我的现场施工管理心得

我叫YYQ，20xx年3月来到公司，07、08年在北京分公司做了两年的投标和施工图设计工作，09年开始参与公司项目的现场施工管理工作，09年作为施工员，协助管理A项目；10年的5月-8月，独立负责了B项目和C项目；10年的9月-至今，协助管理D项目；前后相继参与了四五个项目的现场施工管理工作，让我从一个开始对施工管理毫无认识的人，到现在做到基本能够独立负责一个项目的施工管理人员，也体会到了施工管理对公司的意义和重要性。经过这几个项目，我觉得，有成功的的经验，也有失败的教训，为我以后的项目管理工作打下了良好的基础。

下面我就对我经历并且参与项目管理工作的几个项目，分别说一下各自的成败，并谈一下我个人的一些想法和认识，拿出来与大家分享。

先说我做施工管理工作以来第一个参与的项目——A项目；

这个项目是08年底开的工，我于09年开春来到这个项目上做施工员工作，协助项目经理负责处理一些现场的施工问题，包括对施工生产中的安全、质量、进度等技术性问题负责。

这个项目，算是一个比较成功的工程案例，从一开始，公司的各个相关部门的大力协助和积极配合，确保了项目部能够按照计划组织施工，奠定了我司良好的企业形象和信誉，为工程管理工作开了一个好头。

接下来，在项目经理的领导下，从安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面入手，做到了分工明确、合理，对各个管理人员保持良好的积极性和对所辖范围工作的责任心的加强，起到了很大作用，使得本项目所有管理人员能够积极用心的处理和解决项目施工过程中出现的问题 ，真正做到了“事事有人管，事事有人跟踪，事实有人落实”，为工程顺利进行奠定了坚实的主观条件基础。

我觉得这个项目之所以能够比较成功，核心在于整个管理工作的标准化、规范化。标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。其实，克服了主观随意性，才能够有效协调进行施工生产工作。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益。

再说一下我参与并且独立负责的两个项目——B项目、C项目；

两个项目都不大，但因为两个项目基本同时开工，使我从一开始就思考怎么同时管理两个地域不同的项目，我不可能同时呆在两个项目上进行现场负责工作，我需要我的施工员和技术员在我不在现场的情况下能够积极主动地发现和解决施工过程出现的问题，需要现场施工人员在我不在现场的情况下能够认真负责的达到生产各方面要求、能够服从现场其他管理人员的指令。

对于这些问题，我的方法是：用心。用心思考他们各自的想法和需求，经常性的换位思考和沟通交流，在保证公司利益的前提下，使得各个协作单位积极性提高，之间形成了和谐的局面。当然，这个和谐的局面使得我的工程管理工作变得轻松，在我不能到达现场的情况下，现场情况和遇到的问题能够传达到我这边进行沟通商议后得到解决，施工现场仍然能够保持正常有序的生产工作，直到工程顺利完工。

这两个项目做完之后，我很欣慰和感谢和我一起负责现场同事的积极配合，感谢施工队认真负责的工作态度，感谢公司相关部门的鼎力支持！没有这些条件，我自己是不可能做好项目的。

最后说一下现在正在参与、协助管理的项目——D项目；

这个项目，就目前现有的情况来说，是个比较失败的案例。下面我谈一下我个人的看法和观点，如有不妥和错误之处，还望领导包涵并指教。

第一呢，得从合同说起，本工程我公司与甲方签订的是个总包合同，我司不具备总包承包资质，从而造成开工前建委备案、办理开工许可证等系列相关手续资料极为困难，且给甲方、监理留下了不好的印象；再者，此总包合同包含基础和钢结构部分难度较大（专业设计和专业管理均无经验）、且不是本合同利润所在，以至于，从开始施工在各项管理工作方面比较盲目，不能做到安全有序进行，使得这部分施工工作成了本工程的致命点；质量方面不能有效控制，导致监理单位的反感和不信任；维修整改，出现了很多不必要的损失和赔偿，给项目成本控制带来压力。我知道这个项目有它的特殊性，合同可能是必须要这么签，不过我觉得，公司如再遇此类项目可以考虑让别家单位做总包，我们做分包，毕竟我们的主要优势在“专业分包”这块嘛。

第二，应该就是现场管理人员的问题。由于项目经理的特殊性（不了解公司文化、不了解自己的管理团队），造成了现场管理人员（包括我）的分工不明确、

不合理，使得整个管理团队积极性和责任心下降，对项目管理工作中出现问题，不能够快速有效的解决，从而导致问题越积越多、遗留问题不能解决，使工程处在混乱当中。

第三，就是项目本身的携带特殊性原因了，甲方的强硬态度和无理要求、监理的推脱责任和被动；当然，其实这些都是可以通过现场施工管理人员的努力和智慧解决的问题，也不是只有这个项目特有存在的问题，我这里就不多讲了，我觉得只要肯用心，用心去思考他们所想的，他们想得到的，学会站在别人的角度去思考问题，进而互相交流、多多沟通，没有什么解决不了的问题。

以上是我做工程管理工作以来的一些心得，希望公司领导多多指教，我深知我的工作中仍有许多不足之处有待提高，这里总结了下心得与大家分享，希望能给公司做出更多的贡献和力量。

此致

敬礼！

YYQ

20xx年2月22日

第二篇：现场施工管理

现场施工管理

一、进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿于工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。施工单位只有通过充分的施工准备，才能保障施工过程的连续、协调、均衡和经济。在进行施工准备工作中应注意以下问题：

1．要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程。

2．要补充调查工程沿线影响施工的因素，标注出平面位置图，并进行分析、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。

3．研究施工图纸，吃透设计意图，澄清图纸中的问题，恢复定线和施工放样。对所有控制点进行加密、保护、记录。

4．根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。

5．进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。

6．建立工地试验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料取样试验，建立相关技术参数的数据库。

7．绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程、质量检查评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图，并使图表上墙。

8．根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。

二、合理配置施工资源

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入生产要达到最佳组合，完全阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。

在施工过程中，人力、材料和机械需求量不断变化，在配置施工资源时应力求均衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划；根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械；根据天气情况和实际进度对资源进场计划进行调整。做到人、机、料、法、环协调统一。

实践证明：违背客观规律，不计成本而大量增加投入，盲目赶工的“形象”工程和投入不足致使进度缓慢的“胡子”工程都将导致施工资源的极大浪费和工程的严重亏损。

三、认真做好试验段

开工后，施工单位对自然条件、施工工艺、质量控制都有一个适应的过程。通过试验段施工，可以初步掌握工程的质量控制要点、主要技术参数、施工进度、机械组合以及施工过程中的协调情况，故它是施工现场管理的一个重要环节。

试验段施工之前要编制施工计划，明确施工方法、技术要求、试验检测内容以及达到的质量标准。施工中发现问题应及时调整，做好记录、分析、总结，为大面积施工提供理论和实践依据。

四、适时调整机械组合

机械化施工能有效地降低成本、提高质量、保证进度，是当前公路建设发展的主流。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定。由于受进度、天气等方面的影响，机械的使用数量发生变化时，现场管理者必须适时改变机械组合。组织机械施工应注意：

1．根据进度计划、质量要求和机械的生产能力选择主导机械，并留有适当的余量。

2．全套机械的生产能力是由其中生产能力最小的机械决定的，因此，加强机械的统一调配，始终保持机械的最佳组合，提高机械的使用率。

3．要组织维护、抢修小组，备有关键配件，定期维护，随时随时排除故障，提高机械的完好率，确保工程正常进行。

五、切实做好防洪排水

施工受自然因素影响较大，应针对性地采取预防和应急措施，否则，工程进度、质量、效益就无法得到保证。在自然灾害中尤以水害最为严重，是影响工程质量和进度的主要因素。施工中若对防洪排水工作措施不力，将造成工期拖延，费用增加，故应注意以下问题。