第二章 为企业增加价值
2.1 一般原理——增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2.2 增值的机会
1、消除或改变最终用户或客户制定的初始需求；2、改变产品/服务规格或标准；3、取代低成本项目——与价值分析技术有关；4、延期支付条款；5、延长质量保证条款；6、减少库存或使用寄销库存设施；7、改进运作效率——与学习曲线理论有关；8、降低管理成本
2.3能够用不同的方法测量采购的效率和效力，以采购人员为例：
效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估
效力：客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响
2.4 降低库存成本及使用寄销库存来增值
1、库存的作用：库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。
2、寄销库存也称为代销代储方式，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库中形成的库存。
寄销库存带来的增值：有效提高供货速度；减少缺货；降低采购方库存；降低组织的运营费用。
3、MRP：物料需求计划，是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划，涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
4、JIT（Just in Time）意为及时或准时，也有译为精练管理。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。
5、VMI：供应商管理库存，是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略
2.5谈判增值
1）从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值
2）主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间
3）减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间
4）采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值
2.6 提供运作效率增值
1、采购活动自身产生的成本：采购人员的工资；办公室成本和支持成本；信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）。
2、提高运作效率基于：
1）人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力
2）系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流
3、运作效率提高测量依据：
1）采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量——采购流程工作进行得如何？
2）采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约
第三章 绩效测量的类型
3.1KPI目标:SMART标准：special具体的；measurable可测量的；achievable可达到的；relevant相关的，与核心业务相关；timed有时限的：应该具有约定的时间表。
3.2KPI
1、战略：与主要的利益相关者/使用者一起工作；管理主要的供应商；发展内部和外部的关系；建立长期协议/合作伙伴。管理供应商基础；管理长期关系；管理削减成本计划；进行采购调研。
2、战术：获得/评估报价，建议和投标；管理一般的供应商；与运作部门一起工作。计划中期的供应/服务交付；管理当前的供应商关系；连接客户需求与供应市场。
3、交易：获得并核对价格；管理库存订单和非库存订单；管理数据的输入程序。每周/月处理的订单数量；每周的询价次数。
3.3采购的贡献
采购对成本负责，成本直接影响企业的利润和客户服务水平。采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员。
材料成本的节约，带来增值。
3.4与采购流程相关的部分
采购在组织中的作用——采购过程——采购周期——采购政策与职业道德——采购中的五个合适——评估供应商的报价/价格分析——供应商关系。
3.5与采购结构相关的KPI
采购组织形式（结构）：1、中央采购部门；2、分散采购——完全授权给运作分部或辅助部门；3、总部领导的行动网络（centre-ledaction networks,CLAN），是总公司领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合；4、分类采购——专门采购特定种类的货物或服务的采购人员；5、社团采购consortiumpurchasing——主要是为相似的非竞争性服务的公众服务，如大学或当地政府社团；6、合作采购——在具有相似需求的团体之间进行合作采购
3.6采购能力
能力可以通过几个要素进行测量：技巧、经验、知识和态度，与资格相结合将产生最佳效果
第六章 信息技术
6.1信息系统的演变及数据来源
1、信息系统5个步骤：运作、巩固、整合、优化、创新
2、数据来源：物料管理MRP，客户订单
3、数据库：库存数据库、供应商数据库、采购订单数据库
4、输出报告：采购报告、供应商报告、仓库/存货报告、采购员工报告、客户报告。
6.2采购信息系统的关键因素
1、采购系统基本目标：1）接受和识别客户需求2）识别特定的供应源3）保证审计流程和权威性4）使采购方能够同意并确认供应的价格和条款5）从供应商系统可以生成交付订单或合同6）保证按订单要求交付货物7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件8）生成采购报告
2、采购系统升级或更新需考虑的因素：1）IT软件许可费2）数据库集成费用——建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用4）培训费用，无论是新建的还是现行的系统都需要5）使用费用，包括软件的维护和升级的时间以及成本
3、在保证良好的流程控制之外，采购系统还应该具有：1）合理的供应商基础管理2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会
6.3与采购职能管理相关
采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观：金钱、时间和比例；主观：客户调查、人员评估或者是价值判断等。
6.4供应商绩效管理
信息：我们的企业有多少供应商；我们需要多少供应商；我们如何管理潜在的供应商。
6.5采购人员绩效管理
能力：技能、经验、知识、资格和态度；最基本的信息就是人员资质和工作描述。
6.6哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务
在采购方面的改善：1、对于产品和服务进行交互式的成本价格分析2、用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源
3、一种货物和服务的供应商管理的战略方法4、在供应联和合同管理的每一个阶段进行谈判——这能够对财务底线有帮助5、提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果
在库存、仓库和分销管理方面1、通过IT系统来管理供应链中的货品流2、在供应链中实行标准化，减少多样化3、提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果
第七章 为什么要评估供应商
7.1供应商绩效的影响
5R原则：1、合适的价格：价格影响组织的财务底线2、合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度3、合适的数量：减少库存的关键目标4、合适的地点：库存5、合适的时间：降低库存和准时制系统的引入
7.2在采购职能中供应商绩效的测量
1、供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量：规定条件规定时间接收到的货物的比例
2）质量：产品的质量缺陷或者是退货率；测量服务失败的纪录
3）服务：可接受的领域来测量，如售后服务，事故的反应速度和紧急情况的处理等
4）价格和成本：产品如何定价的？能够提供成本细目的信息吗？
2、供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力：作为一个整体来看供应商的绩效，把其他供应商当作标杆
2）财务的稳定：
3）贡献的能力：为公司的发展做出积极的贡献
7.3质量管理
靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去
装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程
7.4供应商测量和建立关系
伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。关键目的是：
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率
7.5供应商选择中的测量和供应商评估
采购流程的阶段：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置
测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）；测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）
7.6为了共同优势进行绩效测量
取决于供应商如何看待采购方：核心、开发、盘剥、躁扰
影响因素：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术
供应商可能重视：1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性
第十章 绩效测量
10.1授予后绩效测量的一般方法
成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算
分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估
一般方法：
1、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。简单评定；复杂评定；加权平淡：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本
2、以感知为基础：与感知和观点有关。简单评定；类别评定；7Cs（主要用于潜在供应商的评估）
3、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。财务分析；参考量；历史绩效；声誉
4、标准和认证；5、自我评估
10.2简单的供应商等级评定
供应商等级评定：是测量供应商绩效的过程，它通常意味着要使用一个过程或体系，是担当绩效控制角色的工具，将问题突出，并允许一方或供需双方采取恰当的纠错行动。在简化的层面上，通过以下方式对供应商的绩效进行评估：
1、质量：可接受的交付数量
2、交付：准时交付数量
3、售后服务：用来解决咨询问题所使用的时间或天数
4、价格：与最低价比较
10.3以感知为基础的等级评定
以核对清单为中心，往往使用好、可接受、差的等级
分类等级评定表格
支付绩效（正确数量）；交付绩效（准时）；价格（一段时间的绩效）；质量和符合规格；#5@p和财务绩效；服务；良好而准确的文件；解决问题；紧急后备支持；其他适合的货物和服务
7Cs，采购方必须详细确定在每个类别中混合使用的评估工具和技术
Competency资格：关键人员的能力；Capacity能力：供应商在满足采购方要求的能力；Commitment承诺：在过程控制、质量等方面的统计数据证明；Control控制：管理控制和信息系统的证明：ISO9000；Cash现金：现金资源和财务稳定情况；Cost成本：总购置成本；Consistency一致性：高标准的交付能力
10.4使用加权评估的好处
加权是给一个要素比其他要素更高的优先权。缺点：数据不正确；权重不正确；定性数据基于个人观点，可能有偏离；或与定量数据比较不够准确；一段时间后会改变。
10.5第三方参与和测试程序
测试工作由独立于买卖双方的第三方来承担
参与范围：提供技术工人或项目经理，在一段时间内进行工作；提供专家咨询；提供相关的IT服务；提供市场和供应商研究；提供专家财务评估；可以测试特定的组成部分
缺点是：成本，时间越长，成本越高；人员变更导致的不一致性；人员失去兴趣；需要监控
10.6审计和审计追踪计划
审计的角色、建立查账索引audittrail
一、传统财务审计：确保系统与良好时间以及组织的规章制度相一致
二、过程审计：确保系统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息
三、现金价值审计：检查组织从测量中的获利要大于使用的成本
四、查账索引：是否有清楚的规格，是否被记录并有备忘录，使审计人员可以进行工作？
第14章供应商开发和供应商账户管理
14.1更积极地开发和控制供应商
合作伙伴关系并不一定令人渴望，原因：
1、双方或单方倾向于对抗2、喜欢不同的方式3、关系类型经历不同的阶段4、公司政策与长期合作伙伴关系相抵触5、地域和市场问题的影响6、组织的规模，如大公司和小公司7、合作关系的本质
合作型的：供应商指导和供应商开发工具
平衡型的：将根据要求使用一系列工具和技术
对手型的：需要通过供应商账户管理或类似手段控制供应商
14.2识别主要供应商的必要性
方法很简单：价值；关系问题（持续恶劣服务）；商品问题（原材料的价格）；采购人员的专业知识和商务知识；政治敏感性或组织敏感性（如潜在环境危险因素）；消除供应失败导致的商业风险
四象限矩阵：供应商基数分解类型：关键、瓶颈、杠杆、常规
可以按自身的特殊需要设计变量。确定产品/供应商类别的基本原则是要采用具有一致性和结构化的方法来进行 14.3供应商开发
一、典型的方法：
1、建议——如质量或客户服务；2、财务——采购本金；3、技术——技术帮助；4、人员——借调关键人员；5、采购——大型采购组织对小公司，增强其采购势力；6、供应链优势——允许以特殊目的进入供应链系统
二、注意事项
1、以现有的供应商为开发对象；2、需要良好的沟通；3、大公司带动小公司；4、实施前，应按要商定的标准进行绩效测量，确定基准范围；5、开发团队通常具有多方面的功能；6、公共部门不提供财务支持；7、开发计划针对供应商特定；8、开发的目的是帮助小企业
14.4供应商账户管理
在供应商更强势的情况下，进行供应商账户管理
目标是扭转上述情况，使采购商更牢固的掌控双方的关系，投入时间和努力
一、模型包括三个阶段：
1、充分了解供应商，了解企业对供应商的需求和相互关系的现状