绩效面谈

一、概念

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

二、目的

透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

三、分类

1．绩效计划面谈

2．绩效指导面谈

3．绩效考评总结面谈

四、准备

（一）面谈者应做的准备

确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

（二）员工应该做的准备

填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人

的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

五、实施

（一）创造良好的面谈氛围

范围的营造包括环境，声音、物质及道具、座次安排等。主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。尽量不要面度面，造成员工的心里压力。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。

（三）控制好面谈过程及时间

(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。

(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。

(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。

(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，

主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。

（四）掌握好面谈原则

绩效反馈面谈的SMART原则绩效面谈必须遵循以下原则：

（1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

（2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

（3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。

（4）R-reason分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

（5）T-trust相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

（五）运用好面谈技巧

要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。

成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。现实中大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习，从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

六、内容

绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容：

（一）谈工作业绩

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时

应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

（二）谈行为表现

除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

（三）谈改进措施

绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

（四）谈新的目标

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

七、注意事项

（一）真诚

真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

（二）具体

在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地

提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”

（三）建设性

管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。

八、技巧

（一）选择一个安静的环境

绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。

（二）营造彼此信任的氛围

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

（三）明确绩效面谈的目的

在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。

（四）鼓励下属充分参与

一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动

沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

（五）关注绩效和行为而非个性

在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

（六）以事实为依据

如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

（七）避免使用极端化字眼

如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

（八）灵活运用肢体语言

肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼

睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

（九）以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。

九、效果评估

效果评估也叫面谈反省，在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。

1．面谈过程中是否有人打扰?

2．面谈中，我的下属是否比较紧张?

3．面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话?

4．我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见?

5．在评价下属的绩效表现时，我是否使用了“非常糟糕”、“差劲”等极端化的字眼?

6．如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?

7、当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪?

8．此次面谈，我是否达到了自己的目的?

9．当我和下属对某些绩效结果有异议时．我是否有充分的理由或者证据说服他?

10．此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议?

11．此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议?

12．面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心?

13．我对此次面谈过程是否感到满意?

14．通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识?

十、存在的问题

（一）管理者不喜欢

进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。

（二）员工不喜欢

原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。

因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。

（三）没有绩效改进计划

面谈不只是告知过去的结果，因此没有绩效改进计划的面谈等于虎头蛇尾，没有改进计划，也就没有了结果跟进，对于绩效的改善也就无从谈起，到下一个绩效面谈时往往会会发现问题依旧。

第二篇：如何有效开展绩效面谈

如何有效开展绩效面谈

管理人员普遍反映绩效管理难，而且最难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？

绩效面谈存在的问题

1.管理者不喜欢

进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。

2. 员工不喜欢

原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。

因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。

如何实施绩效面谈

1.收集资料信息

员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重要。因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。例如，如果面谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个月的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。

2.分析问题症结

员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，而可能是由于公司管理不完善，或其它不可抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料之后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。

员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。然而，老员工虽然在本职工作上拥有丰富的经验，但自己会做并不代表会教别人做。所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。一旦新员工在实际工作中出现问题，管理者往往将问题归结于态度不认真。避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望员工所做的事情。同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否遗漏了关键的要点，并且在培训完毕后对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。

员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候你要求他做某件事情时，必须对为什么要这样做给出回答。否则，员工会认为你所说的事情不重要，或者你自身都不懂。如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？

是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前，应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍，包括自然环境、没有到位的预期工作支援等等。如果答案是肯定的，必须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表现将会得到改观。

员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时，他其实表示的是愿意按照你所提出的方式来从事工作。之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告诉员

工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。否则就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果由你来负责。

员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题的解决方法会产生不同的看法。因此，在管理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更好的方法，并予以考虑。一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加以采纳。

员工是否认为有更重要的事情？有时候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重要的事情需要做。如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序，绩效就会改善。

员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一项困难且枯燥无味的工作，那么，管理者会在以后将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松的工作。管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚至是管理者想甩掉的员工。这些都是按要求完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。这样的后果是导致某些表现良好的员工绩效下降。只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。

3.衡量是否值得投入精力

在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效值得我投入时间和精力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了太多的时间在不重要的事情上。由于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把时间和精力花费在纠正重大的差距上。

4.面谈前环境的选择

关于纠正行动的讨论不同于非正式闲聊，因此必须保证面谈是处于良好的环境当中：在安静的地方进行，时间不要定在周五或者是快下班的时候；不要选择餐厅作为面谈地点，不管该餐厅环境多么优雅，它存在太多的引起员工分心的事情；最好不要有第三人在场，如果不可避免的话，尽量把注意力集中在被面谈者身上；保证整个面谈过程的完整性，避免中途被打断，即要在面谈开始之前做好其它事宜的安排。

5.正式开展面谈

指出现有绩效与期望绩效之间的差别，确认问题的存在。通过将员工现在所做的与被期望所做的事情进行比较，可以很快地确定为什么他的绩效是有问题的。这就要求管理者必须确定员工知道他要做些什么以及如何做，即你对他的期望是什么。这个过程是要员工同意问题的存在，而不是管理者以一个专家的身份告诉他出了什么问题。如果员工此时只是唯唯诺诺地答应“是”，这并不代表他就同意自己的行为出了问题，可能只是想早点结束令人不快的面谈。为了确定员工是否在思考你所提出的问题，你可以问他：“既然你同意了这是一个问题，你能告诉我这是什么样的一个问题吗？”

明确指出个人绩效的负面影响。这个过程可以帮助员工意识到自己行为的负面结果，有助于他理解改善现有情形的必要性。不良绩效的负面影响包括两类，一是员工表现不好对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；额外的工作量或开销、损失或伤害；顾客的抱怨；老板的责骂等；二是不良绩效对员工自己的影响，例如，重要工作改交其他员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁等。认识到这些负面影响有利于于员工进一步承认问题的存在。

商讨解决方法。管理者必须具体描述需要哪些行为上的改变来影响结果，并首先询问员工自己的观点。让员工自己清晰认识到问题的存在，并提出解决方法，是对他的认可，也会增加他执行该方法的动力。如果员工由于知识经验方面的缘故，无法提供解决方法，管理者就必须加以提供。最好是采用开放式提问，一步一步地引导员工说出你想要提出的解决方法。往往在这个过程中会产生很多的想法，因此，管理者必须和员工针对每种想法进行商讨，确定其可行性，最后从中敲定最好的一或几项作为最终方案。管理者切忌在一开始就以权威的方式将解决方法强压给员工，因为这样很难得到员工的支持。

确定解决方法的实施。通过前面的行动，其实管理者已经和员工订立了一个“契约”，员工承诺按照所商定的方法改善绩效。因此，为保证方案的实施，管理者和员工必须确定如何做，何时做，也就是订立一个

双方都同意的行动计划。该行动计划可以为员工提供很好的起点和可以遵循的步骤，并可作为今后进行监督的标准。

将面谈做记录，面谈双方各一份。管理者必须依据事实和细节，把讨论过程做好文档并保存下来，面谈双方各一份，这样可以提高绩效改进的效果。如果没有归档，管理者的纠正行动的影响可能会减弱或被忘记。文档记录的细节可以引起员工的注意，消除他以忽略、忘记为借口或逃避事实的机会。

表达对员工改善现状的信心。对于大部分人来说，得知自己绩效不佳是一件很痛苦的事情。不良绩效会降低自尊，而激励有助于恢复信心。如果没有一定程度的自信，多数人很难成功地改变行为。因此，管理者应表达对员工改善现状的信心，鼓励就是莫大的激励。

实施监督，确认执行。管理者经常在花大力气完成绩效面谈后，却没有监督员工是否做到约定的行为，结果是员工并没有实践诺言。其实，员工在一开始的时候的确有所改变，但由于管理者没有监督，因此没有人知道改变的发生，改变没有得到增强。这样的话，员工会重试先前不当的行为，绩效面谈则没有带来预期的效果。只要管理者做好监督，对员工正确的行为当场给予肯定，就能给予员工实施纠正行动的强有力的动力。

给予激励。最能够维持进步的方法，即激励任何达到目标的行为。并非只有物质上或给予升迁才是对员工的激励，有时候管理者的口头表扬更具激励作用。但要注意的是，给予激励的时间要接近于行为改善的时间。同时，最好不要采取持续的正面激励，因为一旦激励成为习惯，那么当激励消失时，绩效就会变差。 面谈中突发情况的处理

1.员工在面谈过程中哭泣

在面谈过程中，很有可能有的员工，特别是女员工，会由于心理上的压力过大而哭出来。碰到这种情况时，管理人员往往感到很尴尬，或者束手无策。最常见的一种情形是，管理者会停下来安慰员工，表示歉意，并同意下次再进行面谈。而在下一次面谈中，该过程再度发生。因此，管理者会发现在几个月之后，面谈还是没有完成，员工仍然在从事不当的行为。而管理者没有意识到的是，他们的行为无意当中增强了员工哭泣的动机，因为员工意识到只要一哭面谈就会结束，管理者就不会再施加压力。所以，在出现这种情况时，管理者应该做的只是静静地坐在原处，眼睛盯着地板或者手上的文档，不做任何反应。等员工停止哭泣后，从面谈被打断的地方继续进行。

2.员工在面谈过程中大吼大叫

绩效面谈的第一步就是要员工同意问题的存在，而一些员工往往不会同意，他们会提出很多理由来申辩，在申辩无效之后会情绪失控而吼叫，因为他会觉得你是在利用职权找茬。在这种情况下，管理者一定要控制好自己的情绪，切不可和员工一样吼叫，因为这样一来面谈就彻底搞砸了。管理者要保持冷静，只是专注于员工的词语与问题的解决，而不是词语背后所蕴含的员工的情绪。管理者可以回应：“你好，我能够听清楚你要说的话，所以不需要这么大声。”如果员工反驳：“我就是要这么大声。”管理者可以回复：“我们都是成年人，所以让我们用成年人的方式来解决问题。”

3.员工中途离开

有些员工会在面谈的过程中置你于不顾而离开，以此作为抵触。如果管理者不采取合理措施，那么除非你开除该名员工，否则下次面谈将是这一次的翻版。因此管理者可以在员工将要摔门而出时，正色对他说：“这是经过精心安排的一次正式会议，如果你离开，我将认为你没有遵守规定，后果会很严重。”如果员工只是由于一时失控而不是想不干的话，在听到这句话之后，只要稍有理智的人都会选择停止脚步，重新回到面谈的过程中。-