用探讨，如果你能做到这种程度，你会发觉真的还有“解压器”的功能。
2.“兵器库”的功能
兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。
3.“蓄水池”的功能
有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。
图2-1 绩效面谈的作用图
三种重要的绩效面谈(一)
三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。
1.定期面谈
定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。
三种重要的绩效面谈(二)
2.绩效会议
会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是：
?公布各部门考核结果
?公布各部门绩效的整体评价
?发现各部门间存在的问题及解决办法
?提出绩效改进的意见与建议
?认为需要讨论的其它相关问题
?形成会议纪要
【案例】
本月绩效会议中,生产部总监对采购总监提出质询，9月份材料未及时到位有100多项，而要求我们月度未达到的则是零项，我们无法完成。采购总监在会议上承诺：我们本月材料到料及时率奋斗目标最高不超50项。
总经理当场裁决：采购部必须承诺何时能做到及时到位，每月进步的目标和具体的行动计划。 启示：
?考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。
?公司要定期对指标进行修订。
3.随时随地面谈
随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和意见。
因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容：
?下属遇到的问题与困惑
?下属工作的进度与成效
?下属需要的支持与资源
?其它对于绩效的影响因素
绩效面谈中的五种角色
绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。
1.审判官
面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
【案例】
某下属说，头这个月无论怎么努力，我完成12万好不好，你看原来只完成10万嘛，现在完成12万，头够高吧。然后头说了一句话：“你怎么可以报得这么低，我告诉你我做销售精英的时候，我每个月都完成20万。”
因为不仅是老总理念要变，员工也要变的，思想不通，绩效不通，一定不要变为挑战者，他今天能想到的10万，一定是深思熟虑的，他能够跟你说出来不是没有理由的。那么你要准确的衡量，他真正能做到多少。
5.报复者
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
绩效面谈的时间
不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效很长时间也依然不同。
?因人而异掌控时间
有些人就是5分钟，有些人10分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。
?可以有多次面谈
因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次；谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。
谁和谁谈
主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。
?上对下
绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。
?优对优
在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。
?差对差
就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。
?个别对个别
绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是HR部门的经理，有可能是绩效的专员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律，否则不一定有效果。
?人力资源部抽样访谈
不管这个部门的绩效面谈多好，HR部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因为这是最好的了解员工心声的方法。
绩效面谈在哪里谈
通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。
面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边，找一个地方谈，有
更好的条件轻松的谈。
不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很Open的一个环境。还有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。
做好绩效面谈的准备
【案例】
张经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了？平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事？”
通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误：
绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能取得什么样的成果呢？
面谈准备有三个要项：
1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的：
?双方就被考核者的表现，达成一致的看法；
?指出被考核者优点之所在；
?辩明被考核者的不足与努力方向；
?共同为被考核者制定相应的改进计划。
2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。
3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。