管理学
第一篇 总论
第一章 管理活动与管理理论
第一节 管理活动
一、管理的定义
管理是指组织为了个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1） 管理的载体是组织
（2） 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程
（3） 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源
（4） 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
（5） 管理的目的是为了实现既定的目标
二、管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新
（1） 决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来
（2） 组织职能通过组织结构的设计人员的配备表现出来
（3） 领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来
（4） 控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来
（5） 创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能额变革和改进来表现其存在的
1、 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据
2、 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施
3、 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中
三、管理者的角色与技能
（一） 管理者的角色
三大类：人际角色、信息角色和决策角色
（二） 管理者的技能
1、 技术技能
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要
2、 人际技能
人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同
3、 概念技能
概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要
第二节 中外早期管理思想
第三节 管理理论的形成与发展
按照出现的先后顺序，依次是古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论
一、古典管理理论
（一） 科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。
泰罗的科学管理理论
（1） 工作定额
（2） 标准化
（3） 能力与工作相适应
（4） 差别计件工作制
（5） 计划职能与执行职能相分离
（二） 组织管理理论
组织管理之父：马克思·韦伯
1、 法约尔：企业的六种基本活动和五种职能（P15）、管理的14条原则（P16）
2、 韦伯：“理想额行政组织体系”的特点（P17）
二、行为管理理论
人际关系学说：
（1） 工人是社会人，而不是经纪人
（2） 企业中存在着非正式组织
（3） 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
六、全面质量管理
戴明和朱兰是质量管理之父
全面质量管理的本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念
第二章 管理道德企业社会责任
第三章 全球化管理
第四章 信息与信息化管理
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
一、决策的定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
（1） 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者即可以单独做出决策，这样的决策成为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
（2） 决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
（3） 决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
三、决策的依据
适量的信息是决策的依据
四、决策理论
第二节 决策过程
一、诊断问题（识别机会）
二、明确目标
三、拟定方案
四、筛选方案
五、执行方案
六、评估效果
第三节 决策的影响因素
一、环境因素
二、组织自身的因素
三、决策问题的性质
1、 如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策
2、 如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可被成为知识敏感型决策
四、决策主体的因素
第四节 决策方法
一、定性决策方法
（一） 集体决策方法
1. 头脑风暴法
头脑风暴法的四项基本原则：
（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论
（2） 建议不必深思熟虑，越多越好
（3） 鼓励独立思考、奇思妙想
（4） 可以补充完善已有的建议
1. 名义小组技术
（二） 有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法、政策指导矩阵（P110图）
二、定量决策方法
常用的解不确定型决策问题的三种方法：
1. 小中取大法
决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法
1. 大中取小法
决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高，简称大中取小法
1. 最小最大后悔值法
决策者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此，产生了最小最大后悔值法，其步骤是：
（1） 计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：
后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
（2） 找出各方案的最大后悔值
（3） 选择最大后悔值中最小的方案
三、计算机模拟决策方法
第六章 计划与计划工作
计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
计划内容的“5W1H”：What——目标与内容 Why——原因 Who——人员 Where——地点 When——时间 How——方式手段
二、计划与决策
（1） 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
（2） 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
三、计划的性质
（一） 计划工作为实现组织目标服务（派生性）
（二） 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（领先性）
（三） 计划工作具有普遍性和秩序性
（四） 计划工作要追求效率（效率性）
第二节 计划的类型
一、长期计划和短期计划
二、业务计划。财务计划和人事计划
三、战略性计划与战术性计划
战略性计划显著的两个特点是：长期性与整体性
四、具体性计划与指导性计划
五、程序性计划与非程序性计划（P132图）
第三节 计划编制过程
（一） 确定目标（不一定是线性的）
（二） 认清现在
（三） 研究过去
（四） 预测并有效地确定计划的重要前提条件
（五） 拟定和选择可行性行动计划
（六） 制定主要计划
（七） 制定派生计划
（八） 制定预算，用预算计划数字化
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略环境分析
第二节 战略性计划选择（P144~146图）
第三节 计划的组织实施
一、目标管理
目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克19xx年提出的。
（一） 目标管理基本思想
（1） 企业的任务必须转化为目标，企业人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此保证企业总目标的实现。（总任务→总目标）
（2） 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为领导业务和衡量各自贡献的准则（总目标→分目标）
（3） 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（人员→总目标贡献）
（4） 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（自我管理依据）
（5） 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标（考核依据）
（二） 目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有如下特征：①层次性②网络型③多样性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性
（三） 目标管理的过程
制定目标→明确组织的作用→执行目标→评价成果→实行奖惩→制定心目标并开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
三、网络计划技术
一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。 第三篇 组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则
二、组织部门化的基本形式
（一） 职能部门化
职能部门是一种传统而基本的组织形式，组织部门化就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、人事、研发等部门
优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现
缺点：由于人，财，物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标额实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长
（二） 产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，是一种典型的结果划分法
优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本
（三） 地域部门化
不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的发展
优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的结业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高
（四） 顾客部门化
在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足顾客需求额同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这种趋势
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势
缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足
（五） 流程部门化
流程部门化是指按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。
优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应
缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；另外，权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才
（六） 矩阵型结构（双重领导）
矩阵型组织机构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡相对性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构是一种理想的组织形式
优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点。同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员
直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情
缺点：组织中额信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运行的关键
（七） 动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于日新月异的信息技术，为了应对更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它以市场的组合方式替代传统的纵向层级组织、实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具有敏捷性和快速应变能力，这种组织结构可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子
优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场雪球来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链不分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了
缺点：可控性太差。
第三节 组织的层级化
一、组织的层级化与管理幅度
（一） 管理幅度与组织层级的互动性
所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够有效地指挥和领导下属额数量 从最高级的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。
组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级越少，反之则越多
1、 扁平式组织结构
优点：信息的沟通和传递速度比较快；有利于发挥下属的积极性和创造性
缺点：下属缺少了更多的提升机会
2、 锥形式结构组织
优点：每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；提供了下属更多的提升机会
缺点：信息传递速度变慢，信息可能失真，增加了工作的复杂性
（二） 管理幅度设计的影响因素
1、 工作能力
2、 工作内容和性质
3、 工作条件
4、 工作环境
二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
（一） 权力的性质与特征
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
直线职权：是指管理者直接领导下属工作的职权
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。
职能职权：是指一种权益职权
（二） 组织层级化设计中的集权与分权
戴尔的组织分权制度的四条标准（P186）
三、组织层级设计中的授权
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
组织文化的功能（P223）
1、 整合功能
2、 适应功能
3、 导向功能
4、 发展功能
5、 持续功能
第四篇 领导
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
一、领导和管理
二、领导的作用
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标努力的过程。因此，领导者必须具备三个要素：①领导者必须有部下或追随者②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力③领导行为具有明确的目的，可以通过影响下来实现组织的目标。
领导者的作用：1、指挥作用2、协调作用3、激励作用
三、领导权力的来源
第二节 领导风格类型
第三节 领导理论
一、领导特性论
二、领导行为论
管理方格论（P244）
三、领导情景论
路径——目标理论（248）
第十二章 激励
第一节 激励原理
第二节 激励的需要理论
一、需要层次论
（1） 生理的需要。
（2） 安全的需要
（3） 社交的需要
（4） 尊重的需要
（5） 自我实现的需要
二、双因素理论
即弗雷德里克·赫兹伯格的“保健——激励理论”
赫兹伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系，见P257图
三、成就需要论
四、X理论和Y理论
第三节 激励的过程理论
第十三章 沟通
第一节 沟通的远离
一、沟通及其作用
二、沟通的过程
三、沟通的类别
第二节 组织沟通
第三节 沟通管理
第四节 组织冲突与谈判
一、组织内冲突的原因
二、冲突的管理（P280）
第五篇 控制
第十四章 控制与控制过程 第十五章 控制方法