第五部分 发电厂实对标管理的作用

一、发电厂实行对标管理的意义

对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，充分学习和借鉴国内外先进企业的管理理念和经验，全面实施企业发展战略，促进企业建立健全内部良性循环机制，不断提高企业管理水平和经济效益，探索出一套适合本企业的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动企业管理的提升。通过对标管理，发电厂可以实现以下目标：

（1）扎实基础，建立涵盖发电厂各方面的关键指标体系，并分解落实。只有了解企业实际生产经营情况，基础数据准确、完善，才能搞好对标管理工作。

（2）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解企业哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出企业各项指标合理的定额水平，推动企业运营水平的改善。

（3）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确企业工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使各企业的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（4）有助于发电厂合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和企业发展要求制定本企业长远改善

计划。

（5）为发电厂提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高企业的凝聚力和向心力。不必浪费时间和资源，也没有必要亲自经受各种不必要的失败和错误。

（6）有助于发电厂博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进发电厂管理制度的创新。

二、发电厂开展对标管理的主要途径

（一）资本管理

国际优秀发电企业通过采用有效的资本项目管理流程可以减少10%~25%的资本支出，大大提高资本回报率。要提升资本管理水平须建立一套严格的资本项目管理流程：

（1）制定投资组合优化战略，建立起一套与企业的总体战略目标一致的投资项目筛选标准，来对各个资本项目进行优先排序。

（2）对于单个投资优先项目，发电厂应通过系统的方法，在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

（3）对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施。应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能使用一职多能的

人才以使实施队伍精炼强干。

（4）发电厂还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差， 并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资 本管理的目的。

（二）燃料采购

国际优秀发电企业厂采用利润最大化方法优化燃料的采购，可将息税前收益提高约10％。

对于燃煤电厂来说，燃料是最大的一项现金成本，往往可以占到整个电厂的总现金成本的60％左右，因而优化燃料采购的重要性也就不言自明。常见的燃料选择策略有四种：

（1）选择燃料市场上可购得的最佳燃料，以保护设备，使维护成本最小化。

（2）通过抓住燃料市场的商机，大批量采购低成本燃料，使得燃料成本最小化。

（3）使用优质煤以最大程度的获取高峰期电力市场的商机，使得收入最大化。

（4）根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤抓住商机，在非高峰期则换成低成本煤来降低成本，通过优质煤和低成本煤的灵活切换达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

从大型发电企业角度上来讲，一是抓住国家实施“西部大开发”战略的机遇，抓紧在主要港口、路口或重要产煤基地建

设运营若干个具有储煤、配煤、运输等功能的大型中心煤场；二是发挥资源优势和行业优势，实行集中采购；三是实行招投标制，在燃料供应中实行竞质、竞价，摆脱中间环节，有效降低煤价；四是南方地区电力企业，在条件具备的情况下利用国际资源调节；五是要从相对稳定煤炭资源、价格、质量、运输等环节，与供煤单位在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，稳定电煤价格；六是兼并、收购、建设煤矿，从源头开展竞争；七是在电煤交易中，积极推行第三方公正检验；八是要围绕电力燃料调度管理信息系统的建设和应用，加快推进电力燃料工作的信息化建设。

（三）非燃料采购供应管理

国际优秀发电企业采用系统的方法和实用的工具对关键杠杆进行改进，从而降低7％～15％的采购成本。减少非燃料采购成本的举措有许多，总体可归为技术性和商业性两大类：

（1）从技术角度来看：一方面，发电厂可通过优化和精简工作步骤、频度，减少甚至消除对某种物资的使用需求，从而降低该物资的采购量；另一方面，发电厂还可以通过对机器设备的标准化设计、技术的简化等方法减少对物资在规格上的特殊要求，从而降低采购物质的单价。

（2）从商业角度来看：一方面，发电厂应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向

的奖惩制度，从而在降低交易成本的同时保证服务水平和商品质量达到所需要求；另一方面，发电厂还可以灵活利用采购数量、合约期限等杠杆与供应商签订最有力的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。例如，可将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务。

（四）市场为导向的商业化过程

国际优秀发电企业通过改善内外部信息沟通、改进决策工具和流程及建立有效的业绩指标和激励机制，使商业化决策过程更加贴近市场的需求，可将息税前收益提高5％~1 0％。

改善运营效益除了需要提高实物资产的运作效率外，还需将电厂运作与市场需求紧密联系起来，即需要有一个以市场为导向的商业化的过程，使得电厂能根据市场需求的实时变化，快速做出决策，灵活地满足快速变化的市场需求。

（五）优化维护

国际优秀发电企业通过提高维护效能和效率，减少直接维护成本(例如维护所需配件、资金、人力)、停工成本和其他相关成本(例如保险、环境、声誉等)，实现了1 o％～20％的故障成本的降低。

优化维护的目的是为了减少故障给发电厂带来的损失，而这种损失是多重的：

（1）故障导致了直接维修成本，这当中含有各种标准

和应急零配件的成本，维修劳动力成本(尤其是一些为应急所安排的计划外工作)，以及为应急维修而不得不调用的资金的成本。

（2）故障导致了停工成本，这包括停工造成的违约金等。

（3）故障还将带来许多连带的负面影响，例如擎在停工维修前机器往往已在不良状态下运行了一段时闻，对整个系统造成了一定的不良影响，故障导致的供电中断使企业的声誉蒙受损失，故障还可能引发工伤成本、保险成本、监管机构的干预等不良后果。

发电厂可通过采取—系列优化维护的举措，降低故障成本。

其中燃料和资本支出是发电厂的两大主要运营现金支出，发电厂可先从这两个杠杆着手游行对标管理工作。

第二篇：发电厂为什么要实行对标管理