河北外国语职业学院
通过啤酒游戏对供应链管理的理解和深入分析报告
系 别： 国际商务系
专 业： 物流管理
班 级： 10 – 2
学生姓名： 吴 迪
学 号： 201002050231
导师姓名： 宋玲玲
导师职称： 助 教
2012 年 03月 06日
通过啤酒游戏对供应链管理的理解和深入分析报告
专业：物流管理 学生：吴迪 学号：201002050231
一、首先通过本游戏，使我们对一条供应链的各个环节有了较多的了解，有此分析出下图：
图 1 供应链结构图
这条供应链从制造商开始（我们忽略原材料供应商以及分销商），由批发商和零售商共同组成，这条供应链深刻鲜明的体现了牛鞭效应，从零售商开始逐级向上传达信息。
二、以下是我对数据的分析以及自己的理解。
（一）零售商：
表 1 零售商订单数据统计表
表 2 零售商收货数据统计表
表 3 零售商囤、欠货累计表
首先我们来分析这些零售商，游戏初每组零售商都有100单位库存，虽然每个环节的LT都是3周，但是100单位库存基本可以满足前二周的市场订单需求，由第一周开始预订第四周的货物也是基本不会断货的。根据表1其实市场并不是没有规律可循的。但之所以我们的零售商找不到规律是因为我们缺少对市场的一个理性的数据分析完全凭直觉做事。制造商每周可发500单位的货，那么我预定了多少，又得到了多少，按比例一算就一目了然了，下面我来粗略的估算一下。例如：
我预订100单位货物，但是我只是得到了50单位，那么马上作出分析，画出图表、计算出来:
50÷500=0.1
100÷0.1=1000
那此时整个的商家总需求量就大概是1000左右。根据手中订单的多少和市场容量以及库存及预收货量再依据产品特有的生长周期的原理，推测下周的订货量可以适当的多订以防市场的波动，使自己处于较为有利的地位。零售商缺货成本是囤货成本的二倍，也就是说囤货的风险是缺货的风险的二分之一。而且需要注意，一旦前期订货未到但是缺货了那么一定要适当的向下调整下一周的订货量，因为零售商的缺货是不会累积的，直接损失产品销量带动净利下滑。很简单的道理：没有就没有，不会有消费者等你下周上货再用！最重要的是：我可以有库存但是我的库存一定是要在一个合理范围之内的，例如表1中F组，最大订单是100单位最小的是20，那么：
（100+20）÷2=60
我的库存控制再60单位左右就足够了。我们再以C、E组为例，表3中，C组一直就在缺货，总计C组共1040单位订单，总收货量为455；E组共720单位订货，总收货量为565（请注意看下划线标出的数字）：
C组 1040 – 455 = 585 ；585 × 2 = 1170 ；
455 × 2 = 910 ；910 – 1170 = -260 ；
E组 720 – 565 = 155 ；155 × 2 = 310 ；
565 × 2 = 1130 ；1130 – 310 = 820 ；
从上面的计算就可以看出C、E两组的得失了。首先C应该根据自己的订单分析订货量，从计算中看，他们的收货量和订单量比例小于1：2，是个重大的失误，缺货的话净利会很受影响。再来分析E组，他们的收货量和订单量比例大约为3:4，较为平衡。零售商中做的最好的莫过于D组了：
455 – 350 = 105 ； 105 × 2 = 210 ；
350 × 2 = 700 ； 700 – 210 = 490；
按我的计算方法，他的缺货成本可以达到210，可以说是最低的了，那么为什么D组就能做的这么好呢，当然和供应商的市场份额有关。我们先排除这一要素，只根据本身进行分析（第10周不考虑）。
表 4 D组经营分析简表
从上表可以看出D组在经营过程中也是有一定失误的，例如第2、3没有订货导致第5、6周的缺货，给自己造成的直接损失。
-55 +（-25）= -80 ；
-80 × 2 = -160 ；
其实如果理性的分析一下自己的库存以及市场形势是完全可以避免这160的权益损失的。本组最大订单为60单位，最小订单为25单位。
60 + 25 =85 ；
85 ÷ 2 =42.5 ；
42.5 ≈43
本组的安全库存保证在43单位左右是最佳状态，可以防止以后较大量的囤货或缺货，使自己得风险降到最低。
（二）分析供应商：
表5 A组供应商的经营数据统计
表6 B组供应商的经营数据统计
我整理出两组批发商的数据显示：A组的总需为1825总订为1820 是比较平衡的，但是A组的缺货还是比较严重的从而这就会影响了自己的净利。B组的总需为1600总订货为2050 虽然前期涉及到的或问题不大，但是后期产品需求量较少会产生较大的库存积压从而影响自己的优势地位。A组较为平衡不做此分析，所以B组：
2250 – 1600 = 650 ；
650 × 囤货成本 1 = 650 ；
两组前期都有囤货的迹象，这也就为以后在源头上缺货埋下了隐患，制造商的最大生产力为500单位每3周。批发商缺少对市场冷静理性的分析，首先按照零售商反应上来的情况结合自己的订货收货比（与零售商推算方法同理）就可以推算出来对手的大概需求量，然后自己对市场进行分析，由于自己处于中间低位受影响较小，所需求量不会有太大的波动，可以由三组零售商反映上来的订单量，取均值画图预测。以两组第一周为例进行分析：
A组 150 ÷ 400 = 0.375 ；
250 ÷0.375 = 670 ；
B组 250 ÷ 400 = 0.625 ；
450 ÷ 0.625 = 720 ；
由上面的计算结果四舍五入就可以准确的计算出产品的市场需求。而自身要做的就是理性合理的订适量的货物，控制库存量以求得最大的利益。而批发商还有一个更关键的作用就是合理正确的向上级反映真实的销售情况，以便灵敏的做出判断，尽量的避免损失。批发商类只是一个中间环节，但却掌握着整个供应链的存亡。像以上两组供应商超过需求的1倍‐3倍的数据订货不考虑需求及库存是很不理智的行为，一旦货物全部收到但是却卖不出去，会导致资金链断裂乃至破产的危险，所以他们的做法足以解释我以下的两个问题。
（三）分析制造商：
1. 以下进行问题的讨论和分析：
我！！！一直在生产从未被满足！！！我的货哪去了？？
我！！！一直在亏损从未被盈利！！！我的钱哪去了？？
（此表最后三行数据均比原数据缩小10倍）
表7 制造商经营数据统计分析
我作为制造商有深刻的体会和沉重的压力，第一周就拿走700单位的货，我想知道你们有多大的需求量你们要这么多货来做什么，库存和流动资金全部占用，货物卖不出去等着破产吗？你们不作分析吗？这更使我从一开始就背上了沉重的“债务”。接下来我们冷静的进行分析，六个供应商的600库存加上批发商的400库存难道不够应付前几周的市场需求吗？
2. 零售商 前三周的订单量分析 ：
A 5 + 60 + 100 = 165 ； B 10 + 50 + 80 = 160
C 80 + 80 + 100 = 260 ； D 50 + 60 + 50 = 160
E 50 + 80 + 80 = 210 ; F 50 + 50 + 80 = 180
165 + 160 + 260 + 160 + 210 + 180 = 1135(实际总需求)
600（零售商总体库存）+ 400（批发商总体库存）= 1000
1000 : 1135 ≈ 1 ：1.14 ①
1000 + 700 = 1700
1700 ：1135 ≈ 1.7 ：1.14 ②
如此平衡的一个比例，如 ① ，为什么反应到我这里变成了 ② ？我们各组的同学有没有耐心的分析一下呢？
其实这个游戏和沙盘的有异曲同工之妙。只要认真的分析计算根本就不是问题，但是最为供应商的我是最无奈，我只能拼命生产发货，其他的东西我完全控制不了。我从一开始就在进行分析，甚至质疑过这个游戏中制造商的数据是不是太低了，但是现在看来，是零售商和批发商的问题，其实归根到底我没有压力，只是前期短暂的亏损，缺货是累计的，总有一周我会把货全部生产完发完，那么到那个时候我控制在零库存没有没有欠货和囤货成本，而供应商及零售商要了这么多的货，是不是你们成本呢？会不会产生库存压力呢？会不会产生很大囤货成本呢。总之我从一开始就在计算库存量再分析市场，尽自己最大的可能来变成一个零库存的供应商，以求得最大的利益。
规则中第一周给每个零售商的订单很小，经我统计只有245，但是却定了700的货。虽然可能出于对自己竞争地位有利或者其他方面但是超过了3倍还是有一些欠妥的。虽然我处处精打细算详细分析但是这其中还是有一些失误（见最后一张统计图有“ ”的数据）。本来制造商利润在我的计划之内的由亏损转为盈利，但是由于我考略不周全造成继续亏损的局面，我有很深刻的印象：
当时我还有1440单位的欠货和1000的应收，而且从数据可以分析出产品进入了衰退期，需求量将会下降，所以当周只生产了300个产品。但是我只注重了库存却忽略了还有欠货没发完，所以在收货的时候明明可以收500的货但是只收了300。下面进行计算：
500 – 300 = 200 ；
200 × 2 = 400 （应得净利）
200 × 1 （欠货成本）= 200 （实际亏损）
200 + 400 = 600
一个让我心痛的数字！最后算账的时候只因为自己的失误就白白亏损了600的权益。所以我得到了教训，还是应该把欠货全部还清再开始控制库存。否则一直在欠货一直亏损成本，虽然说欠货和囤货的成本对于我来说是一样的，但是囤货的话我可以卖出去可以获得利润。如果不失误那么我的企业完全就可以转亏为盈了的，只因为自己的失误，但是也长了经验，在以后的工作生活实践中肯定不会犯类似的错误了。通过这次游戏让我对供应链的每个环节都有了很系统的了解，尤其是制造商这一部分，白白亏损的600权益，让我感触颇深。
3. 得出结论：
（1） 我！！！一直在生产从未被满足！！！我的货哪去了？？
答：我的货全部被盲目的虚订了，没人分析市场，没人计算成本，没人控制库存！使我的货一直供不应求，我很开心，因为痛苦是短暂的！！！
（2） 我！！！一直在亏损从未被盈利！！！我的钱哪去了？
答：我的钱就在零售商那里，而且很快就会回来，当我的货全部发出去的时候，那么我就盈利了，我没有任何的压力，欠货是全部要发完的，我的产力成本库存后期我会严格控制！
第二篇：供应链啤酒游戏实验报告
啤酒游戏实验报告
班级：09物流管理
组别：第四组
小组成员：
2012/3/23
实 验 报 告
一、游戏进程：
1，角色分配
4个角色：零售商：丁亚和杨晓伟、经销商：王小毛和赵培亮、批发商：裴杨和徐吴明、生产商：王万军和郑训民。
各就各位（如图－2）
2，产生消费者需求
在任意一周，消费者的需求是随机的，以#9@k牌牌面数字表示，由零售商某周初翻出一张牌得到。
3，零售商操作内容
a) 翻出#9@k牌得到本周的消费者对啤酒的需求量；
b) 移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的全部硬币（即在途货
物，前4期订的）至自己的“库存”框；
c) 从自己的“当前库存”框中的硬币（啤酒）中，移出相应于消费者需求量
的薄片至消费者，若缺货则不移但需记录累计缺货量；
d) 记录此时“当前库存”框中的硬币数，即“期末库存量”；
e) 把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一
格至“订单延迟”框；
f) 基于顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，并进行记录；
上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。
至此，零售商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。
4，批发商操作内容
a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部硬币右移一格至
“运输延迟”框；
b) 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至
“订单延迟”框；
c) 把左边的“运输延迟”框中的全部硬币（即在途货物，前四期订的）移动
到自己的“库存”框内；
d) 取出右边的“订单延迟”框内的纸片，基于纸片上的数字，预测、给出自
己的当期采购量，并进行记录；
e) 从“当前库存”框中移动相应数量的硬币至“当期运量”框。若缺货，则
不移动，但须记录本期累计缺货量；
f) 记录“当前库存”框中的硬币数量，即期末库存量；
g) 用铅笔把自己这一期采购量写在易事帖的小纸片上，把小纸片粘到左边的
“当前订单”框（有字的一面朝下）。
至此，批发商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。
5，经销商操作内容
与批发商类似：
a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部硬币右移一格至
“运输延迟”框；
b) 把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至
“订单延迟”框；
c) 把左边的“运输延迟”框中的全部硬币（即在途货物，前四期订的）移动
到自己的“库存”框内；
d) 取出右边的“订单延迟”框内的纸片（下游批发商2周前发出的订单），
基于纸片上的数字，预测、给出自己的当期采购量，记录（表－2，游戏数据记录表）；
e) 从“当前库存”框中移动相应数量的硬币至右边的“当期运量”框。若缺
货，则不移动，但须记录本期累计缺货量；
f) 记录“当前库存”框中的硬币数量，即期末库存量；
g) 用铅笔把自己这一期采购量写在易事帖的小纸片上，把小纸片粘到左边的
“当前订单”框（有字的一面朝下）。 g) 用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（ “易事帖”粘的一面）
至此，经销商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。
6，生产商操作内容
a) 把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的全部硬币右移一格至
“运输延迟”框； b) 把左边的“生产阶段”框中的全部硬币（即新生产的啤酒，前2期计划的）
移动到自己的“当前库存”框里；
c) 把下边的“当前生产计划量”框中的全部硬币（自己前1期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；
d) 取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商2周前发出的订单），基
于纸片上的数字，预测、给出自己的当期生产量；
e) 从“当期库存”框中移动相应数量的硬币至右边的“当期运量”框中。若
缺货，则不移动，但必须记录本期累计缺货量；
f) 记录“当期库存”框中硬币的数量，即期末库存量； g) 从备用薄片盒中取出等于当期计划生产量的薄片，放入“当期生产计划量”
框中。
至此，生产商完成了本周的操作。以后各周操作依此类推。
表1 数据分析表
轮
次
表2
表
3
表4
二、游戏中的策略
以最小库存为原则，在做出预测时按照上级企业节点为依据，在满足供货的同时保证一定量的库存量，防止缺货。
三、每一次游戏的收获
开始游戏的时候我们对实验的把握不是很熟，所以导致有些细节问题没有注意到，经过几周的运转之后，我们发现了问题，又重新开始一遍，这一遍我们做的就相当流畅了，之前没有注意到库存不足时不发货这一条件。通过游戏我们对各自负责角色有了更深刻的了解，明白了各自的职能以及加强各自之间沟通的重要性。
四、总结
通过这次的实验，我们了解了牛鞭效应产生的过程，并且在实验的过程中明白了牛鞭效应的产生原理。通过对书上知识的对照，更深刻的理解牛鞭效应，并且理解了牛鞭效应消除或减小的对策。在实验中我们也学到了如何去加强沟通、协作以及交流，这样才能更好的完成实验。
五、思考题
（1） 什么是牛鞭效应？它是怎么产生的？
答：牛鞭效应是指当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。
供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下游厂商的需求信息进行供应决策时，扭曲的信息到达最源头的供应商时，为了保持有应对这些不确定性的安全库存，销售商便会选择加大订货，将不确定性风险转移给供应商。市场的不稳定性，是产生订货量波动的最根本的原因。就生产商、批发商、分销商和零售商而言，距离消费者端越远，对市场需求的把握度
越弱，由此引起的库存波动也越大，与实际需求量的偏差也越大，这样便会导致“牛鞭效应”。
（2） 游戏过程中你是怎样进行需求预测的？有什么值得改进的地方吗？你认为预测水
平的提高有助于降低牛鞭效应吗？
答：保证库存尽可能的少，使订货量和库存之和能够保证消费者最大需求。对其他环节的周期把握较差，需求预测没有把握好周期，导致最后产生在途库存，需要改进的能够做到最大限度的准确预测，时刻关注供应链各节点的动态。预测水平的提高不能从根本上解决牛鞭效应，只能在一段周期内解决需求变异放大现象。
（3） 造成订单剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？
答：1、需求预测修正，2、产品定价销售策略导致订单规模变动性增强。
解决方法：提高供应链企业对需求信息的共享性，科学确定定价策略。
（4） 造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？如何解决或者缓解这种现象？
答：1、大批量订购，2、需求预测不准确，3、配给和短缺之间的博弈。
解决方法：提高运营管理水平，缩短提前期，提高供应能力的透明度。
六、实验心得
零售商：
丁亚：供应链整个实验很有意思，每个角色分工明确，各司其职。零售商根据消费者的需求和当前库存来确定订单，经销商收到零售商的订单，再根据自己的当前库存来确定订单，同理供应商收到经销商的订单再根据当前库存确定订单给制造商。我们根据这个实验的一系列要求来操作，其中我们遇到许多次错误，但是我们不断的改正，不断的反思，将错误降到最低。其中最容易犯的错误就是库存的问题，库存不足不发货，我们第一次没没注意，第二次我没注意到这个，可是又没注意库存不足不发货下次要补货的问题，导致我们一次次犯错。 我是零售商的角色，我在试验中遇到了上述和其他角色一样的问题，但是我们都一一解决了。我们也经历了库存不足的问题，也遇到了牛鞭效应，但是我们都一一解决了。这个试验还有一个比较难把握的地方就是周期问题，四周一循环，我不能很好的把握好需求预测。有时库存不足，有时库存积压。最后一步的时候我们还有在途库存，我们难以把握需求预测。 这个试验还有一点不大符合实际和一贯思维，就是零售商库存不足为什么不发货？下次再补货有用吗？上次的需求还在吗？我很难理解。
杨晓伟：“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：啤酒。决策主体分别是零售商、批发商、经销商和生产商，各决策主体基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的订购量。我从事的是零售商的操作，从中获益良多，做完实验有些许感受：
1、在这次实验中，我学到了很多东西，加强了我的动手能力，并且培养了我的独立思考能力，特别是订单大小的预测；
2、 使我对牛鞭效应有了更深刻的理解，理论与实践相结合，更加深刻了我对这门课的 认识，巩固了我的理论知识；
3、小心驶得万年船，做这个实验一定要认真仔细，仔细阅读操作流程，尽量减少操作 的盲目性提高实验效率，有的人一开始就赶着做，结果却越做越忙，就是这个道理；
4、在实验中我也遇到了很多麻烦，主要是缺货不发和补发等环节，个人感觉实验指导手册上对这讲解的不详细，而这恰恰是最容易出问题的地方，也给我们带来了不小的麻烦。
这一学期，我们学习了大量的物流专业知识，但是这些都没有运用到实践中去。学院和老师安排我们进行物流实验实习的目的，就是要我们将所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业综合素质和能力。当然，实验也为了让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解，增强我们对所学专业的认识，提高学习专业知识的兴趣，以便即将迈入社
会的我们能够更好的适应以后的学习和工作，为以后的学习和工作打下坚实的基础。 经销商：
王小毛：这次啤酒实验应该算是我大学的供应链管理的实验游戏，其过程十分的有趣，也很有阶段性与技术性，从开始分到画沙盘的任务开始就期待着这次实验的到来。
游戏由末端至生产分做零售商、批发商、经销商、生产商。在游戏过程中，双方彼此之间不进行任何的沟通，游戏参与者仅依据每期下游订单量决定下一期的订货量，相同的进行30个回合。本次模拟试验结果给我的心得体会如下：
在游戏中，我扮演的是经销商，每次都会根据批发商的订单要求来适当向生产商提交订单得到产品，所以开始几个回合，我们很顺利的进行着游戏，没有什么缺货的情况，当然货物积压是有的，只是不是很多。好景不长，在游戏进行到第18回合时，中间有个哥们因为不熟悉规则（缺货则不发货他却发货了）做错了一步，因为这游戏是一环紧扣一环的，只要中间一步错了，就必须重新来过了。无奈，重新开始吧，不过这也让我们吸取了经验教训，对后面的试验也是很有帮助的。加上之前已经熟悉了流程，重新做速度也是很快的。
这一次进行得相当的顺利，在到第21回合时，我们厂商出现货物短缺了，有一期没发出货，这让我们得改变早期的看法“根据经销商的订单生产”了，于是我提出自己预测订货数量，但是在同伴的解释下，我还是放弃了，还是按照批发商的订单要求来向生产商提交订单数额。在接下来的进行环节中，都没有出现缺货很严重的情况，游戏也很愉快的完成了。
其实啤酒游戏实际上反应的是需求变异性放大的问题，零售商终端一个小幅的需求振动，通过整个系统的加乘作用，便会引起供应链上有的经销商和生产商定购量的大幅度惊人的增加。这就是供应链管理上所说的牛鞭效应吧。因为每个环节每个部门不要光看库存，同时还要考虑已经发出的订单量和未来到货量，以保证整个供应链的稳定。当然这中间，我们大家的团结与合作才是最重要的，这也许就是团队力量吧！
批发商：
裴杨：此次供应链实验主要是通过成员分组扮演不同角色并结合平时学习的理论知识去完成整个供应链中的不同模块的任务，实验中有零售商、批发商、分销商、制造商四个角色，这四个角色至少应该是现实社会中制造行业销售供应链的重要组成部分。
从总体上看，我们小组这次全是有男生组成的，但这次实验是在我们所有组员的用心和认真下共同完成的，尽管在一开始因为各位成员对实验的理解不同而造成了激烈的辩论，但是当我们通过讨论达成一致后，我们完全投入到实验中去做好自己负责的部分，这种现象是从大二到现在很少见到的。进而让我产了一下几点理解。
首先，在这种两两隔绝的状态下，我们相互之间缺乏沟通，我的角色是批发商，我们直接面对的是零售商，通过实验我感受到，现在的这种拉式供应链中零售商占有关键性的地位，我们的库存和订单的制定面临极大的挑战，面对他们的订单数量的随机性，我们几乎只有被动接受，所以我们为保证不断货，那只有必须在仓库中保留一定的库存，进而占用资金。我们向分销商发出的订单再一次无形中增加订购商品的数量，订单中商品数量这样一点点扩大，当订单到达制造商那里已经被放大的无限大。再一次导致库存的波动性被无限放大，进而更本不可能实现JIT的生产方式。缓解的办法只有通过各角色之间保持密切的沟通，实现信息共享，进而保证生产成本的最低和市场竞争力的加强。
徐吴明：对于啤酒实验，本以为又是一次普通的教学实验，可当自己看完实验手册之后，便对这实验产生了浓厚的兴趣。在整个实验过程中，扮演批发商的我，不仅对整体供应链有了重新的认识，还对供应链内部间的信息沟通和共享以及库存管理有了深刻的了解。
在这次实验过程中，由于大家对实验规则的错误理解，使导致己经进行了30多期的实验重新开始。在重新开始的实验中，因扮演批发商的我在第一期中少发了四个货给零售商，导致零售商在第四期(开始以抽到的的点数确定消费量)出现断货，进而影响到后续几期的整体供应链上的库存，产生了不必要的费用和成本。当断货的危机过后，我们积极的观察上游经销商的库存和下游零售商的订单以及库存。使得我们的库存很低，甚至有几期达到了零库存。这说明了供应链各部门间信息的共享可以有效的减少库存，降低库存费用。在实验的最后，我们忘记了实验是在第三十期结束，在最后几期受零售商大订单的误导下，向上游发出了几欠大订单，导致在实验结束时库存严重积压，增加了库存成本。
在第二次实验中，我们没有出现很严重的牛鞭效应，甚至实现了零库存，这主要得利于部门之间即时有效的信息沟通和共享，同时也得利于对第一次实验失败的分析和总结。生产商：
郑训民：在游戏中，由于信息的不对称，扮演制造商的我们所能接触到的信息只有下游的批发商提供的需求信息，并以此作为参照制定我们自己的生产量。游戏开始，按照老师的要求我们都是按照固定的需求4个啤酒开始循环，所以前两期相对还是平稳的。但是两期结束后，开始有最下游的零售商翻牌随机获取消费者的需求，在信息不对称的情况下，各厂商首先选择的便是确保自身成本最小，即因害怕缺货成本过高而牺牲库存成本。当市场需求发生变化的时候，尤其是在游戏中市场需求突然开始增加的时候，零售商会选择多订货以备库存，尽量避免出现缺货成本。中间的经销商和批发商也不断出现缺货导致库存变大的现象，成本越来越大。
在游戏的开始阶段，由于库存不足，我们生产的数量还是比较巨大的，导致了相对较大的库存，但是通过和下游的批发商交流，我们制造商也逐渐减少了自己的库存，并控制在了稳定的水平，而且后期的生产量根据批发商的订单，我们也做了适当的调整，维持在了很好的水平。下游批发商出现缺货的现象，我们也能通过及时的交流，扩大发货数量，及时弥补损失满足需求。整个游戏相对而言，前期需求不稳，信息不对称，从零售商开始依次向上游厂商都扩大了订货以储备库存。，交流也少很难把握。又由于订货要两周才能送达，信息不对称导致各个厂商缺乏准确的需求分析，因此订货水平非常不平稳。批发商及制造商无法接触到消费者，因此无法预测到下游客户的需求量。供应链上的信息流是从最终客户向原始供应商即生产商传递的，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。导致库存总量和缺货总量的增多，从而导致了需求信息变异不断增大，逐渐就产生了“牛鞭效应”。
在游戏结束后，我们小组成员分析后发现，由于信息的不对称，物流系统各环节相互分割，只能从自身利益着眼，保证自身的成本最小化，因此会出现订单数量特别大或者数量骤减的现象，这样剧烈的动荡，势必使整个系统处于不良的运作状态。整个供应链核心在于供应链厂商之间必须高度协作，才能整体上增加整个供应链的收益。 各个厂商如果仅仅为自
身利益进行决策，不重视整个供应链上下游的整体价值，则会导致整个供应链的效率低下，各厂商利益受损。
王万军：这次的啤酒游戏实验让我感受颇多，撇开游戏本身给我们带来的东西来说，这次的实验对我，们这个小组也是一个极大的考验，我们组都是男生，之间的合作有好处也有坏处，游戏刚开始的时候，我们为了一个细节问题争得是面红耳赤，但最终也是达到了一致，大家又重新来做了一遍，可以看出大家都是很认真的对待这次实验，都是积极参与，认真负责的。 其次说一下实验本身的内容，这次的实验主要讲的是牛鞭效应，老师在课上说的时候没有很直观的概念，做完实验，分析了数据之后觉得很直观，数据给了我一个全面的反映，现在回想起来才明白书中说的理论。供应链实际上是一个整体的概念，如果各节点的企业没有很好的交流沟通，很容易导致需求变异扩大，产生牛鞭效应。在实验中，经销商因为需求预测的失误，导致了缺货，然后就加大了订单的下达，一段时间后产生了大量的库存，作为生产商，我们始终按照订单发货，保证库存的同时，也没有盲目的生产，因为在第一次试验的时候产生了几周没有订单生产的情况，为了保证不停工，我们在生产的时候都是有计划的生产，既保证能够正常发货，也确保了库存，我觉得这样才是在实际生产中的正确做法。通过本次实验收获颇多，学到了书本知识，也加强了小组的协作，这会对以后的实验有很大的帮助。