进度管理总结

本工程自20xx年初开工至今项目经理部对项目工程进度的管理主要通过计划、材料、施工3个方面的管理来实现，项目部的领导及各部门基本围绕这3个方面方面的内容进行细化、分工、落实，以确保工程进度。

1、 计划管理

项目施工前及施工过程中都必须有周密的施工计划。首先，项目部根据业主的工期要求及现场的施工条件制定总网络进度计划，保证总工期要求，各承包单位根据总工期及工程量和总网络进度计划，按单位工程和分部分项编制各自承包施工任务的详细施工进度计划，上交项目部，然后项目部根据此计划控制月、周施工进度计划。工程部每周需制定下周工作计划及上周工作完成情况的汇总表，在周例会上对上周安排工作完成情况进行总结，对下周工作提出计划。要求各承包单位必须按项目部下达的周计划任务精心、科学管理，充分调度好人、机、料等各种资源，确保进度目标任务的完成。

2、 材料管理

材料是制约工程进度的主要因素，无法保证材料的及时供应，就无法保证工程进度要求。首先，材料计划要有严格的申报制度，项目部要求各承包单位必须尽早的提出材料计划，以避免采购周期的影响，必须准确的编制进度计划，以避免材料的遗漏和材料的重复采购；其次，必须严格管理堆放好现场的材料，达到随取随用，各承包单位

必须项目部对材料的统一调配，必要时各单位间相互调用材料，以确保不影响工程进度及材料利用最大化。

3、 施工管理

施工管理的范围十分广泛，作为项目部最主要的工作重点就是协调，协调好与业主的关系，协调好与监理的关系，协调好各单位之间的关系，及时协调、解决项目实施过程中遇到的问题，加快项目建设进度。为更好的协调工程工作，项目部提出了两个要求，第一、实行项目经理部周例会，组织各单位现场负责人每周召开，集中研究解决现场需协调的问题，将所有影响工程的已知因素或未知因素都提出来，明确责任单位或个人，限期解决，各施工单位可提出各自施工中的困难，项目部需尽力予以解决；第二、要求项目部的管理人员要经常去现场，要了解现场的施工状况，在巡视现场的过程中要善于发现问题，发现问题后要想办法及时的协调各方解决问题，最后还要落实发现了的问题是否已完全解决。

计划是目标，有了目标就必须努力去实现，实现过程中必须有充足的物资供应，最后通过精细的管理使得目标最终的实现。

第二篇：总结建筑工程施工过程中的进度管理研究

鬃塑．：釜凰，

总结建筑工程施工过程中的进度管理研究

刘才付

(江苏新龙兴建设发展有限公司，江苏海安226600)

哺要】在土建施工过程中，￡程进度管理主要是根据：施工组织设计中计划和确定的施工进度采进行全面的和综合I生的管理工作，以确

保工程建设顺利进行。每个工程建设项目的施工阶段除控制工程质量和造价以外，为了使工程按计划生产施工，早日投入使用，产生效益，

还必需时施工进度进行控制。

D麓龟词]工程施工；项目进度；管理对策

在所有的施工工程项目中，除了要有好的设计，施工技术，管理更是的一门重要的课题。下文主要谈谈建设施工过程管理中的进度管理。建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程

序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程

中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取褂救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

一、目前工程进度管理中存在的问题(一)受制约因素过多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理

水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、

物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包

商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是—个因素影响了就会

产生一种“共振效应“带动其他因素的影响。项目成员缺乏有效的监督、激励、考核期制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到

直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程

实施过程中首先表现的就是进度目标～直不能按期完成。

㈡没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的。威本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进

度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的

高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工

过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。

二、当前状况下加强进度管理的对策

(一)设定工程项目进度管理的标准

工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程

项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由

于没有标准也就无所谓控制，因此工程项目进度管理必然首先要求设相

应的控制标准，这就是目标工期。

1)以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下，一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物

力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占

用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损

失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中，施工企业常常需要由预

期目标利润来推算目标工期的取值。2)以费用工期标准确定目标工期。

施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过

快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用栩械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，且标工期的

“工期短”、

“费用低”两重属性成为工程项目管理的—个复合性控制标

准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少，这佯在工期取不恰当的情况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少；工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。3)以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、

资金的具体状况决定。为此，企业时常面临的—个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重

属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将

其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过

程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企

业不致因此陷入被动。

(二)采取积极有效的措施

1)建高效团队，实施科学管理。如果项目组织成员工作效率f氏下，

组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频

繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1<1的情况，这样在

人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理，后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支

高效的项目团队—一包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会

的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外，要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团E．kat员的最高目标。加强成

员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。有了高效的团队，在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法，实施标

准化、程序化作业。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度

管理E以项目经理为进度目标责任中心，对进度且标合理分解，使责任

分配到人。2)以进度计划为主，制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺

利开展。很多承包商在开工前并不重视计划，为了满足合同工期，草率

的编制了—份施工进度计划。在满足了业主的要求以后，计划就搁在一

旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制—份详细的、经i蔓娩证可行的进度计划。以施工进J蚤十划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安

全环保计划、资金供应与支付计划等。3)制定一个切实可行的工程计

划，进行项目进度计划的检查与评价。这个计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工

作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。建设方根据各，袱0，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时

听取各方意见，及时调整。

三、结语

目前，我国—般的建筑企业管理薄弱，业主有必要按照科学的程序

对工程的进度进行管理，这样才能保证进度控制目标的实现，为建设项

目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件。