20xx年x月份班组建设总结

一、班组考核情况：

（一）、全矿班组考核情况：

6月份对全矿66个班组进行考核，共奖励班组62个共奖励482480元，保卫科4个班组以本月起不参与班组考核。

1、本月奖励井下班组47个，班组长每人奖励1000元，班组成员每人奖励600元，总共奖励390800元，

2、本月奖励井上班组15个，班组长每人奖励800元，班组成员每人奖励480元，总共奖励91680元。

3、本月有8名班组长因出勤不达标不奖励，他们是：综采队谷永刚、综一队王红兵、贾志国、准备队张河栋、史燕辉综六队成宁波通风队陆建忠、杨俊平。

6月份全矿各班组认真贯彻上级公司及汾河公司安全会议精神，按照公司安排以“干部上讲台、培训到现场”活动，促进班组建设工作和安全生产，全月实现了安全生产无事故，取得了好的经济效益，各班组从班前、班后会，现场操作达标、质量标准化平稳有序，健康发展，班组数量没有增减，班组长没有出现任免情况。 三、存在问题：

1、个别基层单位对班组建设到队长工作不够重视，开考核会经常发生到队长下井带班现象，推迟了考核时间，影响到考核工作正常有序的进行。 2、个别班组对台账填写不规范，内容简单，字迹潦草不认真。

3、班组员调动、调整基层单位汇报不及时，报表出现遗漏现象，望加强班组人员管理，以保证考核公平、公正。

安全科

20xx年x月x日

第二篇：20xx年班组建设工作总结1

20xx年班组建设工作存在问题和20xx年解决办法

20xx年通达公司根据《关于加强企业班组建设工作的意见》（鲁丰字〔20xx〕18号）精神，立足于公司实际，确定了班组建设的实施指导方案和三年发展规划，既以提升班组管理水平和执行力为重心，以安全、高效、创新、和谐为目标，以班组竞赛和创建活动为载体，科学有序的推进班组建设工作的全面提升，从标准上尽力实现五化要求，在目标上努力达到六型班组建设。围绕以上指导方案和目标，公司在20xx年做了大量基础性的工作，推动和完善了班组建设，但是仍有一些问题不尽人意，例如：班组长理解认识不到位，造成了班组建设工作没有得到很好的落实；班组建设基础管理还不完善，表现在制度建设上还有欠缺；现场硬件装备投入不足，没有班组建设宣传栏和牌板；工作流程不清晰，表现个别工作还未理顺，还得需要进行梳理；工作开展创新管理不足，思路没有很好拓宽。针对以上问题，这有待于在20xx年继续充实提高和完善。

20xx年针对以上问题和不足，结合公司现有实际，公司通过以下工作进行了对号管理，更好的促进了班组建设工作的提升管理：

一、 成立组织机构、确定工作阶段计划

为更好的促进班组建设工作提升年的开展，公司成立了以总经理为组长的组织领导机构，领导小组具体负责班组建设工作的组织、推进、指导、考核等工作。同时根据公司班组建设的总体思路和目标，确立了工作推进计划，全年划分为三个工作阶段。既方案制定阶段、工作实施阶段和考核评比阶段。在各阶段中公司都明确了实施内容和阶段要求。

二、做好发动宣传和帮扶工作，做好车间班组建设创建帮扶提升工作

针对班组长对班组建设理解认识还没有完全到位，致使创建工作没有更好的落实。20xx年在公司范围内进行了广泛的宣传。四月份专门在四楼会议室召开了班组建设启动会。在广播、报刊、ERP、丰源报上进行了大力的营造宣传。在每月生产例会、调度会、课程培训、后备班长和值长学习会上都进行了针对性的动员、学习和研究。公司高层特别是生产副总和总工程师也多次进行了班组建设提升年内容和标准的讲解和宣贯。在创建期间，公司高层带领分管部室深入车间、运行一线、检修班组，对各车间班组的班组建设创建选型积极献计献策、进行帮扶。打造符合他们自身特色的班组类型。像在检查中发现锅炉车间运行乙班，对创建哪种类型班组适合自身还不清楚，帮扶小组根据他们人员年龄偏大、工作经验相对丰富，运行操作相对熟练，就建议他们创建技能班组。像汽机检修班组，他们检修工作相对工作标准要求高，工艺要求相对精细，帮扶组就建议他们创建质量型班组。总之在目标创建、工作思路上让班组在实施和提升中能找对方向，减少弯路。

二、加大现场硬件装备投资，多视角提升班组建设管理理念。

针对xx年班组建设现场硬件装备投资不足情况，公司在20xx年在这方面加大了投资力度。为更好的营造班组建设氛围，有利的提高员工班组建设意识，公司新上了中门宣传栏、定做了部分班组建设制度牌板、购置了班组建设相关书籍等等。这些装备投入后，马上进行和充实了班组建设内容和考评结果。公示考核落后的班组年底进行末位淘汰制，有效地督促和提升了班组管理意识。

三、理顺运行机制，强化齐抓共管，提高管理力和执行力

根据xx年工作流程不清晰、个别工作还没完全理顺。20xx年举措：一是下发《关于加强班组建设工作的实施方案》，公司领导和职能部室责任明确，运行明晰。二是执行班组建设工作例会制度，每月五号召集班组建设领导小组会议，主要由领

导通报工作开展情况、检查中发现问题、下步如何解决等。通过分析、提出和解决思路来推进班组建设提升活动。20xx年领导小组检查共16次，检查问题共有46处，提出解决问题共24条。三是注重针对性培训。将检查发现的问题进行全面梳理，在班组建设中属于方向不明、思路不清、内容不解、流程不顺的交集内容部分进行重点培训与讲解。20xx年班组建设培训共8期，分别由党群部、人力资源、技术部、安全部、甘工、张副总经理进行了培训与授课。

四、多方位交叉，互动性、创新性管理

针对xx年公司反映出来的创新能力和管理不足，为此公司提出了多方位交叉，互动性管理的理念，既抓班组建设，就相互联系的抓节能降耗、现场管理、紧逼问题管理、绩效考核管理、精细化管理等。通过不同管理人员、不同眼光和视角，最大可能的多发现问题，从而解决工作习惯性的漠视遗漏问题，实现了互动性管理、制约性、创新性管理。促进了公司管理的不断提升。

五、向“五化”看齐，往“六型”转型

公司通过细节班组管理，在标准上向“五化”看齐，实现“五化”管理。在班组建设创建选型上，结合自身实际，量体裁衣。在知识和业务能力培养上，多发现问题，针对性改进问题，遵循PDCA管理理念，在班组管理和建设上打造自身特色班组建设天地。