ERP实施失败经验总结---桃红李白

这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“ 变革”意味着什么。------变革意味着核心利益层的格局被打破。什么叫核心利益层，就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值 (价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等)，当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------ 仅仅一个月，供应链模块即全面上线。然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗 ”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。奉劝CIO们，千万不要在企业里讲这个话，可以对老板讲，但也一定要在只有你们两个人的时候，关上门，压低了嗓门。
ERP的实施，合同签好，项目小组成立后，通常会召开全公司中层干部启动大会，这也是实施商通常建议我们的。然而到开会的前半个小时，老板说临时有事，不出席会议，委托财务副总主持。(这也是老板的狡猾之处，他完全已经意识到这个项目将带来的内部冲突和纷争，出于维护自己的权威，他选择了自己回避矛盾，而我早该认识到，他的回避正好说明了这个项目在公司发展中地位并不是重要的。)尽管，我做了大量的工作，在大会上讲解了ERP的内涵，并请求了大量的问题，然而出于元老派和空降兵派早已树立的明争暗斗，这场大会最终在含含糊糊中结束，ERP项目的实施就在争议中开始了。 CIO和实施顾问们切记，没有拍板人在场的启动大会等于是0，如果老板选择了不出席会议，那么这个项目实施的必要性和时机，就需要认真考虑。所谓天时、地利、人和三者兼备，项目才可能顺利开展。而我们的CIO们却往往会忽略了这三个因素，对于我所经历的这个项目，现在看来，其实三者都是不具备的。而这也只是当我做了咨询顾问以后才明白的。
第三、对企业的历史和现有的状况不了解。经管零星的听到其他人谈到股东之间的矛盾以及公司元老在关键岗位盘根错杂的关系，但自己仍然只是停留在理性的逻辑上的认识，还不曾亲自体会到这种公司的结构到底有多么的复杂。就像我的母亲常跟我说的一句话“不吃过苦头，不知道厉害”。我历来对所谓的关系不放在眼里，认为只要自己为公司利益着想，“以提升公司的管理水平”为己任，就是对的。殊不知，错与对本身就没有一个定数，在不同人的眼里，同一件事情的错对可能是截然不同的。书本上的理论永远都是理论，要运用得好，都是有前提条件的，就好像牛顿力学，似乎天经地义，但其实必须在速度小于光速的条件下才成立。
公司作为一个典型的家族企业，父亲和兄弟三人主掌董事会，兄弟之间的争斗已经到了白热化的地步，而看似股份最小的父亲，却实际上控制着兄弟三人的决策方向，为了加强自己的力量，老大和老二都尽力拉拢公司的元老。元老们倒也自得其乐，从董事们的争斗中获得利益。老三看在眼里，却毫无办法。我们那时常说，这公司迟早要分家的。但是，只要有老头子在，就分不掉，因为他知道，一旦分家，这一个国内最大的出口生产商，就意味着彻底走向没落。因此他说过“除非我死!”
他们幸福吗?我不知道，但是我知道，作为空降兵的我们，一点都不幸福。
第四、你真的理解什么是BPR吗?BPR中文翻译过来是流程变革的意思，但流程变革绝不能仅仅发生在某一个部门，既然制造型企业本身就是一环紧扣一环的，那么当一个部门的流程发生变化时，势必引发另一个部门相对应的流程变化，大家都在一个工厂里，当你这边红红火火的推出一个网络系统的时候，那边的人是一个什么滋味?更何况，发生流程变革的还是物流中心这样一个起着承上启下作用的关键部门。
当我们的ERP系统强行的将采购、成品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔，为了满足财务按单计算成本的要求，采购和成品的数据不得不加入到系统中来。使得这一个系统突然间增加了巨大的数据量和工作协调难度。由于涉及到的人员过多，加上操作上存在不完善的地方，使得系统培训和现场维护的工作量增大，在不受我管辖的采购部门爆发了多人拒绝使用系统的事件，最后在老板的强压下，采取了妥协的方式处理，然而这样的没有完全按照系统要求进行数据录入的结果就是加大了最后输出数据统计的难度，我不得不安排专门的人员对在每个月末协助财务对数据进行系统外处理，“输进的是垃圾，输出的也是垃圾”。而这点还在其次，最重要的是，因为加大了输单的工作量，使得本来对生产部颇有抱怨的采购员们，将怨气撒在了信息人员身上，并且使得他们加入了生产部一起反对系统的使用。
这给CIO和实施顾问的经验就是，不要认为按阶段实施ERP模块是一个多么好的主意，实施ERP时，就像下棋，走一步就要想到后面三步，对单独实施某一个模块可能引发的企业协同问题要有足够的考虑，必须建立模型来分析可能对企业其他部门流程带来的影响，要做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身顺利实施以及信息人员信心和工作激情的冲击。
第五、对团队的关心不够。离开公司的两年来，我以前的下属也纷纷离开了公司，偶尔聊起天来，他们还是很感激我对他们的帮助，这种感谢我相信不是恭维和客套的话，是他们真心的感受，我亲手把他们从刚刚毕业的大学生一个一个带起来，用我的经验告诉他们如何面对企业的环境。然而其实我心里非常清楚的是，我并没有真正教会他们什么，当我在复杂的企业环境里为自保而挣扎的时候，我忽略了他们对薪酬、对晋升、对沟通的渴望，我过分的依赖和倚重某一两个人，而忽视了其他人，在人员的职责分配上无法平衡。其实我知道在他们对我更多的是理解和信任，而这之中带有或多或少的怨气，就如同我对总裁的情感是一样的。
走上培训和咨询的职业道路，也跟我回顾了我在这里带领团队的经历后的反思有很大关系，我发现我更擅长的是和团队们一起平等的探讨一个问题，然后解决它;我发现自己更擅长的是告诉他们我的感受，将我所学、所想、所感告诉他们，与他们分享，希望看着他们成长。而这不正是咨询顾问和培训师要做的吗?
然而也正是这种性格和处理人际的方式导致我在处理物流中心内部人员关系的问题上出现了根本的错误。从事物流的员工基本上是初中生毕业，最多是高中生毕业，尽管我后期招聘了部分大专生和中专生，但做的好、出成果的往往是那些年纪大、经验丰富、学历不高的人，我认为理念到位、意识到家的人却根本做不到“吃苦耐劳”这四个字，而如仓管、配送这些一线的工作，那里需要什么理念和意识，只要告诉他们该做什么，然后给他们钱就足够了。这一点我不得不佩服公司的一个元老，他清楚的知道自己的下属需要的是钱，因此他极力的维护下属的利益，哪怕受贿他也会予以包庇，只有这样，下属才会帮你做事情，跟他们讲什么大道理，讲什么人生规划，是毫无用处的，当这些处在最基层的员工连温饱都成问题的时候，他们更关心的是如何赚到更多的钱，甚至不择手段。
第六、对自己认识不清。我离开公司的时候，听到公司几个副总跟我讲，老板家族里对我的一致评价是工作能力强，但是企业经验不足。我理解他们所说的更多的是企业政治经验不足。而这的确是任何一个职业人都将面临的问题。我仍然将这一点列为个人能力的一部分。
毕业于名校MBA;一到企业就得到老板器重，成为集团最年轻的高级经理;同时掌管物流、信息两个部门;2年后成为总裁办公室主任……这一系列的 “成绩”的确冲昏了我的头脑。由一开始的虚心请教，到逐渐膨胀的权力欲望，到有意无意的加入到企业的政治斗争中，尽管都是打着“为工作着想”的旗号，但我的行为，已经昭示了我是属于哪一派的，敌人自然而然的被自己制造了出来。
其实在这样一个OEM的厂商里，信息和物流相对销售和生产来说，地位是处于次等的。在公司里喊得最多的一句话就是“出货”。我们曾经试图扭转这一个局面，但根本无法撼动。不能怪罪于政治，这就是企业，这就是企业的战略。在一个高速发展的行业里，当进入门槛很低的时候，企业的战略就是迅速占领和垄断市场，可惜我们这一帮学习MBA，自称为管理专家的人，还自我陶醉于自己的部门领域，以为能领导公司方向，执掌大旗。其实是对企业战略的认识不到位的缘故。要怪只能怪自己选错了地方，选错的行业。

当我离开公司的时候，总裁握着我的手说：“当你40岁的时候，我们一定有更多的可以谈。”我真的要等到那时才能变得成熟吗?
时至今日，我仍然认为，自己在政治上还只是一个婴儿，“只会做事，不会做官”。
第七、消息闭塞，不善于学习。“没有比较，就不知道差距”。当我后来开始看一些关于SAP 、Oracle的资料后，我才开始意识到，为什么这些国外的实施商会携带着如此多的表格，按照流程一步一步的操作，连整个项目执行过程都已经成为了业界的标准。而这些在国内的ERP项目过程中，即便有，也只是流于形式而已。
由于资金的原因，(其实根本原因是信息化还不重要)，我们在erp选型的时候，几乎没有怎么考虑，就选择了国内的一家ERP供应商，只是在实施商的选择上，经过了一番的讨论，设计了几个标准，最终敲定了一家。而这也促成了公司的信息部成员和实施顾问良好的关系，直到现在仍然保持着联系。实际上在选择实施商的时候，当产品已无可选择的情况下，我们看重的也只有实施顾问的人品和能力了。
毫不隐晦的说，当时的确有两家实施商或明或暗的要给我点“好处”。只不过当时的我，以此为耻，甚至也是因为对方有了这样的行为，才导致了我最终抛弃了他们。如今想起来，的确认为自己很幼稚，即便不选择他们，也应当维护良好的关系-------多一个朋友，多一条路。
后来回到杭州，学习了项目管理，成为PMP后，我就一直坚持用这一套理论体系来指导我现在的工作，甚至是日常的生活。也才能够理解，没有一套完整的实施方法论，项目成功的可能性就会变得很小。当我们还在外人面前吹嘘自己仅用2个月就完成了供应链和财务模块的成功上线时，我相信懂行的人在脸上浮现惊讶的同时，在内心里也在嘲笑我们的无知了。虽然我们用了大量的时间来统一公司的基础数据，如材料编码、单据标准等，但对于项目的上线过于仓促，造成了基础的不稳。
第八、系统上线并不代表成功。大概是听说了很多系统失败的案例，在经过了信息部连续2个月的加班，终于将财务、采购、仓库三个模块实施上线，完成静态数据整理后，我们都以为项目成功了。但实际上它离成功还差得很远。
我们用了2个月来实施它的上线，却要用1年半来完善和处理上线所带来的麻烦和不变，并考虑二次开发的可能性。因为系统的上线所带来的各部门工作量的增加，使得出错率大幅度增加，信息部必须抽调两个人专门负责处理物流和采购在系统使用中出现的问题，而且因为事先对软件产品了解不够，在盲目系统升级后，使得数据量成倍增加，服务器根本无法承受，不得不重新购买服务器;另外公司网络硬件系统的不完善也是系统使用遭遇挫折的一个主要原因。在公司的网络结构仅仅能满足内网浏览要求的条件下，我们的系统越先进反而会带来越多的麻烦，例如数据掉包、连接速度很慢等，而这些其实都是致命的。

在一片争吵和质疑声中，我们的系统强行推行了下去，而且大家都知道，只要系统一旦使用起来，就会很难再抛弃，海量的数据会让任何试图推翻它的人退避三舍。但是在我们刚刚可以喘口气的时候，公司又要求我们将HR纳入到系统中，几乎没有可以商量的余地。我们终于在这里受阻并且永远的停在了这里。在我离开公司大概1年的时间里，公司仍然在沿用着这套系统，但是1年后，据说后来者将推翻它，另起炉灶，我不知道这背后真正的动机是什么，但我的确怀疑在这种企业管理环境相当不成熟的情况下，是否能够再重塑一套更先进、合理的ERP系统。
第九、取得的成就。一直在检讨自己的不足，但不能够否认 ERP的实施为公司带来了不小的变化。首当其冲的就是系统的上线的的确确的改变了公司的权力结构，将几个元老的权力大幅削弱，权力格局发生了变化，但必须指出的是，最终得益的是老板，而不是我们。在老板的布局下，打工者永远都只是棋子，不管你坐到多么高的位置。
在公司的管理水平上，ERP项目的实施将财务、供应链、成品出货连为一体，使得财务的成本按单核算成为可能，彻底改变了以往成本核算的方法。另外，系统的使用，使得采购、物流、生产的错误责任追究达到了100%的准确，在系统的数据面前，谁也无法推卸责任。系统上线以来，避免了因采购错误造成的损失至少在500万元以上/ 年，而且有效地遏制了采购员有意的多采购原材料的情况发生。不仅仅如此，系统运行2年所积累的大量的海量数据，成为了公司做出决策和战略改变的重要支撑。在总裁的授意下，我几乎统计了系统里所有的材料、采购数据，花了一周的时间写下了一份报告，来阐述为什么要对产品种类进行改革。而这份报告在得到公司总裁和所有空降兵的赞赏的同时，却也引发了元老们的进一步嫉妒和家族其他成员对我的动机的警觉和怀疑，从而使得我周围的环境变得更加的复杂。当总裁在我的报告上修改一些措辞后，对我说：“我是为了保护你”。而我却不明白他说这句话的意思是什么。
成绩的取得是不能被否定的，但是在销售额和产值以每年超过50%的速度增长的“火爆形势”下，这一点管理上取得的成就就会被有意或者无意的被视而不见的。
写下了这么多，而且还要分成三部分，但我认为，其实还有很多的东西没有写下来，一个ERP系统的失败，也绝不仅仅是这些原因导致的，但我点滴的积累一定能让看到这些文字的朋友所有感想，也让我不断的反思，让重新唤起的痛楚和委屈来审视我今天的行为。
成熟，是每一个人终要完成的目标，我希望这一天能尽早的到来。

第二篇：ERP实施经验总结

ERP实施经验总结

基础数据方面

1、物料主单位 物料的计量单位 最好选最小单位；物料有多计量单位的-要及时发现整理；

2、序列号管制 物料的序列号管理 主要针对大件贵重物料

3、成本计算方式存货发出的成本计算方法 建议使用移动加权或月加权

4、前置天数（提前期）：对于原材料来说，前置天数就是他的采购周期；对成品和半成品来说，就是它的生产周期。

5、当物料的库存帐和财务帐有出入时？ 调整原则：金额以财务为准，数量以仓库实物为准。

6、当物料的图号在仓库和技术部门有出入时？ 整理原则：联合对实物进行核实，图号以技术部门为准，数量以仓库实物为准。

7、整理物料过程中有些物料既有自制又有外协-要及时发现处理；可能导致一物多码或图号不一致。

8、一个图号两种物料情况--要及时发现处理；（如毛坯与毛坯加工后的零部件）

9、采购进行批号管理：建议批号包含物资种类、入厂时间等。

10、物料名称不统一的问题（合同、#5@p、库存帐）-要及时发现处理；（如仓库对物料的叫法和技术部门的不一样--外协件）。

11、实发物料与所开票据必须一致不得出现不符现象（帐实不符）；票据滞留不发，通用物资混发等。

12、一种物料多人保管的问题-要及时发现处理；过后可能会有对帐的问题。

13、及早调研现行用的单据是否和ERP软件中的有出入？

14、及早规范需要录入的单据，提出标准和具体要求，否则录入时会有很多麻烦？

15、批号管理：则该物料之进、出、存作业均需控制批号；主要用于物料质量及使用情况的追踪追溯。

16、项目管理：一张销售订单一个项目编号，根据这张订单产生的采购订单，采购入库单，生产领料单，生产入库单，及相关的应收应付单据都使用同一个项目编号，这样，若一个成品发生问题，马上可以追溯到整个生产流程，找到对应的环节，查看供应商进货，到采购下单，到入料检验，到仓库发料等，确定发生问题的环节。可以非常迅速且准确的找到问题的症结所在。

17、办公耗材：公司领导提出来要把办公耗材也放进系统中去。那时我心理虽然觉得有点不对，但是为了迎合领导，也就硬着头皮上了。因为办公耗材的采购，领用和应付款项一般企业都不是控制的很严格，而且东西又杂。所以，花了很大精力在这上面，弄得大家都焦头烂额，最后不但物料这一块跑的错误百出，办公耗材还是没有上去。往后拖，

18、ERP系统一种物料多个编码问题

惩前:对以前的物料编码进行整理,发现一料多码的只保留一个;发现一码多料的增加，切记:发现一个整理一个,而且必须有书面的变更文件

毖后:制定并执行物料编码规则,编码的增加和启用要归口管理,避免增加新的混乱. 物料的维护比设置还要重要；个人认为这是系统运行最关键的地方。对于物料编码和BOM的增删、变更和参数的维护，是一项细致和长期的工作。

19、新增、不定型产品的生产工艺路线数据不准确和不及时。

20、毛坯件因受检验工具的制约，不能将毛坯的残次品提前检验出。而要等到生产环节才发现问题，从而造成一定的生产及成本的浪费；

21、有些产品、零件没有入库、出库手续，保管帐上无反映其发生情况。

22、实施开始应用时车间在制品处理：A、车间管理模块有录入在制品数量的地方录入即可；B、初始时盘点入库，在领料出库。

23、有些软件的跟箱单其实就相当于加工单。

24、实施可以先拿一个比较典型的产品试运行，看流程、数据等、业务运作有什么问题？不然投入精力很大；（开始整理时会比较认真，修改就不一定了，如考试。）

25、某物料设计图纸有几个规格，按一图一物原则本应该拆分，单现实是设计为省事都设计

在一张图上，所以在编码时如果用图号编码，可以在图号后加尾号加以区分{SBZ500-10724（s1）}，我们只为生产用，不用非要技术改图纸（麻烦，还可能图纸下发）。

26、工艺卡片：圆钢--毛坯外型尺寸 整理数据时不要写成成品尺寸，一定是毛坯尺寸。否则下料错，加工完不能用.

+0.1

27、工艺卡片：工序工作内容 有上下角标17 可以写成17H7（+0.1,-0.1）。 -0.1

28、编码形式与方法

1）、基本件、通用件、借用件的，延用原有设计输出图号规则；

2）、外购件采用数字码编码规则，规则为“大分类码+次分类码+小分类码+顺序码”； 外购件中的“轴承”，规则为“大分类码+规格型号”

3）、标准件编码原则为，“国标号+规格+材质或强度”作为物料编码，国标号、规格、材质或强度之间用“-”连接。

铸件：零件图号+ZJ

锻件：零件图号+DJ

29、当出现完全对称的两个零件时，用同一件号分别加后缀R、L表示。

30、机械加工工艺过程卡片 上面有两个图号（图号10703/2、15）要拆份成两个物料

ERP成本方面

22、原材料投产时是一次性一个工序投入？还是分次多工序投产？ 影响成本计算：如果材料是一次性投入，计算材料成本时，不需要考虑约当产量

23、在产品如何确定？

在ERP中，在产品不用去车间盘点，而是根据入库情况，自动计算生产定单的未完工数量，即应入库未入库数量。所以，在成本计算时，入库单因某种原因没审核的话，会影响到成本的准确性。在月底进行成本计算时，相关的领料单、退料单都必须审核完毕，并且，车间里的余料必须及时退库。否则，成本运算会不准确。

24、完工程度如何测定？--是单道工序的

从以上的原理分析中，我们可以看到，必须要有产品的平均完工程度，ERP系统才能够算出本月的约当产量。这个平均完工程度如何测算呢？是ERP系统所关心的问题。

结合实际的操作，ERP一般有以下几种做法：

（1）人为的设置。有些企业的做法是，无论其实际完工程度为多少，在月末，在产品的完工程度都为50%。按照这种方法的话，案例一的本月完工成品即为31件。可见，跟实际发生的成本有点差异。一般用于单位产品成本差异不是很大，平均完工程度难以测量的情况下使用，还是蛮有效的。

（2）在系统成本结转前，根据实际情况反映到系统中去。每到月末，生产管理人员去现场实际查看，然后算出完成程度，再输入到系统中去，然后让系统进行运算。如此做的好处是能够反映实际情况，缺点就是工作量比较大，特别是本月在产品种类比较多时，工作量会很大。一般成本要求比较严格的企业，可以采取这种做法。

（3）系统自动测算。若ERP系统上了工艺管理模块，ERP系统可以根据工序的完成百分比，自动计算完工程度。这种方法，要求企业的工艺管理比较完善，否则，会适得其反。

25、完工程度如何测定？--是多道工序的

（1）、完工程度的测算。

若有多道工序，并且每道工序都指定工时的话，ERP会自动计算整个工艺

的完工程度。

每到工序的工时，会影响到最后的运算结果。ERP此处用的公式，一般为企业的标准工时，也就是说，不是实际用到的工时。所以，企业在测算每个产品每道工序的工时时，要准确，否则会影响到最后成本的运算。

（2）、各道工序在产品数量的来源。因为在产品没有入库，所以，第一道工序的在产品数量，只能够管理人员通过现场盘点来获得这个数据。在盘点时，务必准确。---（ERP成本计算有妙方）

生产方面产能无法确定下来，同一工作中心加工不同物料产能不同怎么办？是几乎每次都不同。产能是可以对应到产品上的

由于行业特性，有些物料总是很迟才能确定下来（比如标签和一些外包装的丝带），影响到BOM的制作。

1、包装不进BOM，手工管理

2、二楼说的配置BOM,特征件,可选件

3、包装独立于产品的BOM之外，或者在销售定单内确认

ERP实施中的委外加工处理

一般来说,外协加工有两种情况:

1.制程托外加工.

2.原材料(半成品)托外加工

至于既代工又代料,可视同采购,不在此范围内.

第一种情况。

一般主要由于产能有限，部分工序需要委外加工，同时该委外工序较难固定，会根据生产计划发生变动，另外，此委外工序直接由生产线发外生产，不需要象半成品入库那样，需要经过半成品仓库，并且没有有很长的停留时间。

这种情况的处理，为了简便生产操作，可以如下处理：

在成品BOM中反应外协加工制程,实际托外加工时,作制程移转,不需要经过仓库出入库和发货处理,外协加工费用,可以记入制造费用,月底通过成本BOM进行分摊.

第二种情况,即：半成品或原材料的委外加工处理，这种委外一般由我公司负责部分材料（如主要材料），其他材料（如辅助材料，包装材料）可以由委外厂商自行采购，或者根据我公司核定的材料供应商目录进行采购（或指定供应商采购），也有负责供应全部材料的，不过比较少见。

这种情况，一般委外的主要原因是本工厂不具备相应的机器设备，工人，或者技术，委外工序相对固定，比如：金属的电镀，一般机械加工厂没有经济实力，也没有必要去购买电镀设备，“电镀”工序必然要委外生产。

对于上述情况，ERP中需要编制不同物料编码,外协之前的编码和外协之后回厂的编码,同时,编制外协BOM(也可以编在一个主产品BOM中),这就涉及到外协发料和收料问题,

ERP的操作是否成熟，而主要在于现实的管理，是否规范。如领料单、入库单是否审核；车间余料是否及时入库；工时等数据测算是否准确等等