网点转型心得 以客户为中心”不是抽象的概念，也不是粉饰的口号，而是实实在在的行动，体现在转型的细微方面。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。
为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员
通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的“秘密武器”。
自觉的“转脑”，带来了员工思想概念的深刻变化，有一件事很能说明问题。对于客户投诉，许多网点躲避不及，支行的员工却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同建行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以从行长到员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。要转型先转脑。
我建设银行从网点转型到战略转型面对机遇与挑战随着社会经济的不断发展，金融活动日趋活跃，作为老百姓最受欢迎的银行之一，我认为以传统的存贷款盈利模式,建行的高速增长不可能持续。我建设银行**分行本着与客户同发展的宗旨，切实践行以客户为中心的服务理念，大力推进网点转型。我经过的探索与实践，我认为应该科学规划分区功能、调整业务流程、实施弹性排班、合理设置岗位，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”，做到个人业务顾问对客户的个人理财需求“有求必应”，实现由传统银行的交易主导型向营销服务型转变，要得到广大客户的普遍认可。同时，我们要增强员工素质，全面提高员工业务技能。可以在全辖范围内开展业务知识测试，测试内容涵盖了网点转型岗位设置与职责、服务流程与行为规范、网点精神等相关规定。通过知识测试，促进网点人员综合素质和业务技能的全面提高。举办座谈会，加深了全行员工对网点转型的认识,相互交流了网点转型过程中的先进经验，并对转型工作中存在的问题进行了积极探讨。通过举办减压培训缓解网点转型给员工带来的压力,通过典型
案例，对员工的生理、心理、精神、行为等各个层面进行深入浅出地剖析，引导参训员工如何舒缓压力，调节情绪，营造快乐，进而提高服务技巧，达到超越自我，对网点转型从形转到神转起了促进作用。大厅布局、业务分区、排号机设置、大堂经理的微笑、大堂经理与个人业务顾问的热情交接……零售网点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从网点转型到战略转型工作中献计献策。二衡量建行改革成败的最重要的标准,就是看能不能为客户提供最好的银行服务！
第二篇：工商银行网点转型心得
工行网点转型讲座心得体会
市场营销班 11071131 叶冠文
昨日（20xx年x月x日）下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座，是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的，倍受启发。
由讲座内容得知，网点作为银行利润来源的重要渠道，是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年，从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变，到关注转型给绩效带来的提升，甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。
面对余额宝事件等互联网金融冲击，非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化，迫使转型速度加快，银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。
伴随全行业变革的潮流，不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。 对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。
从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，??转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。
于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情??
以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。
尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。
未来银行网点转型需要真正全新的战略规划
所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。 然而，对于处在金融监管保护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的情况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行
的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；第二种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定；第三种方法是自身成长需要，定任务目标，这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？
在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键 未来银行网点转型真正的全新战略架构，应该是这样的：
客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务？
多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行配合？ 竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应该如何从事正当的竞争？或是在业界中应该与谁合作较为有利？
本行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划，而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。