银行网点转型解决方案

纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题；与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。

管理转型

目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。

业务转型

银行网点的业务转型可以从业务流程、经营品种、服务手段等多方面下功夫，可以考虑以下几个关键突破点。

分离前后台业务-集中后台作业处理

将网点业务过程进行前后台分离：前端受理业务并进行必要的业务处理，对于专业复杂程度较高、业务流程可标准化、时效递延性要求较低、并且有足够业务量的作业则上收集中处理，以提高作业效率、控制操作风险、降低整体作业成本。集中那些可以在后台处理的业务到分总行级的作业处理中心集中处理。一方面体现了先进的风险管控理念，另一方面可减少网点柜员的柜面工作量，使其有更多的时间服务客户。 分离高低柜业务，提高网点作业效率

综合柜员制的实施一定程度上提高了客户的满意度，但在银行网点业务品种日益丰富、业务量与日递增的新情况下也出现了新问题，最直接的表现就是引起社会各界广泛关注的“排队现象”。仔细分析网点交易，不难发现是可以将其更加精细化，大类上可以按高、低柜区分并从业务组织分离：以现金交易为标志的高柜作业可以更加规范化、标准化、高效率，而以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化、灵活化，以实现差异化的客户服务和销售。

扩大业务范围，开展主动营销

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作为金融产品的主要销售渠道，银行网点必须由提供传统的存款、贷款业务发展到提供更加丰富多样的金融产品，如销售基金、保险、代办各类中间业务等，以增加不依赖于资本的费用类收入，从而使银行的收入结构和赢利模式发生质和量的变化。另外，由原来被动的处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来，通过主动聆听、口头咨询、实况调查、业务关系培养等确定客户潜在需要，并就这些需求创新银行产品和服务，如为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务等。 改变网点布局，扩大自助业务比例

网点布局的革新不仅体现在外部形式的变化上，更应体现在提供包括自助服务区在内的更多的服务手段方面，通过推动自助服务来替代全功能的网点，可以降低服务成本，提高客户满意度。银行的管理及业务转型，必然会引发组织体系的变革。

服务转型

作为银行向客户提供面对面服务的主要场所，银行网点在其转型过程中需在服务方面改善的地方有很多，我们建议特别重点关注以下方面：

提供差异化服务，关注高端客户

科学细化柜面业务，为高端客户提供额外的增值服务，为低端客户提供高效的常规服务；为方便客户的习惯以及业务的灵活性，尽可能提供“一站式”的服务。针对不同客户群提供差异化的服务和销售，比如：客户、金卡客户。

提供人性化、专业化、主动式的高效服务，提高客户满意度

充分利用各类银行柜面和设施，合理引导客户，分流业务，提升客户体验，采取如免填单处理、综合账户管理、统一签约、理财服务等具体举措，对客户提供针对客户自身的全面服务、而不是针对单个账户的帐务服务；另外，银行还需要提供更为积极主动的客户服务和销售，提高客户满意度。

为客户提供多样化的选择，改善客户体验

全面提供包括高柜、低柜、自助设备、各类电子渠道、电话银行、网上银行、手机银行在内的手段，为不同需求层次的客户提供多样化的选择。

银行网点转型过程中的各项措施要落实到实施层面，必然依赖于银行的大力支持。从网点系统、自助设备系统的改造，到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息，到统一的金融产品管理体系建立等，均对银行的支持能力提出了全新的要求。富晨理解银行网点转型过程中，所面临的挑战，通过整体架构下的配套产品全面支持银行网点转型。我们相信，在恰当的能力支撑下，通过管理、业务、服务三方面的转型，银行的网点管理体系及作业模式必将发生深刻变化，这些变化必将从根本上提升银行的竞争力，为银行股东带来更大的价值回报。

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第二篇：从排队问题看银行网点转型

从排队问题看银行网点转型 [ 研究之声 ]

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CTR市场研究 周冬青 周宇

被炒得沸沸扬扬的银行排队问题已经有一段时间了，虽然很多银行在窗口营业时间，投放自助设备、设置大堂经理等方面做了很多工作，但从目前情况看，用户排队等候时间并没有明显改观。6月底，CTR市场研究对北京西城区10家银行进行的神秘顾客调查发现，调查人员在国有四大行办理业务时间为平均41分钟，大厅内平均有28名客户在等候。

从表面上看排队似乎是一个银行服务的问题，但从更深层次角度看，反映出的是中国银行业在渠道发展上的定位与管理问题：

首先，排队问题反映出的是国内银行对服务意识和渠道营销的重要性认识不够。大部分银行还处于从业务导向向以用户为核心的市场导向转变的过程中。

其次，营销渠道布局结构失衡，不同地区的业务规模和交易量差异巨大，一部分网点的资源潜力发挥不足。

第三，渠道的利用率低下。银行业务流程设置复杂，业务处理效率较低；利用渠道对客户信息、客户需求信息的采集、分析不够。

第四，渠道管理缺乏统筹规划，没有发挥组合效应。银行的不同营销渠道传统上分属不同部门管理，部门之间缺乏沟通协调，降低了银行的服务营销能力和竞争力。

随着中国经济的快速发展，银行用户对银行的功能和需求已经发生了巨大的变化，以理财和个人贷款业务为核心的一系列业务已经逐渐成为银行的重要利润来源，银行零售业务越来越在银行竞争中发挥核心作用。因此，国内银行普遍需要重新认识和定位银行网点职能。银行渠道重新布局规划，以及对现有网点进行改造和转型，已经成为刻不容缓的事情。

在这方面，国外银行较早地就开始了网点转型的探索，为我们提供了许多可以借鉴的经验。 重新定位网点功能

随着银行业务类型的增加，消费者对银行服务的需求已经不再局限于存取款业务等简单的交易型业务，需要银行提供更多地高附加值销售和咨询。因此，世界范围内形成了一股银行营业网点纷纷由单纯

的交易地点向提供高附加值销售及咨询的金融中心转变的浪潮。

国外银行对网点职能进行定位的重点是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。在网点转型过程中，首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量，使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。 为了将网点转型成销售和服务中心，银行需要更新原有的网络基础设施。同时，银行也要增加在客户关系管理上的投资，这样使得出纳可以访问所有相关销售和服务工具的访问通路，以及所有客户资料以及产品信息。

例如，花旗银行将整个组织架构分为前中后台，又将前台具体业务分为前后台，前台主要和客户接触，后主集中处理各项具体业务。每项业务基本上象生产车间一样进行标准化、程序化生产，最终取得ISO认证。香港的银行也引入前中后台的分工概念：前台直接为客户提供一站式、全方位服务；中台为前台提供宏观性、专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。

对网点业态进行创新

从上世纪90年代，国外许多银行都开始探讨、试验网点的新概念、更新网点设计、设备和人员安排，将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。

⑴店内网点

由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户，能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足的时间，而且会有更多的高级客户。 据估计, 20xx年美国有8100家店内网点，占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,富国银行就有1000家左右。

英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司Legal & General三年前和巴克莱银行及Alliance &

Leicester银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有14家这样的联合店铺了。Legal & General还通过超市集团Sainsbury的店铺向1100万常来客户提供金融产品。

⑵咖啡厅银行

为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间，一些银行将网点设成了咖啡厅的形式。

部分银行自己经营咖啡厅，如华盛顿互惠银行开设了星巴克咖啡厅风格的分行。ING直销银行也

采取了这样的方式在各国进行扩张：开办低成本的连锁咖啡馆，ING直销银行的咖啡馆都设在能带来最大收益且成本较低的地方。

大多数银行还是选择与成熟品牌合作来吸引客户和潜在客户。其中星巴克咖啡厅（在世界各地有7000多家连锁店）的吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有富国银行、Charter One以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店合作。

⑶“艺术”银行

“艺术”银行通常以艺术展览的方式营业，展览从世界各国收集来的艺术品，其定位目标客户为高端客户。这种形式的“银行”成本比较高。

纽约的帕克大街（派克大街，美国纽约市的豪华大街街名，常用作奢华时髦阶层的同义语）是银行竞争最激烈的地方之一。为了有别于其他竞争者，纽约银行将艺术展览设在银行网点中吸引艺术爱好者客户走进他们在曼哈顿的第一个营业网点。这个艺术展览展示了从世界各国收集来的艺术品。每个展览持续6至8周。办这个展览的目的是为了吸引更多的高消费层次的客户。展览和银行的主要办公区域用玻璃门隔开，只要网点营业，展览就会进行，而且不用门票。

⑷机场网点

为了宣传银行形象，扩大银行零售产品的销售，出现了“机场网点”。

机场网点的优点在于它们的成本很小，但所达到的对外宣传的效果却很好。比如通过安全通道的乘客将可能会在很长一段时间内记住银行的品牌标志。另外，机场网点也为旅行者和机场工作人员提供了便利。不过现在还只有少数银行在机场设有网点。 U.S. Bancorp（资产为2190亿美元）在圣路易斯和波特兰的机场设有网点，Marshall & Ilsley Corp.（资产为560亿美元）在其发源地密尔沃基设有一个银行网点，Whitney Holding Corp.（资产为1000亿美元）在新奥尔良的机场设有一个网点。

M&T Bank Corp. of Buffalo计划在marryland最频繁机场——西南航空的终点站设网点，希望通过机场网点来吸引客户，宣传银行品牌。其目标定位在旅行者、在机场工作的零售商，以及超过4000名的机场员工。每年有1000万旅行者通过这个机场。这些旅行者也许需要在起飞前匆忙地存款或者获得旅行者支票，和一些起他们之前不记得办理的事情。同样这些网点对于机场工作人员来说特别便利，因为他们没有时间在午饭时间去其他银行网点办理业务。如果 M&T Bank的机场网点成功了， M&T Bank将会在其他机场和交通枢纽如通勤车站或者是停车点设立网点。

⑸“卫星”网点 （Small Satellite Offices ）

卫星网点的特点是规模小，网点多，覆盖范围广，可以最大限度的向最多的客户提供服务，满足客户需要与银行进行直接交流的需要。每个卫星网点配备一至两个金融顾问，帮助客户选择适合的产品，向客户推荐适合的银行服务，维护客户关系。

其实卫星网点在本质上提供的是一种相当于“上门服务”的方式，扩展了银行的服务范围，拉近了银行与客户的距离，达到了客户所希望的一对一的交流。

如嘉信银行（Charles Schwab）决定对其营业网点进行新的规划改变，这种变化是为了建立更紧密的客户关系，再平衡和优化网点资源。这些改变包括在市场上以客户为基础设立54个卫星网点，而不是传统的营业网点。这些新的小网点可以节约成本，而这种节约成本的做法也使得可以提供低的有竞争力的价格给客户。

为了最优化网点网络效率及再平衡网点资源，嘉信银行将选择的不同城市的19个网点将合并入紧邻区域的其他网点，在这些改变完成之后，大约有282个网点，85%的嘉信银行网点的覆盖半径将从9公里扩大到20公里。而住在传统网点或卫星网点覆盖之外的客户，金融顾问会通过电话的形式与其沟通。 网点管理转型，实施多元化渠道管理

国外银行在网点转型的过程中，业务流程的改造和渠道多元化一直是管理的重点。通过改变以方便银行为特征的和以账户为基础的业务处理流程，转而以客户为中心设计多样化的业务流程，逐步集中后台处理，提高市场反应速度。

例如，香港地区的银行在具体组织机构的设置上充分体现以客户分类为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户需求的运营机制。

与此同时，通过撤并效益低下及布局重叠的网点，使网点在整个销售渠道中的交易量占比会不断减少，但网点的资源成本价值取向能够达到最大化。以汇丰和恒生银行为例，近5年来其分行网络规模大幅收缩，网点撤并整合幅度高达24%。网点发挥的作用在整个分销渠道中的比重在逐步下降，但其创造的效益却并未减少，原因在于香港银行网点将主要服务对象转移至尊贵客户，在这方面获得了较好的收效，使网点的资源成本价值最大化取向得到了充分体现。

另外，加强网点渠道与其他渠道的配合，提升网点工作效率和营销功能。从香港银行的各级分行来看，自助银行（自助服务区域）是必备的，此外还有部分独立式自助银行，整个自助银行的规模较大。这是由于香港工作节奏紧张、客户无暇前往网点办理业务而电话银行等又不能满足其现金需求。此外电话银行和网点银行在整个产品销售中所占的比重逐步扩大，发挥了越来越重要的作用。如渣打银行的交易（销售）渠道包括了自助设备、电话银行、网点银行、分支机构（即网点理财顾问、客户经理等人员）等，而该行的统计数据显示通过电子金融通道和自助设备实现的销售占比高达85%。其作为渠道的作用非常明显，香港银行较少出现排长队的现象。

根据CTR市场研究金融研究部门的调查显示，在国内主要城市，有超过九成用户通过银行柜台进行储蓄账户/信用卡开户、办理个人贷款、储蓄账户资料变更、外汇业务、存款；超过八成用户购买理财产

品、信用卡挂失：超过七成用户进行缴费、业务咨询、转账/汇款 。

从以上数据可以看出，目前居民在银行柜台办理的主要业务中虽然出现了业务咨询和购买理财产品等较高层次的业务，但是大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，使银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。

因此，我们认为，只有在更多银行转变渠道运营理念，对网点进行以客户为中心的改造和转型以后，才能从根本上解决国内银行排队问题。