煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理
平煤股份三矿
煤炭企业以提升绩效水平为目标的对标管理
平煤股份三矿
平顶山天安煤业三矿有限责任公司是中平能化集团下属子公司，是平顶山矿区第二对生产矿井，19xx年12月31日建成投产。因地质构造复杂，资源枯竭，19xx年经中煤总计字（1991）第381号文《关于同意核销平顶山矿务局三矿统配生产能力的批复》的批准，从19xx年1月1日起，三矿更名为三环公司，对剩余煤炭资源进行复采。19xx年3月在原矿井西北部新建十号井，主要可采煤层为己组、戊组和丁组煤层。平均厚度14.5米，水文地质较简单，属于低瓦斯矿井。 20xx年10月改制更名为平顶山天安煤业三矿有限责任公司，全矿现有正式职工2519人，专业技术人员166人，其中高级技术人员10人、中级技术人员63人、初级技术人员93人。在上级部门和集团公司的正确领导和大力扶持下，已有50多年开采历史的三矿，先后经受住了资源枯竭、转产改制和市场经济等不同发展时期的磨练和洗礼，始终保持了企业稳定发展的良好局面。
一、对标管理实施的背景
深入开展对标管理活动，是集团公司企业管理工作的一项重举措，是集团加快提高管理水平的重举措。平煤股份三矿经过55年的开采，资源基本枯竭，地质条件复杂，成本压力较大，经营条件十分困难。为实现矿井的长远发展，平煤股份三矿制定了向科学要 1
效益，向管理要效益的战略方针，彻底改变以往的粗放式管理，在精细化管理的基础上，制定对标管理理念，树立工作指标标杆，运用对标管理的方法和手段，开展全过程成本指标控制，不断提升管理效率和管理水平，实现矿井可持续发展。
二、对标管理实施应用的内涵
面对战场条件有限，煤炭资源枯竭，地质条件复杂的困难状况，如何立足企业生产经营实际，向科学效益，向管理效益，是目前三矿临的一项艰巨任务。平煤股份三矿从转变管理观念入手，以加强成本费用控制为核心，以公司生产经营计划为基础，以绩效考核为保障，把对标管理贯穿于整个生产经营工作中去，逐步提高对标管理的标杆，引入了“全员、全方位、全过程”的对标管理理念，通过加强计划管理，加强成本控制，建立完善的定额标准体系，优化设臵考评指标体系，制定年度对标目标，理顺对标管理思路，规范对标管理模式，消除对标管理上的盲区和薄弱环节，达到了精细管理、节支降耗、对标规范、提高经济效益的目的，形成了三矿具有特色的对标管理模式。
三、对标管理实施的主要做法
（一）从转变观念入手，加强对标管理理念的宣贯引导
企业推动对标管理的最大阻力和障碍是高层管理者对对标管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理者的协调与配合，最后是基层岗位人员的认同与执行。
对标管理是一项综合性很强且复杂的系统工程，涉及到全矿各 2
个生产单位、职能部门和全体员工，需各个部门和全体员工积极参与、互相配合。因此，只有取得了公司领导的大力支持和全程参与，对标管理工作才能顺利开展进行。同时，领导的支持和参与，直接关系到对标管理方案的实施的成效。
为保证对标管理工作的顺利开展，矿领导还多次召开专题会议，要求各职能部门和生产单位提高对标管理的认识，端正思想，积极行动，密切配合，相互支持。矿长和书记还多次主持召开会议或利用生产调度会，强调对标管理的重性，要求各战线科室、基层单位必须圆满完成对标管理工作任务，并经常督查对标管理工作的进展情况，在人力、物力上尽可能为对标管理工作创造有利条件，在行动上也对对标管理工作的开展进行了全力支持。
为保证对标管理顺利开展，对标管理办公室组织对矿内部不同层次的人员进行了对标管理知识和相关文件的方法内容进行了宣传和讲解，加大了对矿开展对标管理的目的、意义、方法、步骤、程序和总体进度的宣传和说明。
开展对标管理，考虑到广大职工对对标管理的认识比较模糊，为了使对标管理工作顺利开展，使各级管理干部和全体员工对对标管理有正确的认识，消除思想上和观念上的障碍，并初步了解企业对标管理的内容、要求和工作程序，全矿自上而下进行了广泛的对标管理宣传教育和知识培训。
在开展对标管理的初期，以宣传教育为主，主要通过报栏、黑板、横幅、标语等方式，广泛宣传、发动，使广大干部职工对对标 3
管理有了初步了解和认识。各科室宣传培训主是在启动对标管理后，在领导小组成员指导下，由各科室组织实施，主是对生产骨干进行对标管理知识和文件学习研讨。生产区队宣传培训主是利用班前班后会，由生产区队指定业务比较强的人员对全体员工进行为对标管理知识培训，并且利用板报对对标管理的知识进行广泛宣传、教育。
通过开展一系列的对标管理宣传教育，统一了全矿干部职工的思想，提高了他们对对标管理的认识，使他们了解和掌握了一定的对标管理知识，因而使对标管理工作得到了全矿各部门和广大职工的支持与参与。
因此，对标管理活动观念的转变不是某一个领导、某一个部门的观念转变，而是各个层次、各级领导群体观念的转变，只有这样才能统一思想、统一认识、共同推动对标管理工作深入落实。
（二）实行对标管理，关键解决四个方面问题
推行对标管理，实现由精细化管理向对标管理转变、改变传统管理方式，关键解决四个方面的问题：
1、建立目标科学、措施得当的高效生产经营计划
生产经营计划是企业生产经营的核心,是全体职工的奋斗目标和行动纲领。决定着企业经济运行的大方向，大指标，是其他各部门专业计划指标的制定依据。
三矿建立由矿总工程师分管，计划科牵头，技术科、开掘科、企业管理科、地测科、机电科和后勤经营科室参与的生产接续计划 4
（包括综采搬家倒面计划）和原煤产量、进尺计划，材料计划、煤质计划（包括地质预报等），设备配套计划（包括设备调剂、检修、购臵和报废计划），地面后勤单位工作内容和工作目标计划的编制工作。
平煤股份三矿通过大量的基础调研工作，合理分析各种数据，对三矿计划内容进一步丰富细化，对计划的编制增加了地质、瓦斯、水文预报内容，采掘计划、机电设备配套计划制订更加详细具体，后勤等地面单位工作内容目标也做了详细计划布臵，并对计划的编制及后续管理做出了以下要求：
(1)计划指标采用统一计划，集中平衡，分部门、分级管理的办法，不仅按控制指标对上编报,还把控制指标分解落实到基层队组,并制定相应的保证措施,确保计划任务完成兑现，使各项计划指标综合构成一个有机整体，促进企业生产经营活动有条不紊地正常运作。
(2)计划科每月总结回顾上月生产经营活动的完成情况,总结生产好的经验和做法,研究分析计划执行过程中出现的问题和教训。调查分析下月开拓开采部署、搬家准备、巷道消耗、设备动态、产运销存状况、采掘队组变化、生产性增资因素、生产性技改工程及长线检修工程等。
(3)计划人员经常深入现场、井下，过程参与当月计划执行情况，掌握生产经营动态，及时发现问题，提出解决问题的建议，月末汇总计划完成情况，并在每月25日平衡计划会上对所有井下、地面 5
计划表所列计划完成情况给予通报，未能完成的说明原因，并提出考核意见。
(4)为确保公司计划的严肃性，各战线在编制当月计划时科学合理，统筹安排，具有预见性，计划准确率要求达到90%，若因重大原因造成计划完不成的不予追究，无故完不成计划工作指标，根据实际完成情况，对相关科室、基层单位进行绩效考核。
计划管理可以使企业更加明确各部门的工作目标、对标指标和工作任务与职责，确保了各部门之间关系的协调，提高工作效率。充分调动发挥基层和员工的积极性，确保生产经营目标顺利实施。
2、建立健全精细化管理具体措施 精细化管理就是按照精确、细致、深入的要求，细化专业管理目标、规范专业管理内容、采取有效管理手段，建立起内部岗位职责清晰、工作目标明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的专业管理机制。
2.1修订完善定额标准，建立健全定额标准体系，是实施对标管理的基础
实施对标管理，首先做到标准化管理，精细化管理，做到岗位有标准、事事有标准。基于这样的认识，平煤股份三矿把修订完善定额标准、建立健全定额标准体系作为企业的重要任务。
定额是企业在一定生产技术水平和经营管理水平条件下，对人力、物力、财力消耗所规定的标准量，是实行全面预算管理的基础。制定科学、准确的定额标准，合理组织煤矿生产作业，全面达到规 6
范化操作，提高设备利用率和劳动生产率，降低管理成本，是煤炭企业实施精细化管理、对标管理的必然选择。
平煤股份三矿自20xx年开始，遵循“先进合理、实事求是、科学适用”的定额编制原则，根据煤炭实际生产状况，以《劳动法》、《安全生产法》、“煤矿三大规程”、煤矿安全质量标准化等法律法规、正常生产矿井的材料消耗量、价格及产出量资料等为依据，采用经验统计、技术测定、现场写实等方法，制定出涉及煤炭主业的劳动定额、劳动定员标准、成本利润指标标准、材料消耗定额、支护用品指标标准、水消耗定额标准、电消耗定额标准、经费用定额标准、热力定额标准、工作面安装与回撤定额标准、物资储备定额标准等10项定额指标标准，明确了定额标准的适用范围、使用方法、工作内容和管理求。
（1）劳动定额定员标准
严格按照企业劳动定额定员标准配备作业人员，对生产区队建立劳动定额定员考核办法，并将考核结果纳入奖惩内容。严格按照上级管理部门有关规定控制入井人数，控制采、掘工作面个数，逐步推行一个采区一个回采工作面、二个掘进工作面的生产作业方式。
在编制劳动定员标准时，将人数落实到井下采、掘、机、运、通等各个环节、各个岗位；凡是能够计算和考核工作量的班组或工种岗位都制定有科学合理的劳动定额，实行定额定员管理。严禁两 7
班交叉作业。除带班人员、要害岗位人员必须在现场交接班以外，严禁其他人员在采、掘作业现场交接班。
利用先进技术和装备，加强入井人员考勤，实行井下人员管理监测系统，及时准确掌握入井人数和入井人员的工作区域。
（2）成本利润指标标准
成本利润指标的分解与控制做到各项费用有指标，各项费用有人管，充分体现每个部门既是管理者、又是考核者、还是被考核者的网络式管理机制。实行“谁控制、谁负责”的办法。根据所管辖的范围，企管科考核全公司职能部门，公司职能部门考核基层单位。建立过程管理和预警管理并存的奖惩机制。加大考核力度，切实做到“闭合分解、考核严格、奖惩兑现”。
（3）材料消耗定额标准
材料消耗定额标准按照矿井生产现状，分采煤、掘进、机电运输、通风、经营、后勤、质量标准化、其它8个部分编制。采煤部分按照煤层赋存情况编制定额标准；掘进部分按照不同巷道类别、支护形式、断面大小编制定额标准；机电部分按照不同工作性质编制定额标准；通风部分按照通风设施工程、瓦斯监测、防灭火、防尘规定编制标准；经营后勤根据物资消耗管理、回收复用、修旧利废分别编制工作标准。材料费实行吨煤、延米和定额指标管理，由矿对企管科下达吨煤材料费总指标，企管科再对各战线分解（吨煤、延米及定额）材料费指标，包死基数，节奖超罚，与管理人员月度绩效工资、单位工资总额挂钩考核。材料消耗严格按照定量和定额 8
管理相结合的原则，对易耗产品各单位说明原因，超定额的没有特殊理由对超定额部分进行全额处罚。
（4）制定支护用品定额标准
支护用品建立健全新品投入量、在用量、回收量、复用量、修复量、待用量、损坏量、丢失量等内容的台账，制定丢失率、回收率、修复率、复用率定额标准。
（5）水消耗定额标准
水消耗定额标准根据矿井生产用水的主系统环节，制定采煤、掘进、运输、灭尘、井下钻机、绿化、澡堂、家属区和公共建筑物用水消耗定额。每月按定额将用水指标分解到各部门，月底按照节超情况考核。
（6）电消耗定额标准
根据矿井生产生活用电的主系统环节，电消耗定额标准制定采煤、掘进、运输、排水、主扇、压风、公用设施和家属区用电消耗定额。每月按定额将用电指标分解到各部门，月底按照节超情况考核。
（7）经费费定额标准
经费定额标准包括维修设备费用定额标准、各种车辆维修费用定额、设备维修租赁费用、其它经费指标费用。制定申请、批准、实施、验收四级审批管理程序，建立各种费用使用台账，切实控制和压缩费用支出，明确责任单位责任人，实行季度考核，超支部分由责任单位责任人工资垫付，杜绝浪费，节支降耗，严控费用漏洞。 9
（8）热力定额标准
热力定额标准根据各单位的不同用途，分为建筑物取暖、澡堂热水、食堂、井筒取暖和其它5类，制定供热时间表，采取定量定时供热，超奖节罚。
（9）工作面安装与回撤定额标准
根据矿井工作面安装与回撤的不同方式，工作面安装与回撤定额标准分为安装消耗定额、回撤消耗定额以及工具消耗定额，根据不同安装回撤工作面下达不同的定额标准。
（10）物资储备定额标准
物资储备定额标准涵盖了十八大类（不含进口件、大部件和设备大修理）物资。包括吨煤物资消耗量、吨煤消耗金额和定额日数。适用于对物资供应部门的物资储备情况、物资储备资金周转率和物资储备资金使用效果的分析与考核。
定额标准的制定和使用，使平煤股份三矿人力、物力、财力资源配臵更趋合理，各流程环节、工种岗位的工作效率和工作质量得以全面提高，实现了战线科室、区队（车间）、班组、个人的各项业务工作有章可循、有据可查，确保了岗位操作精益求精，取得了显著的经营效果。20xx年公司圆满完成集团公司下达安全成本、利润、产量、进尺各项指标，取得了三矿生产经营历史上的最好成绩。
2.2分解落实成本目标，强化成本控制管理，是实施对标管理的途径
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成本对标管理的基本求就是在精细化管理的基础上体现“精益求精”的宗旨，是精细化管理的提高。平煤股份三矿以成本费用管理为纽带，合理确定可控成本范围，建立成本费用明细，细分成本费用项目，将各项成本分解落实到责任单位、责任班组、责任人，加强成本控制、分析和检查，把成本费用控制在更低的目标范围内，确保不超支。各单位对成本控制的各环节，做到成本支出低于定额、费用开支不超标准，形成“事前有计划、事中有控制、事后有考评”的管控和动态调整的成本指标对标管理，定期分析成本指标完成情况，查找问题，及时纠偏改进。
同时，在矿内部开展成本、费用管理经验交流，将好的节支增收经验在全矿推广，从而使成本得到了有效控制。
2．3精细测算，将成本指标细化分解到最小单位
平煤股份三矿把可控成本分解为10个项目，主包括材料、工资、福利费、水电费、修理费、其它支出、管理费用、营业费用、财务费用、各项经费、租赁费；再将10个可控成本项目细化分解,按照可控程度分为“考核成本”和“控制成本”。将材料、电力、办公费用等分解项，作为考核成本进行考核；将福利费、职工养老保险金分解项，作为控制成本进行控制。为了保证测算的各项成本指标科学先进、可考可控，在年度成本指标测算过程中，坚持“自下而上”和“自上而上”相结合的方法。
“自下而上”，即：在成本指标测算前先由各基层单位和职能科室，根据本年度采掘接替计划及与之相应的生产系统，依据消耗 11
定额和费用指标，对照分解项中与本单位和本部门相关的内容，认真测算本单位成本费用，并且详细说明测算过程、测算依据、计算工式等，将测算结果上报矿测算领导小组。“自上而下”，即：基层单位自测结果进行审核，审核组在参考近3年矿各项成本费用支出的同时，又按照本年度生产接替计划、支护形式、采掘工作面单位成本及生产系统每台设备维护、保养、检修工作量，各类设施的工程量和所需资金进行核实，从而确定每个工作面及基层单位年度各项指标，并与基层区队充分沟通。自下而上和自上而下相结合的测算过程，既确保了各项成本指标科学合理，同时又提高全体管理人员成本控制意识，为下达的指标落实和制定下一个对标指标奠定了基础。
2．4以双控制、双考核为突破口，将成本责任落实到科室和基层
为增强成本控制力，对可控成本的每一项实行双控制、双考核，即：对同一成本项目，既有相关职能科室对该项目成本总额进行控制并负责，又有各使用单位对本单位消耗金额控制并负责。具体做法为：三矿将可控成本中10个项目及其分解项，按成本类别及性质分解落实到18个职能科室，由这些科室承担各分解项总额的控制责任；各职能科室再将各分解项总额分解到直接消耗的区队，由区队对本单位直接消耗的金额承担控制责任，区队再按月将月消耗金额分解到班组或个人。通过层层分解落实成本指标，做到横向到边，纵向到底，形成一级对一级考核、一级对一级负责的责任体系， 12
增强了成本控制力，确保各项成本指标责任明晰，指标落地。
强化过程控制，做到心中有数。成本管理是一个动态的管理过程，必须全程跟踪，全程控制，以便及时发现并解决成本管理中出现的问题。在成本控制过程中，矿要求各直接消耗单位根据下达的月度计划安排好本月的费用支出，建立本单位的成本管理台帐，将每天发生的各类材料消耗逐项登记，做到每笔消耗心中有数。消耗台帐一方面供本单位领导进行成本分析，另一方面作为向职能科室提供成本信息的依据。
3、优化设臵考评指标，规范完善指标体系，是实施对标管理的关键
为有效地实施对标管理，规范整个经营管理过程，全面、客观、准确的评价对标管理实施效果，使考评指标体系能够真正达到预期的目的，平煤股份三矿在指标内容设计方面遵循“关键性与全面性相结合、灵活性与一致性相结合、可行性与挑战性相结合”的指导原则，分级、优化设臵，既体现结果与过程、定量与定性、当前与长远的有机结合及当前生产经营的特点，又体现了管理控制和发展方向的内容，且具备操作性，利于日常监督检查和实施效果的考核评估。
3．1指导原则
（1）关键性与全面性相结合。确定的指标从各单位的基本任务出发，全面考虑，突出重点和关键性工作。
（2）灵活性与一致性相结合。确定的指标与集团公司五年发 13
展规划目标保持一致；同时，又从各单位实际出发，使指标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。
（3）可行性与挑战性相结合。结合实际，挖掘工作潜能，在充分调动职工工作积极性的基础上，设臵的指标必须经过努力才能完成。
3．2绩效指标分级设臵
针对基层各单位管理基础不同、各业务科室工作内容不同等具体情况，各业务科室按考评单位类别划分，对绩效指标进行分级设臵。按考评周期、指标体系构建（经营绩效指标有哪些，管理绩效指标有哪些）指标评价标准（依据指标完成程度、实施效果评分求）、指标计分办法（对指标合理设臵权重分值）4个方面统一制定。在这个指标体系中，经营绩效指标突出关键业绩，是结果性定量指标；管理绩效指标是定性指标，强调过程管理与控制，是完成经营绩效指标的根本性保证，是提升煤炭企业软实力的基础，也是矿行使监督职能的主要手段，既能全面衡量基层单位综合管理水平，又能评价措施执行效果。
为保证各项指标按期完成，矿建立了统一规范的综合绩效考评体系，对各单位科室年度计划的执行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及时进行考核评价，指出问题，按照“定整改内容、定整改标准、定整改措施、定时间进度、定责任人”提出整改要求，逐项、逐条进行跟踪落实。
4、制定年度实施计划，跟踪验证执行效果，是实施对标管理 14
的保障
年度实施计划是平煤股份三矿五年发展规划实施的具体形式，是对五年发展规划中当年度经营绩效指标和管理绩效指标的量化、细化及分解、落实的作业指导书，涵盖了管理的所有元素，是实施对标管理的重要环节。平煤股份三矿制定年度实施计划采用“上下结合”的方法，主要是基于很多的现场管理经验、好的想法出自基层，一线的职工最熟悉他们所处的环境，最有发言权，提出的措施也最有针对性；机关管理部门信息量大，管理理念先进，两者各有所长。将两者紧密结合，制定的计划更具说服力，更加可行。
各单位科室依据矿年度工作部署，在充分测定和论证分析的基础上，按工作流程规范编制，减少工作中的随意性、盲目性。经营绩效指标反映的是企业经营成果，各单位根据生产经营性质类别，将集团公司下达的年度、月度指标，落实到区队、班组。管理绩效指标反映的是企业经营过程，是支持、促进年度经营绩效指标完成的有力保障，是过程管控的重要体现，按照计划项目、具体措施、达成标准、完成时限、主控部门、责任人6方面实施节点控制，按照“干什么、怎么干、干到什么程度”来制定，各项管理绩效指标的措施详尽具体，层次清晰，操作性强，便于检查落实和衡量工作的效果。同时，将关键业绩指标和绩效管理措施从时间上分解到季度、月度，从空间上分解到分管领导、职能科室和区队、班组，形成措施保障体系。各单位年度计划、对标指标的执行及执行效果的评价是开展绩效考评工作的主依据，评价结果与职工收入挂钩。 15
（三）全面开展对标工作，提升企业管理水平
1、加强对标管理实施，促进对标管理再创台阶
“对标管理”也叫“标杆管理”，是以竞争对手或同行业的领先企业作为标杆，将本企业发展或经营管理过程中的标志性指标与标杆企业进行定量化评价和比较，帮助本企业寻找、确认、跟踪、学习标杆企业的策略和方法，以求规范地持续不断地超越标杆企业的管理方法。
三矿开展对标管理，以提升经营绩效为中心，以集团公司先进企业指标为标杆，结合三矿制定的各项指标标准，逐步拔高标杆，通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，分析对方的优点和查找自身存在的不足，对照标杆提出赶超目标，对照目标制定赶超措施，有组织有计划地开展达标活动，全力以赴赶超标杆企业指标，完成和超越本矿制定的标准指标，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，全面提升企业管理水平，从而提升三矿整体经营运行质量。
2、开展对标管理活动，突出抓好“三个阶段”
“三个阶段”就是抓好确定标杆、制定措施、确定新标杆三个过程。确定标杆、制定措施、确定新标杆是做好对标管理的基础，必须抓牢、抓实。各战线、各基层单位通过认真分析研究自身存在的差距和不足，有针对性地制定赶超标杆的措施，制定对标管理实施方案，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平，在每个循环结束时，都重新检查对标管理 16
的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准求自己，来谋取自身的更大的发展。
3、积极开展前期工作,建立对标管理体系
一是广泛深入学习，不断提高认识。矿属相关单位对集团公司对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对标工作内涵及工作求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。三矿成立了对标管理工作领导小组，明确了各战线、各单位在对标管理工作中的职责、分工及工作流程，强化了对对标管理工作的组织领导，对标管理工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。矿制定下发了对标管理工作实施方案，加强了对标管理工作在三矿各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开三矿对标工作会议,对三矿年度对标工作进行详细安排部署，并制订了年度对标要素目标值，为三矿对标的深入开展奠定了基础。
4、明确责任,确保对标各项工作任务落到实处
当前，三矿各战线、各单位紧紧围绕对标目标值开展工作部署，认真贯彻落实《平煤股份三矿对标管理活动方案》，以求真务实的工作作风、严谨细致的工作态度全面深入推进对标管理工作，确保实现三矿年终对标指标的完成。
（1）强化组织领导，矿领导班子对对标指标实行分管包干 安全副经理负责安全指标和质量标准化对标指标，经营副经 17
理负责材料费、煤质质量对标指标和各项定额指标，生产副经理负责电费对标指标，采煤副经理负责采煤战线单产对标指标，开掘副经理负责开掘战线单进指标和万吨开拓率对标指标，后勤副总负责人工薪酬和全员劳动生产率对标指标，总会计师负责成本利润指标。
（2）强化责任落实，矿对标指标实行战线分解
矿其他各单位都按照各自分工，以高效务实的工作态度及时将对标管理工作求转化为逐条落实措施的具体行动，切实保证对标管理工作组织实施、检查落实、评估改进等各个环节的工作任务落到实处。
（3）加强层级管理，确保对标管理工作扎实推进
一是实行严格的责任制，按照“谁主管业务、谁负责指标”的原则，逐层逐级抓落实。战线认真贯彻落实对标管理工作任务，确保责任落实到位、措施落实到位、压力传递到位。每个科室、每个单位、每个班组和每位职工，都明确自己的责任，明确自身努力方向，提高对标管理工作的渗透力、影响力和执行力，确保对标管理工作的实效性。
二是对对标指标进行逐项分解，做到科室工作有指标，人人身上有任务。各战线和相关科室负责的指标进行细化安排，各科室领导按照分工具体负责并落实到专人，同时按专业类别分解落实到基层单位；各基层单位结合实际，按照三矿总体部署，逐层逐项分解指标，创造性地开展工作。按照标准化、规范化和闭环管理原则， 18
及时分析、发现、解决各环节存在的问题，注重不断提高小指标，全力推进大指标，为三矿整体指标完成做出贡献。
三是加大对基层单位的指导、检查和督促，确保管理目标实现。各战线对指标认真分析，按战线下达指导意见和具体措施，建立常态的专业对标管理机制。矿组织对标工作检查，按月召开对标管理领导小组会议，协调对标管理工作。对标管理办公室应针对各科室、单位对标工作开展情况，及时掌握情况，彼此交流经验，促进共同提高。对于对标管理工作开展不力或报送数据不及时、不准确的部门和单位，提出批评，督促整改。
四是建立有效运转的协调联动机制，强化各单位之间的沟通、协调与配合，加强基层单位对标工作的执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。
三、对标管理取得的成果
1、各项对标管理指标达到预期目标
20xx年三矿的对标管理指标完成较好的是实现了安全生产，杜绝工亡事故指标，质量标准化建设达到省一级标准，吨煤电费指标15.64元/吨、全员劳动生产率3.26吨/工、入洗煤灰分36.41%，综采面单产3.65万吨、煤巷月进尺233米/个/月，半煤巷月进尺180米/个/月、岩巷月进尺70米/个/月，万吨开拓率31.5米/万吨、十项指标。其中，吨煤电费指标，是集团矿13类指标中完成最好的指标，已实现对标管理自我超越，其他各项定额指标基本达到了预期效果。
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2、经济效益取得较好成效
20xx年三矿原煤产量102.9万吨，创建矿以来最好水平；营业收入51565.64万元，同比增长9212.15万元；利润2158.87万元，20xx年为1514.87万元，同比增加644万元；人均收入55129万元，20xx年为48027万元，同比增长7102元； 20xx年三矿回收复用管理工作累计复用总价值530万元，20xx年三矿回收复用管理工作累计复用总价值442.5万元，同比增加87.5万元。吨原煤生产综合能耗5.88千克标煤/吨，完成集团下达的5.9千克标煤/吨。
3、建立健全了各项管理制度
三矿下发了《平煤股份三矿目标成本管理办法》，《平煤股份三矿责任目标绩效考核办法》、《平煤股份三矿二○一一年度成本利润指标分解及管理办法平煤股份三矿部分内控管理规定》、《平煤股份三矿专项资金使用管理办法》、《平煤股份三矿工资分配管理办法》、《平煤股份三矿20xx年材料管理办法》、《平煤股份三矿支护科支护用品管理办法》、《平煤股份三矿在用物资回收复用管理办法》、《平煤股份三矿水电管理办法》。这些办法从成本管理、材料管理、绩效管理、计划管理等方面实行规范管理。这些制度的制定与实施，对三矿生产经营工作中出现的问题及漏洞进行规范管理，通过认真落实实施，有效地降低了成本，取得了较好的管理效果。
4、矿井综合管理能力显著增强
通过实施对标管理，进一步规范了矿井管理流程，改变了煤矿 20
传统管理理念，提高了干部职工的素质和执行力，使矿井由由粗放管理到精细管理，由精细管理到对标管理，进行了科学管理的有益探索与实施，形成了三矿特色的管理模式。
自20xx年至20xx年经营业绩考核均达到A级。20xx年获得省级安全质量标准化、文明煤矿、五优矿井和十佳先进煤矿等多项荣誉称号，是平煤股份三矿历史上生产建设成效最好、经济实力提升最快、职工收益最多的一年。
一年来，在矿党政正确领导下，以及各科室、区队大力配合下，全面落实科学发展观，紧紧围绕矿年初确定的对标管理重点，更新观念、创新思路、内挖潜力、坚持对标管理，合理利用各项资源，降低了成本消耗，提高了经济效益，实现了节支增收，逐步健全完善了各项管理制度，使三矿的各项生产经营管理指标同比有较大的下降，取得了较好的管理效果，为集团公司实现新发展做出了应有的贡献。
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