绩效面谈是绩效管理中的一个非常重要的环节，但如何进行有效的绩效面谈在很多企业里是个难题，之所以说绩效面谈是个难题，主要是因为很多企业的管理者缺乏绩效面谈的技能。如果主管想提高自己绩效面谈的技能，则必须了解绩效面谈的目的、面谈的内容以及面谈中的技巧。

绩效面谈的3个目的

作为一名管理者应该明白绩效面谈的目的有三个：

目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果和绩效标准的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中见评估结果与下属进行沟通；

目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期提出改善绩效的策略和新的绩效标准；

目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。

绩效面谈的4项内容

绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。

第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后重要的环节，主管应在这

个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

绩效面谈的9个技巧

技巧一：选择一个安静的环境

绩效面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点，首先噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭；其次，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈。第三，面谈时最好不要有第三者在场。

技巧二、建立彼此信任的氛围

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间建立信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离。信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

技巧三、明确绩效面谈的目的

在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义，以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如：“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。

技巧四、鼓励下属充分参与

一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

技巧五、关注绩效和行为，而非个性

人无完人，每个人的个性都有所不同。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不发表意见。

技巧六、以事实为依据

如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

技巧七、避免使用极端字眼，造成伤害

如何下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”；“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”；“你从未让我满意过，照这样下去，绝对在公司没有任何发展前途”等等。极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

技巧八、灵活应用肢体语言沟通

肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活应用肢体语言为双方的沟通建立信任的氛围。首先身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要下襟危坐，使员工过分紧张。最佳选择是员工平时所见到的自然体态。其次注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

技巧九、以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求在面谈结束时，主管要使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说：“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你。”

以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从而不

断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。

评估绩效面谈效果

在绩效面谈结束后，主管可以根据对以下问题的回答来检测面谈的效果。

1.面谈过程中是否有人打扰？

2.面谈中，我的下属是否比较紧张？

3.面谈过程中，我是否经常打断下属的谈话？

4.我是否真正地在倾听下属阐述自己的意见？

5.在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼？

6.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方？

7.当我对下属的观点不满时，我是否理智地克服了自己的情绪？

8.此次面谈，我是否达到了自己的目的？

9.当我和下属对某些绩效结果有异议时，我是否有充分的理由或者证据以说服他？

10.此次面谈，我是否为下属改善绩效提供了指导性建议？

11.此次面谈，我的下属是否充分发表了自己的建议？

12.面谈结束时，我的下属是否对未来充满信心？

13.我是否对此次面谈过程感到满意？

14.通过此次面谈，我是否和下属增加了彼此间的了解和认识？

在进行自我检测时，如果1－6问题回答“是”，7－14问题回答“否”，主管就需要结合具体的问题进行反思。

第二篇：如何进行绩效面谈

绩效面谈的方法与技巧

绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。

一、绩效面谈应用心来沟通

1、面谈要直接而不绕弯、具体而不抽象、明确而不含糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应具体、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，评估与反馈才是公平的、有效的。

2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；四是先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；五是但光倾听是不够的，要注意适时发问，对员工好的建议应充分肯定。平等的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的信任。

3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征必须从真正关心员工发展出发，但不应将它作为指责的焦点。

4、面谈要鼓励而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对未来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此惩罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到未来的发展方向。

5、面谈是信任而非敌意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程，沟通要想顺利地进行，并最后达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。没有信任、没有尊重、没有理

解，就没有交流，缺乏信任、尊重、理解的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，充满冷漠、敌意。许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，而自己在这20的时间内，又80的时间在发问，20％的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助”。德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。一个微笑、一个握手、一个拍肩，也是一个很好的沟通。

二、面谈准备

绩效面谈目的是给员工以正确的导向，指出其长处与不足，最终起到激励的效果。北京华夏新达软件公司人力资源部经理陈云青总结自己工作经验谈了自己的见解。

如何作准备

自己不准备，也不让下属做准备，就匆匆忙忙将下属招来面谈，是导致面谈失败，甚至绩效评估失败的原因之一。作为中层经理应做好以下准备：

① 回顾绩效标准和期望，此处需要留心《职位说明书》、《绩效评估表》、《工作计划书》有无脱节之处。

② 收集相关资料。最主要的信息来源应是平日的绩效观察、绩效跟踪记录。如果收集的信息中还有其他人的评价，应注意两点：一方面，只有工作中的评价才可以作为有价值的“其他人评价”，闲聊中的评价切勿采用；另一方面，其他人的评价中可以利用的是他们评价所依据的事实，而不是他们的评价本身。

③ 在面谈前，对下属的绩效做出自己的评估，并就绩效成绩的等级做出评判。

④ 准备面谈提纲。中层管理人员往往忽视管理的细节，无论这些细节对下属有多么重要。此处考核人常犯的错误是，认为没有必要、太麻烦，或者面谈之前脑子里有个思路就可以了。如果中层经理的准备工作不充分，很容易出现以下几种结果：不满、争吵；无所谓；气氛和谐，问题潜伏。还有一种情况是，只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，没有什么准备的必要。

三、面谈策略的选择

总的来说，下属可以根据工作贡献和工作表现分为4种类型：

贡献型（好的工作业绩＋好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩＋差的工作态度）；安份型（差的工作业绩＋好的工作态度）；堕落型（差的工作业绩＋差的工作态度）。

贡献型下属是中层经理创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。

冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。对此可分析其原因，多缘于两方面。一种是性格使然，喜欢用批判的眼光看待周围事物，人虽然很聪明，但老是带着情绪工作。第二种是沟通不畅所致。对此下属，切忌两种倾向：一是放纵（工作离不开冲锋型的人，工作态度不好就不好，只要干出成绩就行）；二是管死（光业绩好有什么用，这种人给自己添的麻烦比做的工作多多了，非要“治治”不可）。对于冲锋型的下属，采取的面谈策略应当是：

沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。 安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。对他们面谈的策略应当是：以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。对此下属的面谈策略应当是，重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

四、绩效面谈的步骤

1．陈述面谈目的

注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。

2．告知下属评估结果

注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明，要给下属开口说话的机会；④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。

3．商讨下属不同意的方面

①评价时既要指出进步又要指出不足，应避免使用极端化的字眼，如总是、从来、完全、太差、绝不等；② 通过问题解决方式建立未来绩效目标，采用上司与下属共同讨论的模式，让下属高度参与，要使用建议性的语句，“你说说看”等，主动倾听下属的意见； ③注意非语言的沟通。面谈空间不宜过大，上司与下属距离不宜过远；上司身体姿势的选择是下属平时所见到的自然状态；上司不应长时间凝视下属的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给下属造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。

第三篇：绩效面谈九大步骤操作实例：情景+技巧+对话

员工绩效面谈九大步骤操作实例

步骤一：事先通知员工

要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时间、目地、地点、员工配合提交的资料 注意事项：事先准备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）

.资料收集

.资料分析

步骤二：开场白

要点： 严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的

实例：XX根据公司的绩效管理办法，充分了解你上期工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你沟通上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻找绩效改进的计划和步骤，我们开始吧。。。。。。。。。。。

如果不能准确的谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。

例子：“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”， 这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。

步骤三：倾听下属员工自我评估

要点：区分员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型

成熟型员工自我评估特点：

他们平时成绩都是很好，自我评估总的来说是正面的，积极的，但是需要注意两个潜在问题点：1 过高的期望，因为下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质奖励晋升等，如果上司面谈中随意讲下又不能实现，会造成负面影响。 2 该类型下属业绩好，会忽视绩效改进计划，有可能对上司的一些建议也没有听进去。

忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：

这类员工很麻烦，大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点： 1 会比较，与他人比(必须导引他与自己比，与自己的过去比) 2主管评价他的努力程度会开心，不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求，经常会怪罪于外，全

部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。

迷茫型员工自我评估特点：

这类自我评估时候总体来所话不多，一般主管提出他都接受，几乎不提自己的想法。迷茫型员工大多是因为没有思路，如果可以节省兜圈的时间，不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法，以确认双方的理解是一致的。 我们可以通过员工自我评估，区分出员工特质，展开不同的绩效面谈策略。

步骤四：向下属告知评估结果，针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”

要点：简明扼要 / 准确清晰不摸棱两可 / 定性和定量并重 / 不要过多的解释和说明 / 利用设定的目标和绩效标准评价

例子：XX对于你刚才的自我评估，许多方面我表示认同。纵观你上期的工作表现，回顾下我们当初设定的目标：关键招聘达成数，人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。其中一个目标：20xx年度培训计划实施，在HR辅导下原定的培训框架有了变更，原来2月份完成，到现在3月份完成的，但是内部流程优化目标卡没有及时完成，根据事先设定好的考核标准权重，目标1和2得 满分50分加5分，祝贺你在目标1和2取得如此成绩，目标3也获得满分25分，目标4得15分，汇总结果得分95分。当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成，原因多方面的，一定要想办法解决，有困难找我一起想办法解决，那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决，你谈谈看法。

步骤五：商讨下属不同意的方面（如无，此一步骤可以略过）

要点：有争议是正常的，有争议时候注意以下几点： 1、首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始 2、不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分，目标卡里面本月2个工作内容，XX,XX应该是在上月x日前完成的，但是到今天已经4月x日，离应完成日期又过了10天了，没有完成，而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”。3、避免用极端化的字眼以免火上加油，如：你总是，你从来，你经常。。。。。。。。。等等，身为领导，必须就事论事，最好的沟通方式是：对事要冷酷(因为要求绩效的提升)，但别忘了对人要温暖、给予部属支持，也是领导该扮演的角色。

步骤六：商讨绩效改进/发展计划

要点：具体明确之步骤及完成之时间和改进之承诺，全部要记录下来，表示双方之重视

记录方式：如果上月绩效不好的，针对扣分项目和主管认为改善，重点是绩效改进计划，如果绩效很好的话，记录重点为发展计划。记录方式 具体 时间 责任 跟进方式和周期（如果有）。

步骤七：必要时，可以适度提醒员工，如他不信守改进承诺，你可能采取之行动（如无此步骤略过）

要点：针对如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。

例子：“内部流程优化目标卡”目标卡没有完成，期望这次再接再厉马上完成，期间如有问题，立刻与我沟通，如果下期还是没有完成的话，那么对于我们7月份公司对于员工评级时候，你的评级结果和人事考评纪录一定会受到影响的。

步骤八：共同决定下次再沟通之时间及内容

要点：及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。

例子“内部内部流程优化目标卡”，我这里安排考核期内两次跟进，一个是一周你把修订的计划邮件给我，另外一个按照目标卡设定，我期望你在4月25前完成一次培训，这个很关键，到时候你做培训时候提前告诉我，原则上没有冲突的话，我将会列席参加培训。

步骤九：再次肯定员工之贡献，以正面之动机，重申你对他改进之信心

例子：总的来说，你的表现已经有进步，但是由于做事情的拖拉和缺少时间观点，限制了你往更高方向的成长，我相信通过这次面谈我们也达成了一致意见，我相信你下一次一定会做的更好。