BT项目实践

——中冶交通内蒙通辽分公司奈曼旗BT项目实施经验总结

一、 工程及相关公司概况：

1、 工程概况：奈曼旗属于内蒙古通辽市，相当于内地的一个县级单位，半沙漠气候，古时候是乃蛮部落所在地，成吉思汗打败乃蛮部太阳汗以后统一大漠南北，此地由过去的乃蛮演化成现在的奈曼旗。此次招商引资的BT项目包括旗政府及工业开发区内的13条道路，属于市政道路，包含供水、雨水、污水、供暖、燃气等市政管线，总投资

2.3亿元。工程总体技术难度较低。奈曼旗周边全是沙地，沙层厚度平均在40米左右，地下水埋藏较浅，施工用水打井10米即可达到水量充足，夏季干燥炎热，但昼夜温差大，夜间凉爽，冬季寒冷漫长，达5个月，当地群众淳朴善良，地方问题可以忽略不计。

2、 BT项目实施主体，中冶交通工程技术有限公司通辽分公司。该公司是中冶集团（20xx年央企排名第十二）三大分公司之一，成立时间不长，专注于路桥行业的BT项目投资建设，目前在全国有100多个BT项目在投资，其中最大的是珠海横琴120亿元BT项目，该公司年营业额在200亿上下。其内蒙通辽分公司成立3年，在当地通过BT模式投资建设了霍林郭勒斜拉大桥和南广场跨铁路大桥，奈曼旗项目是其在通辽投资的第二个项目。

二、 工程进展：

奈曼旗项目从项目谈判到合同签订只用了不到半年时间，由于当地

属于贫困县，享受各种国家政策，急于招商引资，因此给出的优惠条件比较优厚，中冶交通与之一拍即合，该项目自20xx年x月份进场，十三条城镇道路陆续开工，由于当地地质条件较好，地方问题几乎不存在，所以工程进展顺利，至20xx年x月，工程顺利竣工，总历时14个月。施工中遇到的最大问题是市政管线不能与道路施工协同的问题，由于供热、给排水和燃气分属三家单位，作为施工方很难协调三家同时进行，结果造成管线沟槽反复开挖，因此工期拖延了几个月。

三、 中冶交通通辽分公司的资金投入状况：

该工程协议合同总价2.3亿元（不包含变更和调价），项目建设期2年。中冶交通作为总承包单位，向分包单位提取合同价款的20%作为管理费和利润，实际中冶交通投资1.84亿元，这部分资金来源于中冶集团向国家开发银行的贷款和部分企业自有资金。相对于中冶集团这样的央企筹集这部分资金不成问题。

四、 BT项目工程利润分析和风险分析：

中冶交通奈曼旗项目公司的年管理费用在500万左右，包含所有企

业开支，建设期两年合计管理费用1000万元，剩余纯利润约为3600万元（23000*0.2-1000）。毛利润率16%，高于建筑行业的平均利润率，由于该项目双方合作愉快，后期的变更和调价又产生了20xx万元的产值，这部分工程又贡献了400万元利润。

BT项目的风险控制是核心和最敏感的问题，这方面，中冶交通有

成熟的操作模式和规定：但凡一个BT项目，当地政府必须用与BT项目价值相等的城市用地作为还款抵押，一旦当地政府违约，在没有其它

解决办法的前提下，中冶集团可以将该城市用地转让或者自行开发。本项目当地政府以开发区内的1000亩工业用地的xx年使用权作为抵押，一旦政府违约，中冶交通可以自行处置该块土地。

该项目的还款期限及年还款额：分xx年还清，每年还款3000万元。

这个还款额度对当地政府来说比较轻松，项目竣工后当年年底，当地政府就拨付了第一年的3000万元。

五、 该BT项目的总体社会效益评价：

奈曼旗作为一个贫困县，急于发展，招商引资是其发展的一个重点，

要想富，先修路，自从通赤高速开通后，该旗的交通环境大大改善，完善旗内的市政道路，提高城市建设水平成为当务之急，苦于没有资金，奈曼旗想到了BT项目招商引资这条道路。该项目实施完成后，奈曼旗城市面貌焕然一新，整体建设水平上了一个新台阶，作为当地政府的一项重要政绩，得到了通辽市委市政府的大力表扬。

奈曼旗群众在道路修建工程中，争取到了约20xx个用工岗位，提

高了家庭收入，同时又为自己的家乡建成了美观整洁的市政道路，其乐融融。

中冶交通在这个项目中可谓最大的赢家，由于当地政府急于招商

引资，该BT项目合同价在同类施工中上达到了最高值，较招标价高出30%左右，同时由于当地环境好，群众不闹地方问题，管理费用大大节约，由于施工难度低，工程进展快，许多不可预见费用都没有发生。

第二篇：年项目实施经验总结

20xx年项目实施经验总结、问题总结及改进的措施 20xx年负责衡阳各县区项目实施，长驻衡阳。工作具有很大的挑战性，担子重、压力大。衡阳项目组自20xx年x月份成立以来，伴随新鲜血液的不断注入，项目组实力不断增强。我在与项目组的不断磨合中逐步成长，带领团队的能力不断增强，在项目管理和实施工作中总结了一些经验来指导下一步的工作：

1、项目立项前做好前期的准备工作：搜集网站建设方面的知识，包括界面的各种设计风格和政府网站应具备的功能等；和客户经理去现场进行有目的的需求调研，挖掘客户的显性需求并忖度其隐性需求；对客户不在本次建设范围的需求尽量说服他不在本次建设中实现，并说明再开发需要投入额外的人力需付额外的费用；

2、和政府客户打交道合同的签订时常会拖延，最好不做非合同项目，和同签订后再立项，这样整个项目的开展就容易控制；

3、项目立项后要做切合实际并有效的项目计划，非正式评审要通过直接领导的批准并按计划指导项目组的工作。项目计划的核心是任务与进度、人员安排和检查点，保证一个项目高质、高效的完成；

4、项目控制过程中应按计划做好每一个步骤：需求确认、界面的切割、网站的实施、网站细节的检查，只有把握好每一个步骤，才能保证一个网站的顺利实施；实施过程中要严控实施人员的工作质量，不能因赶时间而忽视了实施质量，这样就会增加后期的工作量，并有可能因一些小的细节给项目组造成负面影响；

5、现场实施要考虑可能随时出现的问题，比如客户就一台WEB服务器，这台服务器原本就在运行老网站，考虑到新实施的网站要经过领导审核通过后才能上线，就需要客户提供一台空服务器，这样就能保证老网站的正常运行及新网站开始试运行；

6、试运行阶段要搜集客户反映的问题并及时解决，并和客户进行沟通，对于工作量比较大的变更要走需求变更流程；

7、完成验收后要完成项目的结项工作，这才标志一个项目的顺利完成。

存在的问题和对策：

1、项目管理制度自己在运用过程中显得滞后，具体表现为：项目计划有时是个形式的东西，实施过程中并没完全按照计划中进行，项目计划制作的不合理也是一个重要原因。

改进措施：项目计划制定合理，严格按照计划来实施。

2、在和客户的沟通过程中，能够基本把握显性需求，隐性需求一般把握不住。

改进措施：和客户交流注意拓展性工作，弄明白客户的隐性需求，为下一阶段的工作留有余地，这样自己就可以引导客户。

3、项目管理时常范“虎头蛇尾”的错误，觉得现场实施完毕后项目组的工作就少了，其实还有很多的细节要去做，而不是让客户逐个向我们提出，然后我们再被动的去改。

改进措施：按项目管理制度一步一步来，现场实施完毕后，安排项目组成员对各个栏目进行检查，在细节方面做好工作。

4、几个项目同时处在实施阶段时，项目管理显得混乱，理不清头绪。

改进措施：项目多时每个项目分清主次，列好工作任务分配到项目组成员，自己要做好任务完成情况的追踪。

5、在项目组的威信不够，具体表现在组织活动方面不能有效实行，项目组气氛比较沉闷，只是一味工作。

改进措施：找项目组成员共同感兴趣的活动，比如组织篮球比赛，增强项目组的活力，提高威信。

6、新的一年要有新的起点，把项目管理做的更好是自己的追求，只有把基础打牢固，自己才能向更好的方向发展，综合素质提高的钥匙就在自己的手中。

xxx项目组：xxxx

20xx年x月x日

第三篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财

务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。

项目管理

1. 重视项目周报的编制质量和及时性。

? 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商

务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

? 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其

中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。

? 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报

送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

? 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下

当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。

2. 合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在

满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。

3. 对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部

商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。

4. 具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，

经验会让你错误。

5. 项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，

平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。

6. 对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能

什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。

7. 为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议

在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

? 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传

输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 ? 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不

允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

? 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示

使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

? 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析

这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

? 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设

置、人员关系等情况。

? 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权

限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。