第二篇：绩效考核报告

二、当前绩效考核工作面临的困难和问题

绩效考核实行一年左右，并经过此次调研，还存在如下问题：

（一）职工对绩效考核管理办法的了解还有待进一步提高。

职工对待绩效考核办法的态度是决定绩效考核办法能否有效贯彻落实的关键。但部分职工对绩效考核缺乏了解与认知，认为实施绩效考核只是"为了检查工作完成情况，把薪酬和绩效挂钩"，或是"为了给职工排名，淘汰不合格员工"， 这说明仍然有部分员工对我处实施绩效考核的目的认识不清，这是部分员工对绩效考核持消极态度的原因之一。决定了他们在绩效考核中很难理解、支持绩效管理制度的实施，这是导致绩效考核制度难以彻底贯彻落实的原因。

（二）绩效考核管理办法中的考核标准有待进一步完善，部分岗位目标较低或者目标不明确。

绩效管理工作虽然起到了一定作用，但决不意味着就可以一劳永逸。绩效管理所设立的各项指标只是抓住工作的重点，难以做到面面俱到，各项指标都有待进一步细化。对一线收费员的考核标准还不够完善，如何确保打分的公正、公平性仍存在一定的难度。各个岗位的工作任务和难度不一样，只有确保部门之间打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障职工的工作积极性。定量和定性指标有待探索设立更适合的权重标准。而目前考核的定性指标设立的还不够完善，探索符合实际情况的主观标准显得尤为迫切

（三）绩效工资标准的差距不大，对职工缺乏应有的激励。

据调查职工普遍认为目前在实施绩效薪酬中薪酬差距过小，还有必要进一步拉开差距，这可能是目前绩效工资制度实施后对职工激励效果不高的原因。绩效

管理体系必须获得奖惩体系的良好支持才能充分地发挥作用。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果作为薪酬变动的依据成为广大职工所关心的核心问题。因此，要让绩效考核工作确实起到实效，适当拉开绩效薪酬差距，是十分必要的。

（四）部分管理人员忽视绩效管理工作，绩效反馈工作不到位。

绩效考核是管理处刚实施的一项新的管理举措。新事物的出现，在实施过程中或多或少的会出现某些问题，遇到一定阻力。这使得部分管理人员在打分上存在敷衍现象，不愿意得罪人，考核结果往往大体相同，得分也是清一色的高分。

三、为了进一步有效地推进绩效考核管理制度的贯彻执行，有必要切实加强以下几方面的工作：

（一）开展更为广泛培训宣传工作，让每一个管理人员和职工熟知绩效考核管理，明确考核目标和考核办法，并能积极地参与其中；

（二）进一步细化岗位目标的制定，使得考核目标明晰化、具体化并具有一定的挑战性，提高对员工潜力的开发效果 ；

（三）进一步研究制定绩效工资的差距问题，适当加大业绩工资的激励力度，提高员工对绩效工资的认同度和满意度。

（四）加强绩效考核过程的控制，落实绩效考核责任人，提高管理人员对绩效考核的责任心与绩效管理的水平，强化绩效管理工作，使绩效管理对我处的发展做出切实的贡献。

2．

内容简介：调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。

从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。 此外，大部分中国企业"实施绩效管理"还是"头一遭"或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用"外脑"，以在最短的时间内"借鉴外部的经验""吸取外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了"外部顾问"的建议，国内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地获取"外脑"的支持。

3．

绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务\行政 部\人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

一、 职能部考核试行结果 (附:<职能部考核情况一览表>) 本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: l、 部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

2、 岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

3、 员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4、 员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、 考核试行中的问题与解决办法试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认

为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

①.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

②.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

③.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

④.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。 ⑤.与绩效挂钩只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、 考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

1、 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

2、 9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

3、 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。

4、 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

4．绩效面谈五步法

人力资源管理专家曾文认为，绩效面谈应分为以下几步：

第一，准备阶段 首先要确定最恰当的时间，尽量选择双方都空闲的时间。计划好面谈将要花费的时间，30分钟至1小时为宜。地点最好是在中立的会议室，远离你的办公室和电话，门要关好。管理者和员工都应阅读先前设定的工作目标（KPI），检查每项KPI完成的情况。管理者要从员工的同事、客户、供应商搜集员工的工作情况，为下一阶段的工作设定目标。还应准备一份《部属自我评估表》让员工填写。员工则应回顾绩效计划，找出表现优秀及需要改进的地方，设定下一阶段的工作目标，并想好需要的支持和资源是什么？

第二，暖场阶段 营造良好的氛围才能让绩效面谈富有成效。让员工感到自在轻松，友善温暖，他才敢自由自在地说话，即使接受批评也无怨。这就需要主管首先开始嘘寒问暖了，不要一来就开始：“我想跟你谈谈关于年终绩效的事情。”这样员工会心存戒心，非常紧张。

第三，面谈导入阶段 一番寒暄之后，要简要说明讨论的目的、步骤和时间。比如：“小李，根据公司绩效制度和本次绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你的考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤。可能要花一小时左右。下面我们开始吧！”

第四，正式面谈阶段 首先应引导下属对考核期的工作做简单回顾和总结。接下来主管说明每项工作目标的考评结果，并分析成功和失败的原因，及有待改进的方面，对异议进行处理和沟通。讨论员工的发展计划，设定下一工作目标。对员工的要求进行讨论，最后双方达成一致并签字。商讨异议方面的内容，注意从看法相同或相近之处开始；不要争论；关注绩效标准及与此相关的事实；设定改进项目和下期工作目标，尽量量化和数值化。

第五，结束面谈阶段 结束时，主管应该以肯定此次面谈的成效作为结束。来源：广州日报

6．绩效考核应“对症下药”

2009/8/5/09:31 来源：价值中国 作者：张生军

"绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。"

在国内很多企业，如果一把手不主动提出或推动绩效管理，中高层管理者一般不会轻易去趟绩效考核的浑水。这种风险规避意识和风险规避行为在国有企业表现的尤其突出。问题根源在于，管理者和员工对绩效管理的逻辑没有形成统一的认知，存在较大的分歧。

下面我们就分析一下绩效管理的五大逻辑：绩效管理是一个系统的过程、经理与员工是合作伙伴、员工是绩效的主人、绩效管理需要持续沟通、绩效管理需要持续改进。

1、绩效管理是一个系统的过程

绩效管理是一个由绩效计划、绩效沟通与辅导、建立员工绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高构成的系统的过程。人们习惯于将绩效考核与绩效管理等同起来，其实两者有着明显的不同。绩效考核的核心内容就是设计绩效考核表和填表考核。这显然不能算作一个系统，也不能构成一个独立的体系。绩效考核充其量只能算是绩效管理诸多环节中的一个环节。

2、经理与员工是合作伙伴

知名绩效管理专家罗伯特·巴克沃先生认为，绩效管理的过程"由员工和其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解".他认为员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。绩效目标的确定体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。绩效合作伙伴关系使经理和员工站到了同一条船上。这与以前绩效考核所给人的经理和员工是严格的对立面的印象有着很大的不同。

以往绩效考核的典型做法是，先由不熟悉员工工作的人力资源部设计标准化的绩效考核表，发给直线经理填写，然后再收归人力资源部存档。不论是考核指标还是考核目标的制定，都没有征求员工的意见，缺乏员工的参与。

基于绩效合作伙伴的绩效管理，提倡人力资源部、直线经理、员工共同制订绩效计划。在这个过程中，直线经理不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，需要以帮助者和辅导员的姿态与员工共同制订绩效目标，辅导员工改善与提高绩效，进而达成或提高直线经理的绩效目标。HR经理与直线经理之间也是绩效合作伙伴关系，HR经理通过帮助直线经理不断掌握先进、实用的绩效管理思想、方法和工具，为直线经理解答实施过程中的问题，促进直线经理的绩效管理技能不断得到提高，从而更好的理解和执行企业的绩效管理政策，使之落地执行。

3、员工是绩效的主人

很多管理者认为"考核出成绩".他们的思维逻辑是，员工有懒惰、讨巧、逃避责任的思想，通过严格的考核，促使员工有畏惧感，从而更加努力的工作，如此就能提高绩效。事实显然不是这样的，严格的惩戒机制下，员工可能会努力的行动起来，但是如果员工得不到有效的指导，能力得不到提升，行动的结果不言而喻。常常因为员工行动的结果不尽人意，很多直线经理就亲力亲为，甚至事必躬亲，越权替员工把事情做了，造成员工绩效"虚高".

正确的绩效逻辑是，员工是绩效的主人，员工的绩效是在直线经理的辅导和帮助下，经由自己的努力而独立创造的。在创造绩效的过程中，员工的能力也得到了提高，并且具备了挑战更高绩效目标的能力，这个时候，直线经理需要帮助员工设定更具挑战性的绩效目标，使员工在绩效管理中不断体验到挑战高绩效目标的成就感。

4、绩效管理需要持续沟通

绩效管理关注绩效结果，更关注绩效实现过程。从一个具体的考核周期来看，绩效结果已经是既成事实，不可逆转，有效的管理绩效实现的过程可以提高绩效实现的达成率。管理绩效实现过程的有效途径就是持续沟通。

持续沟通作为一种管理思想和管理方法应贯穿于绩效管理过程的始终。整个绩效管理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要由直线经理和员工之间的充分沟通来达成。

基于绩效合作伙伴关系的逻辑，以暗箱操作为特征的绩效考核，显然无法达成绩效管理的目标。既便是考核看起来有些"残忍"的行为，也被赋予了新的内涵。积极的观点认为绩效考核是直线经理和员工在共同探讨成功与进步的机会，而不是在秋后算账。要在积极的观点上形成共识，就必须借助直线经理与员工之间持续不断的双向沟通与交流来完成。

5、绩效管理需要持续改进

随着内外部环境的变化，企业的发展战略需要及时做出调整，以战略为导向的绩效管理体系也需要随之进行调整。绩效管理体系并不是一旦确定下来就一成不变了，而是需要持续改进。可以说，绩效管理只有开始，没有结束。

实践证明，并不存在绝对完美的绩效管理体系，不存在不需要改进的绩效管理体系。迄今为止，绩效管理仍然是全球重大管理难题之一。这就需要管理者坚持"持续改进"的思想逻辑，持续改进和优化企业绩效管理体系，使之不断得到发展与提高，从而推动企业战略目标成功实现。

绩效管理逻辑是绩效管理努力的方向，逻辑不对，方向错位，绩效考核自然困难重重，不论是绩效考核组织者、考核者，还是被考核者，都会觉得身心疲惫。久而久之，绩效考核就会流于形式。所以，绩效管理者在构建绩效管理体系及实施绩效管理过程中，需要通过培训、研讨、沟通等方式，在组织内广泛传导绩效管理的逻辑，形成绩效管理逻辑的共识，这样才能收到事半功倍的效果。

10．首先目标设立要合理：

1.按在各部门的重要性、难易程度考虑，尽量不要太多；

2.设定的目标应可量化考量；

3.设定的目标值属‘蹦一蹦，够得着’......

其次目标完成情况的测量要公开、公正：

1.完成目标设定的同时，要有可操作的测量方案，允许疑问部门查询本部门的实际成绩；

2.测量结果建议由第三方验证；

3.保留高层调整的权力，但幅度不要太大（本来高层就有打分的权力）；

4.对测量结果有异议时允许召开听证（真理不辩不明）......

最后，考核结果与所有人的经济收入挂钩，特别是部门主管，幅度不应过小（个人经验一般

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11．

3.沟通显得越发重要

一些企业的绩效评估有这样的现象，评估由上司关住门暗箱操作，没有对评估进行指导，没有考虑评估过程的合理性，没有审核评估结果的公平公正性，使绩效评估流于形式。所以，这时沟通非常重要。

老板与评估者之间需要沟通，需要就评估的方式方法进行探讨甚至培训，就评估项目的合理性进行探讨，就评估过程中出现的特殊情况进行交流，就评估的过程进行正确的引导及指导，及时纠正评估过程中的错误等。同时，评估者需要与被评估者进行沟通.就评估的具体内容进行详细的面对面的恳谈，这种沟通是双向交流，需要听取被评估者的想法，也需要就评估的结果进行双向交流，清楚地让被评估者知道他的优点与缺点，知道他今后应该努力的方向，清楚他在团队中的贡献及作用，从而使双方得到一次很好的心灵碰撞而引起共鸣。 运用绩效管理 提升团队水平 (1) 在现代企业中，办公室所处的位置十分重要，它既是公司管理意志的体现，又是公司日常运作和管理的中枢，还是公司管理秩序的维护者、总经理领导班子形象的体现者。要切实履行好部门职责，充分发挥办公室人员的工作积极性和管理水平，必须运用好绩效管理手段。20xx年下半年开始，苏州供电公司聘请国际知名咨询公司——埃森哲公司进行主要业务流程优化工作，其中重要的一项就是建立员工绩效管理办法。通过考核与被考核人员双向沟通，共同开展岗位描述、流程分析、关键绩效指标确定等工作，最后对每个岗位签订岗位绩效合同。经过一年多的运行，成绩斐然，足以说明运用绩效管理，可以激活整个组织，提升管理水平。

一、以人为本，建立科学系统的绩效管理体系

绩效管理是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量等)、工作能力、工作态度进行评价，并用评价结果来整合与激活人力资源管理的各项职能活动，通过不断改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

(一)目标体系

就是坚持将企业、部门和员工目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的二级目标。

(二)指标体系

就是坚持指标和行为规范相结合;办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化;坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。

(三)管控体系

就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

(四)申诉体系

就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

二、因岗而异，确定办公室绩效考核的重点

办公室工作千头万绪，包括要办公自动化、文秘档案、信访、保密、公共关系、本部预算、总务接待、绩效考核等工作。但是，核心工作就是贯彻公司发展战略和发展计划，贯彻公司管理意志，规范公司运转，塑造企业形象和建立良好的公共关系。绩效管理强调对主要关键指标和行为管理工作进行考核控制，所以在绩效合同中对指标体系应明确两个部分考核内容，即专业指标和通用指标(见表1)。

(一)专业指标(占考核分的75%)

指本岗位的关键业务指标，如在办公室主任的绩效合同中把文件管理及时性和差错率、领导对文件起草的满意度、保密和印章管理出错率、综合档案管理完整性及准确率、信访处理率等8个指标作为考核的主要业务标准，全部实行量化。同时，办公室内部各岗位绩效管理指标，是按照岗位要求，对其中的一些指标进行细化和量化，再增加相应的二级目标。如秘书岗位的文件审核正确率、接待岗位的预算使用准确率、文书岗位的会议通知的及时率和会议组织及数量控制率等等。

(二)通用指标(占考核分的25%)

包括本部门财务预算执行率、部门间协作配合满意度和部门员工满意度指数以及本部门员工个人能力达标率。这些指标不是本部门自己评价的，而是由公司统一组织测评打分，以保证各个部门的公正性。

对于行为规范，是按照日常工作、月度特定工作和临时工作，进行月初计划、月末回顾，按照工作负荷、工作计划性、有效性、应变性、协调配和和工作态度进行评价打分。

在建立办公室绩效管理体系中，重点突出领导关注、上级要求的指标和行为规范权重大、非上级考核的指标权重小，突出可比指标权重大、非可比指标权重小

三、强化沟通，维护绩效管理的客观性、公正性和有效性

绩效合同的有效履行必须有一整套管理制度和信息系统进行后台支撑。

就是建立快速及时地信息沟通制度。绩效内容、绩效指标是考核双方共同协商确定的，在年初就要让员工了解过去的工作情况，今年的要求和重点考核项目，做到心中有数。在月度回顾、季度评价和年度考核等各个阶段，要让员工全面了解自己完成工作的情况，发现不足和存在的问题。

(二)结果客观公平

就是掌握评价标准的度。我们在确定绩效管理指标中将原则上使用上一年实际真实业绩作为考核及格(3分)标准，同时给每个岗位留有挑战的机会。以往的岗位考核标准有过多难以定量的因素，造成考核标准掌握偏差较大，使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。考核的内容要涵盖全部的工作内容，突出岗位重点，不能关键绩效指标有缺失或以偏概全。如秘书岗位的文稿起草满意率、文书岗位文件流转时效性和准确性等等，都是岗位关键指标。这样可以正确评价人的真实工作绩效。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 畅通申诉渠道，就是允许员工对绩效结果的异议和向上一级争议仲裁部门申诉，进一步听取意见，实现信息的双向沟通。

四、树立团队意识，营造办公室建设学习型组织的氛围

办公室体现着企业领导班子的形象，承担着繁重的工作任务，没有过硬的本领是很难履行好职责的。办公室的工作性质决定了其涉及面广、知识面宽，加上办公室系统新上岗人员多，加强学习成为摆在第一位的任务。只有不断地学习，才能更好地服务企业;只有不断地学习，才能立足于事业、生存于企业。在绩效管理中建立了员工能力模型，并将本部门员工个人能力达标率和部门员工满意度指数作为考核指标，才能把员工的个人发展和部门的发展有机结合。

坚持与时俱进地开展工作，必须不断地开拓创新。办公室要在工作措施上创新、在工作制度和工作机制上创新，建立一套灵活、高效的工作运转机制，并不断提高应用现代化办公手段的水平。提高办事效率要加大工作的力度，推进工作的深度，拓宽工作的广度，从而创出部门的特色，使工作思路新于常人，工作业绩新于常人。要运用先进的管理理念和管理方法，通过流程优化和绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高员工积极性，改进与形势发展不相适应的管理机制，尽量缩短办事流程、环节和时间，提高管理效率。

绩效管理是人力资源开发和管理的重要组成部分，是办公室实现管理创新的一个重要手段。在绩效管理过程中需要严格的标准、规范的运作，更需要全体员工的配合。通过绩效管理，使每个员工素质提高一小步，整个团队的素质就会提高一大步。

绩效考核后，员工为什么离职

2009-03-17 11:42:20 作者： 来源： 浏览次数：113

按照惯例，成都某礼品公司每个季度都会对员工进行绩效评估，对这个季度的销售业绩、

案例

按照惯例，成都某礼品公司每个季度都会对员工进行绩效评估，对这个季度的销售业绩、个人销售业绩和个人表现评估、打分。采取在表格中打分的方式进行，评出优、良、中、差给予相应的比例限制，优15%，良35%、中35%、差 15%。分数的高低情况决定了奖金及调薪的档次。

每次，进行完绩效评估之后，总会有一些表现不错的员工情绪低落，有的甚至离去。绩效评估启发奖金又调薪，本来是件好事，为什么会有这样的结局呢?

笔者深入此公司了解后情况后，发现其绩效评估工作存在以下弊病：

绩效评价是企业内许多人事决策如报酬计划、人事调整、绩效改进和培训计划的基础。其实质在于为企业员工树立一个标杆，表明在企业中什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追求、获得和奖励的。运用得好会事半功倍，运用不好会适得其反。而这家礼品企业的绩效评估就运用得不是很好，反映在：

1.流于形式，为评估而评估

礼品公司多为小公司，什么事情都是老板说了算，绩效考核的分数常根据老板对此员工的大概印象或者这段时间以来的大概表现给出等级，老板没有深入了解员工的情况，因而绩效评估往往流于形式，没有达到激发员工积极性。

2.评估标准的设定不科学

评估项目的设计比较抽象，基本上都是描述性的东西，使评估执行者难于把握，缺乏量度和公信力，往往使被评估者无法心服口服。

3.只看过去，不顾将来，缺乏远瞻性

重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而不是作为一种改进绩效的“管理手段”。

4.只看个人，忽视团队，不够全面

绩效评估建立的基础是个人绩效，奖励也与个人绩效考核密切相关，这往往会抽空团队运作的动力基础。

5.没有真正结合工作实际，可操控性差

绩效评估没有与员工的具体工作实际及工作目标结合起来，没有针对性，不仅可操控性差，也无法实现绩效评估的激励的目的。