关于举办IT项目管理过程实战
培训班的通知
各有关单位：
为响应工业和信息化部信息化高端人才培养的号召,特推出了IT项目管理课程培训班，希望通过专业的IT项目管理体系与业界真实案例来全面提高IT项目管理人员的管理水平，旨在培养专业IT项目管理专家，更好地服务于IT项目管理。现将相关事宜通知如下：
【主办单位】中国电子标准协会
【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李 生
【报名邮箱】martin#ways.org.cn （请将#换成@）
一、 培训特色
项目全过程沙盘模拟实战。
通过一个完整的沙盘项目及一组实际项目案例，完全覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。该项目是一个课堂实践项目，以项目小组的形式进行沙盘实操练习，重点在于强化理解项目各个阶段的工作重点，同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素质
强调互动式教学、强化团队讨论，力争每一个学员在课程中都有上台发言的机会，将有超过50% - 70% 的时间用于讨论、练习及游戏（具体比例可视学员的情况进行调整）。但这一做法需要学员的积极参与，尽可能地将实际项目中地各种问题拿出来讨论，这要求学员前期做一定地准备工作。
二、 培训目标
1. 识别项目经理在项目中的岗位定位与任务挑战；
2. 解决大家在项目中遇到的关键管理问题；
3. 改善IT项目管理计划、控制的能力；
4. 梳理IT项目管理的流程与方法；
5. 认识到项目管理的重要性，通过具体案例学习相关工具；
6. 掌握IT项目管理的核心理念与实践方法；
7. 掌握通过项目最佳实践过程来提高质量的方法，结合实际工作，学以致用
三、 授课专家
郭树行 副教授 中国企业架构与IT规划实战派专家。北京航空航天大学软件工程研究所博士毕业，完成了100多个大中型项目。有十五年的信息化解决方案设计经验。主要专业特长包括需求工程、软件项目管理、研发过程改进、软件规划等领域。从事软件行业12年以上。编著《信息系统项目管理基础教程》、《信息系统开发与项目管理》、《企业架构与IT战略设计》图书3本。
王如龙 教授 湖南大学软件学院教授、湖南省计算技术研究所研究员、天工远科信息技术公司副总经理；湖南省制造业信息化专家组副组长、湖南制造业信息化杂志主编、湖南省软件行业协会常务理事；中国教育信息化专家、湖南省优秀中青年专家、享受国务院政府特殊津贴专家。近20年来，一直致力于需求工程、IT项目管理等领域的研究和实践，对需求工程有深刻的理解、丰富的实践和教学经验。
商宏图 国内著名IT讲师。信息系统项目管理师、ITIL、著名IT项目管理专家，擅长项目管理实战，授课方式深受广大学员好评。
张志伟 人民大学项目管理硕士 组织并完成了几十个IT项目。在方正集团有六年的研发部门管理和项目管理经验；主要专业特长包括IT企业运营与管理、IT项目管理。
四、培训对象
各行政单位、企事业单位、部队、学校、城市公共服务系统、大型银行、软件公司等项目经理、项目主管、技术团队成员、业务主管等关注项目管理的人员。报名学员最好有一定信息化或研发实际工作经验。
五、 培训大纲
六、 培训费用
每人每项5800元（含培训费、考试费、证书费、资料费、午餐），食宿统一安排，费用自理。请学员带二寸彩照2张—背面注明姓名，身份证复印件一张。
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【温馨提示】：本公司竭诚为企业提供灵活定制化的内部培训和顾问服务，培训内容可根据客户的需要灵活设计，企业内部培训人数不受限制，培训时间由企业灵活制定。顾问服务由中国电子标准协会顶尖顾问服务团队组成，由专人全程跟进，签约型绩效考核顾问服务效果，迅速全面提升企业工艺技术水平、产品质量及可靠性、成本节约！
第二篇：IT项目管理实战演练(3天)
IT项目管理实战演练（3天）
一、课程介绍
全面介绍具有国际领先水准的IT项目管理实战流程和行业准 则，揭示当今业界领袖的相应业务过程和最佳实践，推介经由实战沉淀而得的项目管理实用方法、工具及模板，传授项目启动、计划、执行、控制、收尾活动中的关 键步骤和完整方法，着重讲授项目需求分析、工作范围界定、变更管理、项目进度跟踪和控制、项目预算及成本控制、项目人员配置及管控等方面的工具和技巧，讲 解项目的风险评估和防范、质量控制和QA流程、采购管理和供应商管理、项目沟通管理和干系人协调、项目领导力和执行力等实用专题，有效引导企业和帮助个人 将先进项目管理方法运用到自己的IT项目运作与实践中去。此外，课程还将对MS Project工具的应用、软件开发成熟度、ITIL、PMP认证等可选内容加以概述。
二、课程收益
通过高互动、多案例、沙盘模拟式的实战封闭集训，提高个人 或组织的项目管理技能和层次，帮助组织建立先进的项目管理体系，推进企业在项目实施、产品开发、系统集成、资源配置、市场应变、客户管理、常规工作等多方 面的能力强化和效率提升，使企业获得一种适合自身发展、世界领先的管理流程参照系。
三、课程对象
CEO，CTO，CIO，部门经理，产品研发经理，项目经理，IT经理，IT服务经理，工程监理，以及对项目管理感兴趣的其他人士。
四、课程大纲
第一部分IT项目管理的瓶颈
市场对ITPM的需求为何呈指数级增长
CEO为什么要将公司转型为项目型的公司
传统运营管理的死角在哪里
IT产品周期缩短的压力
当技术不再万能
CIO的焦点问题
案例分析
PMI的故事以及PMP认证
全球8大 IT巨擘的核心战略
实践活动
Bridge实景项目演练
第二部分 规范的IT项目整体管理流程：启动、计划、执行、控制和收结 厘清对于IT项目的含糊认识
生产运作和项目实施的区别
项目管理管什么、不管什么
业界领先的项目管理国际标准流程
PMI五大过程组
PMI九大管理技能领域
整体管理与各专项工作的交叉
如何在项目的不同生命周期从容周旋
立项：明确目标、制定章程、开工启动
计划：天不怕地不怕就怕遗漏
实施：成功的关键在于执行力
控制：四种情景和两步变更控制
收尾：验收策略和项目传承
项目失败的经验教训深度剖析
案例研讨
竞争对手居然比我们快了两个月！
中国人骨子里重视计划吗
IBM项目管理最佳实践和标准流程
方案我有三个，出牌不按常理
互动实践
为自己的项目设定目标、制定整体计划书
项目临近结束，客户居然说要变更
第三部分IT项目任务和范围管理——需求分析、工作分解和范围变更控制 最最令项目经理头疼的问题是什么？
世界级难题：用户或管理层为什么老是在变
识别用户需求，明确项目范围
模糊的设想
工作的基准
容易混淆的除外
任务的交付件
掌握5种需求分析工具
从群策群力到专家判断、再到Delphi技术
分解项目任务，用足WBS工具
开发WBS的技巧：7层次和80小时原则
把握工作包的4个要素
验收标准放在哪里最有效
项目工作范围和任务变更的控制技巧
看清范围蔓延的危害在哪里
懂得什么该做，更懂得什么不该做
让领导和同事同自己默契的秘诀
如何使客户心甘情愿为你签字
案例研讨
识别客户软性需求
Johnson系列产品开发的多项目管理
西门子经理用WBS破解技术故障难题
谁敢承接鸟巢工程
互动实践
为自己的项目开发一个实用的WBS
从第二层为项目任务分类
第四部分IT项目进度管理——进度制定、时间控制和关键节点掌控 世界上能按时完成的项目百分比是多少
确定项目任务依赖关系
用PERT技术估算工期
用6 Sigma方法优化工期
用网络图技术开发项目进度
前导图
箭线图
条件图
开发前导图的秘诀详解
正推法
反推法
定位关键路径
在关键路径上如何重点安排资源
如何减少非关键路径松动时间
基于成本的进度压缩的技巧
如何用MS Project形成进度报表
利用不同进度报表应对不同人士
项目时间和关键节点控制技巧
基于工作包的进度才是可靠的进度
并发工程、快速跟踪与赶工
如何应对来自市场或管理层的压力
多项目资源冲突和资源平衡技巧
要不要提前
难点攻克秘诀：当计划不如变化……
案例研讨
当领导提出不可能的竣工截至日期
韦尔奇在费城召集GE项目大会
开工很久了，项目经理怎么还没来
供应商说可以帮你提前
互动实践
为自己的项目编制进度计划
开发前导图实战
第五部分IT项目成本管理——成本预算和成本控制
项目投资分析和财务决策
产品定价、工程造价应考虑哪些因素
项目概算与项目预算有何区别
不同项目、不同阶段，不同估算精度
实用估算方法和技巧
类推比较和定额测算
供应商投标法
专家判断和Delphi技术
资源费率设计与成本控制
Duration
Availability
Utilization
不实估算防范技巧
跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同
项目跟踪和控制的有力工具——挣值法
计划价值PV
实现价值EV
实际开销AC
项目成本控制技巧
如何预留应急储备金
D2P还是D2C
防止边际效益递减
定期财务审查和趋势分析
成本驱动
案例研讨
基于成本和产出率的项目跟踪及考核
办公室搬迁项目的估算失误
大师级高手的不可预见费用预留
比尔盖茨为何在停车场徘徊
互动实践
为自己的项目制定预算
挣值计算演练
第六部分IT项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧
项目经理和公司总裁谁的能量大？
项目环境及PM地位的特殊性
项目经理的工作角色和职责
项目班子组建和人员配置
项目成员内部借调及外部招聘
用RAM工具分配项目任务的技巧
管理高层在项目中该做哪些事
项目管理办公室PMO的建制
组织架构对项目的影响
职能型——发挥专业优势
矩阵型——在矩阵生存
项目型——攻关重大项目
跨部门项目的工作协调和冲突解决
项目团队发展的四个阶段
形成、振荡、规范、表现
团队成熟水平及其对应的领导方式
制定项目章程，强化项目经理的权威和职责
制定团队章程，有效管理项目成员
一纸鉴定法——项目人员的绩效考核
6种棘手项目成员的管控技巧
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的15项必备素质
权力和权威的运用
项目环境下如何提升领导力和执行力
案例研讨
销售经理和产品经理的冲突及其化解
IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路
波音公司的产品团队演变
PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评
谁是最佳项目经理
从书呆子到工作狂
互动实践
用RAM配置人员、分配项目任务
方块拼接
第七部分IT项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进 IT项目质量：满足还是超过？
把握客户的VOC
魅力质量
线性质量
理所当然质量
质量缺陷：责任在上层还是在员工？
如何制定IT质量计划
质量的成本
预防成本
评估成本
缺陷成本
测量和测试设备成本
QA是朋友还是敌人
质量控制的工具
20-80原则
鱼翅图
准时化
零库存
标杆管理
七点原则
利用质量管理提升项目成功的信心
预防重于检查
连续改进
质量功能部署QFD
6 Sigma管理
TQC——全面质量管理
案例研讨
GE公司的6 Sigma管理
IT业界领袖正在使用的5级QA体系
互动实践
红豆实验
IT项目质量因果分析
第八部分IT项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 沟通好坏决定IT项目成败
掌握IT项目环境下的沟通方式
正式沟通与非正式沟通
上行、平行、下行沟通
单向沟通与双向沟通
IT项目经理在沟通中的角色定位
项目沟通要先制定计划
倡导沟通，理顺关系
发布项目信息要讲究策略
整肃沟通中的10种不良习惯
项目管理信息系统(PMIS)
IT项目审查和端到端审计
如何检查下属的工作
如何应对上级的审查
如何向客户汇报
IT项目报告与关键绩效指标
IT项目进展汇报：从50-50到0-100
勤请示多汇报好不好？
IT项目会议管理技巧
项目会议非开不可吗？
会议议程和会议纪要
演讲和说服技巧
如何避免问题扯皮
与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧
积极倾听：复述和改述
有效表达：对事不对人
恰当反馈：正反和修正
IT项目干系人管理
干系人识别
干系人利益分析
项目冲突强度分析
与干系人共同解决问题
人际关系技巧
跨国项目和跨文化项目的沟通
案例研讨
普华永道的7－key项目报告
银行客户服务中心的宕机事件
互动实践
A4纸的不同结局
面对客户告状
第九部分IT项目风险管理——可行性决策、风险评估和风险防范控制 项目风险：是威胁，也是机会
可行性研究和项目决策
从初步可研到详细可研
可行性与可批性
机会成本和沉没成本
盈亏平衡分析
敏感性分析
SWOT技术
决策树和决策心理
IT项目风险触发器
如何识别项目风险
已知风险和未知风险
内部风险和外部风险
技术风险因子和管理风险因素
投机风险与纯粹风险
二次风险和驻留风险
人的风险态度对项目效用的影响
风险的定性分析与定量分析
概率和影响矩阵
EMV技术和Pareto排序
风险等级的划分技巧
五大风险响应对策
规避
容忍
解缓
转移
意外储备
风险的监控
建立风险日志
技术类风险应对
时间类风险处置
经费类风险预留
人员风险防范
用风险管理告别危机管理
案例研讨
DCS：风险等级为9的知名重点项目
墨菲在产品测试中发现的潜在风险
豆腐渣工程的风险心理
登峰造极之后的驻留风险
情景训练
为自己的项目识别风险、开发防范措施
用决策树进行新品开发决策
第十部分IT项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 采购决策：外包、引进、还是自主研发？
如何制定IT项目采购计划
如何计算物料采购批量
IT招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标ICB基本程序
国内竞争性招标NCB基本程序
IT项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
索赔处理
IT项目谈判技巧
放弃事先准备，等于谈判自杀
选择天时地利
善用高人上策
如何识破对手的鬼蜮伎俩
适当使用手腕
签署双赢合同
供应商管理技巧
如何选择下包
如何跟踪下包的项目进度
如何考核下包工作绩效
如何验收下包的交付物
合同款支付技巧
利用FIDIC条款管控承包商和分包商
案例研讨
让甲方都乐意使用的乙方合同版本
两毛五分钱导致一亿元标的流产
最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么
PIA的合同陷阱和多下包管理
互动实践
让你的项目进入实战招投标
利润分享型合同的计算
冲突性谈判：你我都需要这笔钱
第十一部分 项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选） MS Project项目管理软件的操作界面
实用工具视图
创建项目文件
创建和管理项目的任务
分解任务并完善WBS要素
安排任务工期
形成项目进度计划
分配项目资源
形成项目预算
跟踪项目进展状况
分析和管理项目成本
输出项目完成情况报表
案例研讨
商业大厦建筑施工项目
电信临时监控中心工程
互动实践
上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算 培训联系:左老师
电话:021-63233980
手机:138xxxxxxxx
QQ:2749919646
邮箱:zuozl@tsinghui.com