第四章 绩效管理

一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）

答：日清日结法(OEC) 是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。 是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。实施步骤：１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答） 答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

三、绩效考评指标体系设计的原则？（20xx.11已考）

答：１.针对性。２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

四、简述头脑风暴法？（次要简答）

答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。６.集体决策更容易被接受。７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。

五、绩效考评指标体系的设计程序？（20xx.11已考）

答：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。

六、绩效考评标准设计的原则？（20xx.11已考）

答：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要。

七、什么是KPI，建立战略导向的KPI体系具有什么意义？（重点简答）

答：关键绩效指标：简称为KPI，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。 意义：１.使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

八、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？重点简答）

答：１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

九、完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有哪些基本特点？（重点简答）

答：１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；３.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；４.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

十、选择关键绩效指标的原则？（已考，次要简答） 答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

十一、什么是BSC？（重点简答）

答：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对标的完成建立起可靠的执行基础。1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡从四个不同的角度，即：财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价；2.战略的实施。

十二、提取关键绩效指标的的方法？（重点简答） １.目标分解法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。２.关键分析法。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。３.标杆基准法。企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？（20xx.05已考） （一）利用客户关系图分析工作产出。 （二）提取和设定绩效考评的指标。 （三）根据提取的关键指标，设定考评标准。 （四）审核关键绩效指标和标准（20xx.11）审核关键绩效指标的要点包括：（５点）①工作产出是否为最终产品。②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者８０％以上的工作目标。④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准。 十四、简述360度考评方法？（重点简答） ３６０度考评的方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它级注重考评员工的最终成果，又将员工的工作行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。越来越多的国际知名大企业使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。 十五、360度考评方法的优缺点？（超级重点） （一）３６０度考评的优点：:１.360度考评方法具有全方位、多角度的特点。通过这种方法，收集到的信息较全面，得到的结果较科学、客观，误差较小。２. 360度考评方法考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任能力特征。通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。３. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。４.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。５. 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。６. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。提高组织成员的工作满意度、降低员工流失率。７.促进员工个人发展。 （二）３６０度考评的缺点：１. 360度考评侧重于综合考评，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。２. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同个的渠道的来的并非总是一致的。给对员工的整体评价带来了困扰。３. 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，同时也增加了收集和处理数据的成本。４.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 十六、360度考评的实施程序？（重点简答） （一）评价项目设计。１.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用３６０度考评方法。２.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （二）培训考评者。１.组建360度考评队伍。２.对选拔出的考评者进行培训。 （三）实施360度考评。１.实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。２.统计评价信息并报告结果。３.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的好方法可靠性的认同度。具体可采用讲座和个别辅导等培训方法。４.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 （四）反馈面谈。１.确定进行面谈的成员和对象。２.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。 （五）效果评价。１.确定执行过程的安全性。２.评价应用效果。３.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 十七、实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（20xx.05已考） １.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。除非管理者是360度专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。２.实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。３.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。４.使用客观的统计程序。注意：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。５.防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。６.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。７.对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。８.不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第二篇：第四章 绩效管理

1．请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类？

绩效面谈按照具体内容可以划分为：

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

2．请简述目标管理法的基本步骤？

目标管理法的基本步骤是：

（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。

3. 请问绩效管理中有哪些矛盾冲突？应如何化解这些矛盾？

(1)绩效管教中存在的矛盾冲突：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

①员工自我矛盾。②主管自我矛盾。③组织目标矛盾。

(2)化解绩效管教中存在的矛盾冲突的措施：

①在绩效面谈中，做到以行为为导向．以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段．本着实事求是、以教服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

②在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开．将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用且体问题具体分析解决的策略。

③简化程序．适当下放权限，鼓励下属参与。

4. 考评阶段是绩效管理的重心，如何做好考评的组织实施工作？

考评阶段是绩效管理的重心，应注意做好以下考评的组织实施工作：

（ 1 ）考评的准确性。

（ 2 ）考评的公正性。为了保障考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：①公司员工绩效评审系统 ②公司员工申诉系统。

（ 3 ）考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

（ 4 ）考评使用表格的再检验。一般来说要进行以下检验：①考评指标相关性检验 ②考评标准准确性检验 ③考评表格的复杂简易程度检验。

（ 5 ）考评方法的再审核。

一、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计

二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。

三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

四、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

五、改进员工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。六、绩效管理的考评类型和特点：

从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型

的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。

七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。1.行为导向型主观考评方法1）排列法: 2）选择排列法：3）成对比较法4）强制分布法2．行为导向型客观考评方法1）关键事件法2）行为锚定等级评价法3）行为观察法4）加权选择量表法3.结果导向型考评方法1)目标管理法2)绩效标准法3)直接指标法4)成绩记录法备注：详细的优缺点，看教材P197-208页

八、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。