多品牌战略的失败案例

1、通用汽车

美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。

比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。比如，雪佛兰和别克。对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。

多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。

很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。

通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。

通用所付出的代价是惨重的。按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。

这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。

2、珠海威丝曼服饰有限公司

背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。”

时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。

致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。并于20xx年x月被世界品牌实验室评定为"20xx中国500最具价值品牌"，20xx年又被评为"中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强"。

教训主要体现在四个方面，一是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路。二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高；四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。如果实行多品牌的话，就可以实行同一平台进步。

3、多品牌战略难适中小企业

——中山创雅诺制衣有限公司董事总经理何德强的品牌经营观

何德强说：做品牌一定要专一，当你没有太多资金时，集中精力做一个品牌会比做多个品牌省时、省力、省钱。

成立于19xx年的创雅诺公司，位于荣获“中国内衣名镇”的中山小榄镇，现有员工1500多名，厂房占地面积50多亩，建筑面积3万多平方米，拥有现代化先进机械上千台，拥有从织布到制衣一条龙生产线，产品畅销欧美地区及全国30多个省市。

何总谈到关于是否走多品牌战略，是他一直在思考，并且至今都未敢大胆尝试的老课题，周边虽然有些服装企业也在做多品牌战略，他并未受其诱惑，虽然公司高管多次提到要搞多品牌战略，但他一直坚持单一品牌发展，十多年品牌经营的经验告诉他，一家没有雄厚资金作支撑的中小型企业决不能多品牌并举。 当何总谈到多品牌战略时，说当前很多制衣企业在实行多品牌战略，同行业里有一家内衣企业，他们以做女装品牌为主，企业经历几年打拼成功后，后推出另一男装品牌，最后这个新品牌一直没得到消费者的认可，销售业绩也上不去。这个失败的例子在行业内引起大家关注与思考，我也思索了一年多，决心还是坚持只推一个品牌。何德强认为，一个品牌刚积淀了一些品牌美誉元素时，注重品牌的文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合为一个品牌上表现的最佳途径，比如我们现在推出的市场细分的多款式，一样得到广大消费者喜爱，我们针对年青的消费者，在款式与花色上保持一与年青消费者同步，这样并不需要另创一个品牌与之对应。为何不借用原来品牌积累下来的信誉去进行延伸，而另经营一个新的品牌，这是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。尤其是现在的市场，各种品牌林林总总，但真正能被消费者认可并铭记在心的又有几个呢？况且多品牌战略需要巨大的营销投入，是中小型企业难以承受的。没有像宝洁公司这样雄厚实力的企业，走多品牌并进路线一定要小心谨慎。

4、“水森活”、“天与地”将退出

去年“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶，包括茶和矿物质水两个产品系列。

在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。

虽然它有了一年的发展，但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这就体现了多品牌的弊端。

单品牌成功案例

1、雪花啤酒单品牌连续5年全国销量第一

国家统计局近日发布信息：华润雪花啤酒（中国）有限公司在20xx年度共销售啤酒837万千升，其主品牌雪花啤酒单品销售724万千升，企业销量和主品牌销量均凭借连续数年的高速递增，再次遥遥领先于国内其他同业和品牌。自20xx年以来，主品牌雪花啤酒已经连续5年全国销量第一。

同时，自20xx年初伦敦路透社报道调研机构Plato Logic的初步统计数据

“中国的雪花啤酒20xx年单品牌销量已超越百威淡啤（Bud light）、喜力、科罗娜等国际品牌，成为全球单品牌销量新霸主”后，按20xx年销量预计，雪花啤酒蝉联全球单品牌销量冠军已无悬念。

睿富全球排行榜也于20xx年初发布数据确认:20xx年雪花啤酒品牌价值飙升至157.43亿元，居国内酒类品牌前列??

雪花啤酒，这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌，这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”，越来越引起人们的关注和好奇。

2、三棵树，让品牌爆发，单品牌策略让资源聚焦

核心提示：中国是世界第三大涂料生产及消费国，涂料产品的年生产及消费量均已超过200万吨，市场容量超过200亿元，每年以20%～30%左右的速度递增。在这个日新月异的市场上，竞争无处不在，特别是外资品牌还处于全面封顶状态的时候，国产品牌要么在跟随要么被淘汰。

然而，就在这场激烈的群雄混战中，三棵树凭借自身迅速发展的网络、独特的市场营销手段和立足于健康和文化的独特企业底蕴，全面晋级中国涂料十强品牌。20xx－20xx年，三棵树连续三次入选由权威机构世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”，品牌价值26.51亿元。从装修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年时间，渠道的高速拓展、销量的连年翻番谱写了三棵树辉煌的营销进化史，演绎出涂料行业中的恢弘乐章。

单品牌策略让资源聚焦

中国涂料企业的基本特色是“一母生几子，个个抢饭吃”，因此企业规模小、品牌影响力弱、产品型号和性能近似、经营模式和广告活动雷同，各式各样样的“模仿秀”在这一市场上层出不穷。

特别是在几个国际品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之间，中国几乎所有的建筑涂料生产厂家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特点全部一样，单单是派生出的各类“XX士”就不计其数，是模仿还是打擦边球，只有企业自己知道。

多品牌的经营模式在中国涂料发展史上一度发挥过积极的作用，使厂家能够最大程度、以最快的速度抢占不同领域的细分市场。但这种运作带来的后果和弊端是：使企业有限的资源分散，很难集中力量专攻一点，极易造成品牌缺乏集束竞争力，从而无法成为强势品牌。

任何一个品牌的资源、资金、人才都很有限，在这种情况下，养一窝孩子不如养一个，多品牌其实就是没品牌。正因为考虑到了这一点，三棵树认为想要在中国涂料行业成就一番伟业就必须聚集全部的企业资源扶持一个品牌，实行“独生子女”政策，让它能够茁壮成长而不至于“营养不良”，短时间内造就强大的品牌冲击力、号召力和影响力。

事实证明，单品牌策略集合了企业最大化、最优化的资源，三棵树的成长速度如日中天，迅速从市场中突出重围，从同类中脱颖而出。而且，众多经销商因为三棵树的单品牌做法，认为“厂家也没有退路”，市场更不会交叉感染，因而对品牌发展充满了信心。如果不是当初的高瞻远瞩，今天的三棵树或许就很难创造出业绩迅猛攀升的成长奇迹。

3、食品类

运用单一品牌策略做大市场，做强品牌的典型案例是康师傅和统一。康师傅不同品类的产品使用的都是康师傅这个主品牌加产品品类或康师傅主品牌加产品副品牌的单一品牌策略。如康师傅主品牌加产品副品牌的有康师傅3+2，康师傅鲜的每日C，康师傅食面八方等；康师傅主品牌加产品品类的有康师傅冰红茶、冰绿茶等。

统一也是采用单一品牌策略成功的代表品牌。在统一所有不同品类的产品中都是使用统一加产品品类或统一加产品副品牌的单一品牌策略模式。如统一加产品品类的有统一鲜橙多，统一蜜桃多，统一冰红茶、冰绿茶等；统一加产品副品牌的有统一来一桶，统一100等等。单一品牌策略帮助康师傅和统一成为食品行业的知名成功品牌。

多品牌向单品牌转变案例：panasonic

20xx年x月x日，随着松下电器全球第一款以ｐａｎａｓｏｎｉｃ品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被ｐａｎａｓｏｎｉｃ的品牌所全面替代。

松下电器放弃自19xx年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

松下电器自20xx年x月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。20xx年x月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了19xx年公司成立以来的谷底。20xx年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

企业使用单品牌策略主要因为单品牌策略有如下优点：

1、节约产品促销费用。单品牌延伸的条件是先有一个成功的主力产品，企业所有的产品均使用与主力产品同一品牌，宣传了主力产品也就宣传了所有产品。

2、有利于新产品开拓市场。延伸的产品通过与主力产品使用同一品牌相连结，借势而得以快速成长。另外，采用单品牌策略，实现了企业形象和产品形象的统一。

3、有利于品牌的成长。对一个企业来说，要让社会和顾客认识自己产品和企业，就需要大量的广告投资，运用现代化的传播手段，树立产品形象。采用单品牌策略，节约了促销费用，为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。

多品牌策略的劣势主要有：

1. 企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；

2。品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；

3。多品牌易造成品牌混淆；

4。大量的研发投入造成成本上升，风险较大

5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；

6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。

问题：

1、 在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。 但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这不是就体现了多品牌的弊端吗？

2、 本月x日，宝洁公司因“问题”帮宝适纸尿裤遭起诉。至今这款新产品现已经收到数百个消费者的投诉，而且负面消息比较多，这对价值80亿美元的宝洁品牌是一个极大威胁。请问宝洁这么大的公司为什么会出现如此低级的错误？？难道不是因为多品牌的原因导致注意力的分散，没有全心全意的把关的原因吗？？

第二篇：做天使投资的失败教训与总结

陈磊20xx-11-08 10:11:0011经验教训风险投资投稿

一、投资就是做生意，先把与创业者的感情交情搁一边

不止一个投资人遇到这种状况，与创业者关系非常熟了，项目还说的过去，理智来讲，该项目可投可不投，做起来的概率很小，对创业者身上存在的不足认识也深刻，可因为和创业者太熟悉了，没办法，实在推不掉，就赌一把。我想这样的事情，大部分投资人都会经历，正如有人盛情邀请你去吃饭，盛情难却啊，只好去了。 从做生意的角度来看，应把与创业者之间的交情关系退居二线，投资要说服自己的心。

二、投资就是做人，处理人际关系很重要

做投资很大程度上，是不做事情的。你投资了一个电商项目，产品设计，研发，运营等都是由团队成员在负责，而你还得考虑其他项目，而这些客观上要求你每天必须在与人打交道，创业者，同行，同事，LP等。处理人际关系，成了你每天生活的重心。

三、投后管理有个度，除非你坚持与他们一起创业

投后管理对于天使投资而言，显得非常必要，尤其当你投资的团队不够成熟的时候，你可能要花一些精力帮助他们。但是不管怎么帮他们，都得有个度，我认为直接去参与团队具体事务的管理是不妥当的，毕竟你不能让团队有丝毫依赖你的可能，除非在大家相互认可的前提下，你坚持和他们一起创业。那这样，你自己干的就不是投资这个行当应该做的事了。

四、没有灵魂的团队绝对不出手，CEO作为创始人是关键人物，盯紧

一不小心，某某投资公司合伙人兼任项目CEO了，负责具体事务执行。我认为从投资的角度上看，这是个悲剧。我相信没有哪个投资人愿意这样去做，可是当团队灵魂缺失的时候，只好硬着头皮上了。

当创始团队没有灵魂的时候，你发现他们总是讨论很热烈，可进展很慢，要命的是：一旦出现问题，CEO责怪COO，COO责怪CTO，CTO责怪CFO等等，投资人会发现他们没有人能承担责任。

五、真正牛逼的创业者是不会到咱们的孵化器被孵化的，他们可能有其他考虑，也许会嫌麻烦

牛逼的创业者，如业内公认的技术大牛，行业牛人，创业成功人士，他们在做一个项目的时候，早已经被资本追逐，或者拿天使是非常EASY的事情，这个时候他绝不会考虑被孵化的，那个阶段不是为牛人设计的。

六、确定项目不行的时候赶紧撤，不要犹豫，我们耽误不起时间。

项目不行的时候，投资人不要抱幻想，觉得招人做，还是可以做起来的。这个阶段我是经历过的，非常痛苦。要知道，创业团队没有灵魂，你去招一个灵魂人物，难

上加难。尤其对于高度依赖人主观能动性的互联网项目。我建议：项目不行就撤，别犹豫，别折腾。

七、没有霸气，也没有强大背景的创业者是HOLD 不住大团队的，项目难以扩张 很多创业者在某一个城市做的不错，到了其他城市发展分公司后，管理不了了，可能HOLD不住其他城市的负责人。有时候要有心狠，有霸气，果断处理事情。

八、绝大部分初次创业的创业团队是需要经历阵痛的，伟大绝对是熬出来的 初次创业的团队遇到的困难常常有：股东拆台；事情无法按照预期推进；业务规模无法做上去；团队氛围差，员工没有积极性；团队执行力差劲，相互推诿责任等，这些问题就如感冒发烧一样，随时都可能出现。想铸就伟大的事业，需要经历千锤百炼。

九、天使投资吃的苦绝对比快乐多很多，没有一帆风顺的可能

20xx年天使投资在美国退出平均回报率是11.4倍，成功率10.8%。这还只是个数字，要知道大部分项目都挂了，只有寥寥几个能成功，你就明白，天使做的绝对是个吃力且不见得有回报的事儿，苦逼一族。而且每个成功的背后，都付出了无数心血。

十、爆发性增长的项目，不仅仅在于市场和项目本身，更重要是创业者是否牛逼 能做起来项目的，不是市场，而是创业者，人的因素是决定性的。牛逼的创业者要么是过去已经取得成功的创业者，要么是在业内有名气，被公认的技术牛人或达人。这样的人，出手成功概率一般会大于草根创业者。

草根创业者一般难以成功，很大一部分程度上源自于他们没有社会资源，而创业公司的规模或业务规模在某种程度上与创业者的社会资源成一定比例关系。

十一、“忽悠”是CEO身上应有的重要能力，虚实结合才是王道

世界上，有两件事情最难：一是把自己脑子想的事情灌输到别人脑子中，让别人也这么想；其二把别人口袋的钱放在自己口袋里。

“忽悠”，是要一定程度务虚的，但是要虚实结合，太虚就太假，“骗”不了人；太实则木讷，无法灵活变通，抓不到有利的机会。

“忽悠”有时候是需要手段和技巧的，总之，CEO要能HOLD得住。