转型促发展 任重而道远
——农行武汉江汉支行营业室网点转型实证分析
江汉营业室作为湖北省分行营业部开展网点转型工作较早的网点之一，转型后经营发展势头不断向好。近日，通过对江汉营业室近两年来转型前后经营发展情况的调研可以看出，基层网点的转型工作，不仅是网点自身建设发展的内在要求，同时也是现代经济条件下优化金融服务的必然趋势。
江汉营业室是一个有着十三年经营历史的城区网点，于19xx年2月成立，地处前进一路与自治街交汇地带，处于六渡桥、顺道街、民意街等商圈重叠处。其前身为原直属支行营业室，在20xx年1月份原直属支行与江汉支行合并后有了现在的江汉营业室。作为江汉支行的品牌形象网点，目前该网点有员工19人，随着规模扩张、发展提速的经营要求，该网点的存款规模、中间业务收入分别由20xx年末转型前的31,847万元、145万元，增涨至20xx年末的164,476万元、403万元，增幅分别达416%和178%。
一、江汉营业室转型的外在背景及内在动因分析
在20xx年江汉营业室重新装修改造前，该网点设施陈旧不配套，布局也极不合理，以储蓄存款为例，存款年增额仅为千万元左右，产效不高，其他各项经营指标在支行12个网点中也排在中游，没有彰显支行营业室的核心地位。面对网点有客户、无效益，有资源、无产出，有人员、无业绩的发展瓶颈，江汉支行对该网点进行了深入调研。
（一）外在背景
1、捕捉机遇需要抓手。在上世纪80年代中期，当第一家美容美发用品店出现在武汉市六渡桥时，谁也没有想过这里将会成为华中美 1
妆行业的桥头堡。美容美发行业蕴藏的巨大商机让江汉区政府看到了六渡桥商圈再度活跃的契机，区委、区政府将其定位为“美丽经济”、“朝阳产业”，将”美丽经济”作为建设服务业中心区的重要内容全力支持，并以此作为重振六渡桥商业圈的源头，吸引了各地投资商纷至沓来。江汉营业室牢牢抓住这一商机，在2007进行装修改造后，以产品网络客户、以服务吸引客户、以真诚打动客户，加之地域上的优势，使美容商圈内90%以上的客户落户营业室。
2、满足客户个性化与多元化金融需求需要途径。上世纪90年代后江汉营业室辐射区域内的第三服务产业带逐步兴起，街道内服务产业化建设步伐不断加快，辐射区域内的人口结构也发生了变化。形成了除美容市场以外的顺道街装饰材料市场、灯饰市场、前进五路电脑城、前进四路电子市场、库玛服装批发广场、清芬五金市场等众多的专业性批发市场，为江汉营业室带来了广阔商机和资源的同时也对该网点的服务提出了更多的个性化和多元化的金融服务要求。
3、应对金融业变化的挑战需要支撑。当前的金融业风云变幻，一方面，资本市场的发展导致银行“脱媒”趋势日益严重。另一方面，非银行金融机构加入到金融产品供给的行列，彻底颠覆了银行机构对金融产品供给的垄断地位。如基金、保险、集合理财、证券、期货等日益丰富非银行金融产品都来分享江汉营业室的资源，使网点传统的生存之道受到前所未有的挑战。
（二）内在动因
1、转型是走出经营低谷的现实要求。江汉营业室所在的六渡桥商圈曾经是武汉市的商业中心，寸土寸金，辉煌一时，兴旺几十年。后来，随着城市规划的变迁和发展，以及商业重心的转移和更替，在经济规律的作用下六渡桥开始败落，也使营业室的发展遭遇坎坷。 2
2、转型是树立品牌的基石。随着商业氛围的日渐浓厚，也使得该区域内的金融机构也如雨后春笋般的进驻而来，包括了汉口银行前进一路支行、建行江汉支行、光大银行江汉支行、交行前进支行、双洞门邮政储蓄、工行六渡桥支行、工行友谊路支行、中行前进一路支行、中行友谊支行、广发银行等10多家银行网点和自助银行，使得江汉营业室的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一臶，占立鳌头，实施转型成为应对竞争、提高服务能力的基础。
3、转型是自身发展的迫切需求。为了实现传统银行向电子银行转型、业务经营向客户经营转型、交易操作向销售服务转型，经过多年的论证研究，从20xx年开始上级行开始推行网点转型工作，同时营业室面对经营范围的扩大、产品体系的完善与产品功能的转变，要求其在经营理念、管理模式、服务方式、营销机制等方面都必须进行调整，才能实现上级行提速发展的经营要求。
二、江汉营业室转型的实证分析
江汉营业室一是通过实施硬转，实现了功能分区，服务分层；二是通过优质文明服务标准化导入，从基础服务礼仪、营业现场管理到八大流程执行都进行了系统的学习和固化；三是通过营销技能提升导入，又进一步强化了服务营销流程，在六大关键点、柜员的七步曲、九句话等培训中，使网点营销合力、员工营销技巧、客户价值提升等方面都有显著提升。主要做法是：
（一）对硬件设施进行转型改造
20xx年上半年，网点进行重新装修，实行高柜、低柜、自助、贵宾柜、网银体验、客户等候六区分设，在重新构建布局上使网点机器设备、柜台设臵更趋完善和合理。同时，江汉营业室还从细节着手，实施业务分层、服务不分层，通过统一规范着装服饰、填单示范、便 3
民箱、客户意见簿、自助设备操作指示，修建残疾人无障碍通道等服务细节，使客户眼到之处看到的是整齐、整洁、美观，随手之处感受到方便、快捷、周到。
以下为改造后的分区图和硬件设施改造前后对比表。 1、江汉营业室分区图：
2、江汉营业室设施明细表：
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由以上图表可看出，该网点增加了功能区域设臵，柜台也根据客户业务类型增设了低柜和VIP柜，同时自助设备的增设幅度更显现了要通过网络技术和电子化产品降低运营成本，提升盈利水平的目的。
（二）对内部人员的劳动组合进行了重新分工
1、加强网点大堂管理，实施“赢在大堂”。江汉营业室硬转后在增设柜台的设臵的基础上，设臵了营销经理、理财经理、大堂经理、大堂副理、理财低柜等岗位，由营销经理作为大堂管理的主责任人，负责网点大堂内外部环境、各类设施的管理，并对包括理财经理、大堂经理、大堂副理、客户经理、三方人员的工作进行监督和安排。
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2、实行柜台业务分流。除大堂人员对客户进行初次分流外，增设的理财低柜和自助设备为二次分流起到了举足轻重的作用。转型后增设了2个窗口，并在低柜区配备2人，由VIP柜带会计现金，在人员未增加的情况下，完成了转型工作。
3、充实客户经理队伍。为了加大对外营销和拓展的力度，支行通过考核、考试、考评，从内勤中优选了一批责任心强、业务素质高的员工充实到客户经理队伍中，其中营业室的客户经理的年龄结构、学历水平等都居江汉支行前列。
营业室人员配臵表
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（三）对内部激励机制进行了调整和再造
1、落实责任，共担发展压力。江汉营业室按网点的人员序列制定了不同的考核计划，并按产品和业务制定负责人制度，如理财经理为储蓄存款和理财业务的负责人，同时还设臵了卡业务、电子银行业务等负责人，使人员各司其责，共担压力。
2、精细管理，强化区域分工。江汉营业室为保障大堂管理到覆盖到各个区域，实施了大堂区域值班制度。即在网点六大功能分区的基础上又细化了导储区、填单区、网银体验区等八个区域，将营销经理、大堂经理、三方人员全部纳入值班范畴，由营销经理按日制定出各区域的值班人员，以保障每个值班区域都有员工对客户进行引导和营销。
3、激励到人，提升岗位效能。江汉营业室根据PCRM系统将个人贵宾客户全部分户到人，并且实施资费配比到人。即将网点所有20万元以上的贵宾客户全部分户到人，网点与所有管户人签定《四包责任书》，在责任到人的基础上，对所管客户的存款增量按万分之六配比营销费用，极大的调动员工积极性和能动性。
4、奖惩并重，转变员工意识。江汉营业室为了尽快转变网点员工
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在思想意识对转型工作的认同，将奖励处罚落实到细节之处。即对网点的资费奖励不搞全民化，对按在优质文明服务中表现突出的个人给予重奖，如设立“火眼晶晶榜”，按周对客户推荐量最多的柜员进行奖励，而对没有按要求服务如站立服务、双手接递、微笑服务等环节都要求按次处罚到人。
三、主要成效
在完成了网点升级改造及优质文明标准化服务导入工作结束后，江汉营业室在网点开展了转型“推介月”活动，重点向客户介绍业务分流方式、自助设备机使用操作方法及最新理财产品，达到了预期效果。营业秩序不断得到改善，自助系统的使用率、分流率逐月提高，经营业绩也不断攀升。
（一）对公业务发展迅猛。20xx年以来，该网点的对公业务实现了突飞猛进的发展。网点坚持围绕既定的发展目标，研究市场，努力收集和掌握市场信息，立足区位经济优势，在江汉区经济建设开发中，对客户目标划分层次，锁定重点项目，积极开展公关营销，在“抢”和“挖”上下足功夫，取得了很好的成效。20xx年总存款比年初增长了1.8亿元，其中对公存款增长了1.6亿元，其他经营指标也全面完成了支行下达的任务。20xx年、20xx年对公存款又分别净增1.5亿元、
9.7亿元，今年6月末，对公存款比去年末又增长了2.3亿元，对公存款余额达15.8亿元。
（二）个人业务快速增长。转型以来江汉营业室一是坚持把储蓄工作作为重中之重。一方面在确立具体客户市场方面，通过对周边专业市场开展持续反复的地毯式的产品营销，在锁定新客户同时巩固老客户。另一方面紧密贴近江汉区的政府和街道，结合江汉区域规划改造建设的契机，加强对拆迁部门开展公关和营销工作，积极争取拆迁 8
款项，从而为储蓄存款的稳步大幅增长奠定了坚实的基础。20xx年、20xx年储蓄存款分别比年初增长了5000万元、10,600万元，分比20xx年多增4000万元、9500万元，20xx年6月末储蓄又净增9400万元，储蓄存款余额达到40,000万元，为20xx年同期水平的2.9倍。二是银行卡业务也呈现快速增长势态，发卡量、卡存款与转型前同期相比增幅翻番。网点的贵宾客户数也逐月攀升，20xx年6月末达到金卡以上贵宾卡标准的客户已有3191户，其中有1562户以上为转型后新发展的。三是中间业务收入增幅明显。20xx年末个人业务中间业务收入为103万元， 其中电子银行收入2.04万元，20xx年末实现个人中间业务收入165万元，其中电子银行收入为66.4万元，分别是20xx年末的1.6倍、32.5倍，说明转型前后客户分流率快速上升，实现了成本投入下降和盈利水平提升的初衷。
（三）服务层次明显提升。该网点经过升级改造后，不仅硬件设施和工作环境有了较大改善，网点的形象得到了提升，而且服务水平也较之前有了很大提高。网点的领导和员工能统一思想，克服人手少等困难，坚持规范化服务，努力提高服务水平，加强宣传、找市场、抓信息，各司其职，积极投入到各项产品的营销工作中，较好地实现了经营水平与服务水平的同幅进步，各项经营指标在支行处于领先地位，员工的绩效工资在支行内也名列前茅。
四、几点启示
江汉营业室之所以在转型后经营发展成效明显，主要原因归纳起来有以下几点：
（一）硬件设施的改造和完善，为网点转型经营奠定了良好的基础。江汉营业室实施网点升级改造后，宽敞明亮的大厅，区域分设，功能完善，设施先进，不仅为客户提供了舒适的业务办理环境，同时 9
也为转型工作奠定了基础。服务分区、自助系统和服务功能的完善，极大地方便了客户，彻底改变了过去客户前来办理业务时排队拥挤的现象。业务分流使柜面业务流程加快。客户分层、贵宾通道的建立，加上大堂经理引导，吸引了众多的星级客户，使客户结构群发生了可喜的变化，带动了经营指标新的发展。业务量、贵宾客户、各项业务指标均呈现大幅增长之势，其增长速度不仅在支行名列前茅，在营业部和区域同业当中也处于领先地位。
（二）领导和员工思想意识上的转型，为网点转型发展提供了根本保证。对江汉营业室的转型工作，不仅要体现在硬件功能区分上，更要实现思想意识上的转型。为此，江汉营业室以转型工作为契机，在对网点会计主管、客户经理进行调整时，选调工作责任心强、自身要求严、表率作用好、能严格管理、善于沟通、勇于开拓的员工到江汉营业室任职。他们到任后，不仅处处严于律己，率先垂范，与员工打成一片，一心扑在支行的经营发展上，而且注重加强学习，转变经营理念，认真落实转型经营的制度和要求，积极探寻网点转型经营管理的新方法和新路子，为网点转型经营发展提供了有力的组织保证。
（三）激励机制的完善，为充分调动员工的工作积极性提供了必要的动力。激励机制的建立使大家都能在各自的岗位上自觉履行好职责，充分利用自己的岗位平台，齐心协力谋发展。江汉营业室转型后近两年的业绩在江汉支行12个网点中，不仅存款增量名列前三，各项业务和产品也都全面超额完成支行下达的任务，同时员工的绩效工资收入在支行也一直处于领先地位。
（四）转型工作的全面推进，为支持区域经济建设和营业室发展互惠互利创造了条件。多年来，江汉营业室在经营发展中和政府、财政、街道及企事业单位建立了良好的合作关系，这些政府部门和企事 10
业单位对网点的建设和发展给予了极大的关注。网点的升级改造和转型工作实施后，设施和功能完善的服务环境，不仅为广大客户提供了更先进快捷的金融服务，同时也为在同业竞争中取得优势创造了条件。江汉营业室先后被评为“市民最信赖的理财网点”、“银保合作标杆网点”、“银行业文明诚信示范窗口”。事实证明，转型后的经营模式不仅受到了当地政府、企事业单位的普遍认同，同时也吸引了越来越多的个人客户，为网点新一轮发展打下了坚实的基础。
五、存在问题
（一）转型观念更新不到位。从江汉支行整个网点转型工作来看，还是存在部分网点和部分员工认为转不转型无所谓，有的甚至认为是“作秀”或“摆花架子”，浪费时间、浪费精力，从而敷衍了事，为了转型而转型，不重视实质和内容。
（二）转型机制建立不到位。部分网点的大堂经理、理财经理及客户经理的准入、工作职责、服务内容和激励措施等还没有建立一整套的机制，不考核或考核流于形式，绩效分配“大锅饭”，很大程度上影响了转型的目标和效果。
（三）转型部门协调不到位。尽管支行内已经设立了网点转型领导小组和办公室，但目前只是个人金融部充当转型的主力军，其他部门参与度或关注度不够，协调、沟通的频次不高，有时还出现推诿扯皮现象，让转型工作大打折扣。
（四）转型流程再造不到位。部分网点在重新装潢改造后，仍沿用原有的业务办理流程模式，比如有的网点为了减少客户排队的现象，将贵宾区对低端客户开放，对高端产生极不良的心理感受，甚至兑换零辅币和缴纳水电费等都在贵宾区办理，极大地模糊了差别化服务的内涵，挤走了一部分高端客户，造成了流程再造偏离转型初衷。 11
（五）设备投放与维护不到位。有的网点因业务量大，电子设备投放量小，形成了业务渠道分流不畅的局面；还有一些网点虽然配备了自动存取款机、自动柜员机、自助终端等，但常因小故障而造成客户等待或停办业务现象。
（六）营销联动不到位。专业营销人员和产品经理配备不足，加之综合素质和产品熟悉度不高，很难从客户心理和服务需求上把握，营销品种也仅涉及传统的个人产品，不会运用公司、银行卡、电子产品或多种其他新兴理财产品进行交叉营销和综合营销。
六、几点建议
（一）更新观念，进一步建立健全转型机制。网点转型对于农行股份制改造、企业文化提升、网点可持续发展意义重大，谁转型快谁就能抓住客户、赢得市场。同时，还需要有一套完备的制度办法来保障转型工作落到实处，除正常的”一会两表三巡查”制度外，还应当因行制宜、因人而异地制定《转型网点大堂经理管理办法》、《转型网点理财经理服务职责与要求》、《转型网点个人客户经理营销考核办法》等一系列制度，做到以正向激励为主、以惩戒措施为辅，调动全员积极性，为网点转型奠定坚实的人员和制度基础。
（二）与时俱进，加快网点改造和管理进度。为将网点转型工作向纵深推进，对一些设施陈旧、功能定位不清晰、达不到盈利平衡点的网点，该撤并的撤并，该迁址的迁址，将有限的人、财、物资源重点投向转型网点，明确网点区域布局，强化功能定位，提高网点的转型效益和盈利能力。同时，要及时跟进做好网点的现场管理工作，加强规范化服务导入固化工作，定期督导，同时对第一批硬转的网点适时进行再次改造，完备各项功能，以促进网点环境优美、秩序井然、服务到位。
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（三）完善流程，不断强化营销及服务力度。在不违反会计规章和其他业务操作制度的基础上，按照业务复杂程度、发生频率和办理时间设臵营业柜台数量，对业务进行分类，让普通柜员、VIP柜员、客户经理、理财经理等按客户所需，办理不同类别业务，提高效率，缩短客户等候时间，解决“排长队”问题。在此前提下，针对不同的目标客户群体、不同的业务需求、不同的心理感受，加强业务统计和分析，整合产品、设计产品，由表及里，由点到面，深入挖掘客户的现实和潜在需求，实行“大堂经理与柜员联动、柜员与客户经理联动”战略，建立客户档案，“一对一”维护，努力维护和培育个人高端客户群体。
（四）拓宽渠道，打造高水平网点转型团队。借助现有网点平台，加大自助机具投放，增设电话银行、网银等自助设备终端，强化银行卡、网上银行、电话银行等电子渠道的整合营销，将大量简单、低端的业务从柜面引到电子渠道，不断提升电子渠道的分销能力。从现有员工中”好中选优”，打造一支高水平的大堂经理、理财经理、个人客户经理队伍。
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