规 划

一、人力资源战略管理体系的建立过程 P7-8

1、 企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确定与之相配套的组织结构框架和运作模式；

2、 为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略，使企业在适当的阶段和需要的场合拥有相应的人员作为实施战略目标的资源保障；

3、 企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程做保证，各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

4、 根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；

5、 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；

6、 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；

7、 上述人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，只有这样才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

二、人力资源规划的制定程序 P27-28

1、提供基本的人力资源信息；

2、预测人力资源的全部需要；

3、清查内部人力资源情况；

4、确定招聘需要；

5、与其他规划协调；

6、对人力资源规划的实施结果进行评估。

招 聘

一、建立岗位胜任力模型的步骤 P103-104后有案例

1、定义绩效标准；

2、选取分析绩效标准样本；

3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；

4、建立岗位胜任力模型；

5、验证岗位胜任力模型。

二、人事测评的程序 P147流程图

1、确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容）

2、确定测评方法（确定测评的基本形式和工具）

3、实施测评（测评的实施和数据采集）

4、分析测评结果（对采集数据进行统计分析并作出报告）

5、人事决策与建议（根据分析做出决策或对决策提出建议）

6、跟踪检查并反馈

培 训

一、制定培训与开发规划的步骤 P213-214

1、了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿；

2、结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标；

3、将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求；

4、初步拟定培训与开发规划；

5、上报审批，发现问题及时修正；

6、在执行过程中即使修正不妥之处；

7、每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。

二、制定年度培训与开发计划的步骤 P216

1、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；

2、管理者对培训需求、培训方式（内训或外训）、培训预算等进行审批；

3、培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；

4、后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实；

5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

三、培训需求分析的实施过程 P220

1、做好培训前期的准备工作；

（1）建立员工培训档案

（2）同其他各部门人员保持密切联系

2、制定培训需求调查计划；

（1）培训需求调查工作的目标

（2）培训需求调查的内容

（3）选择合适的培训需求调查方法

（4）培训需求调查工作的行动计划

3、实施培训需求调查工作（步骤如下）；

（1）发出培训调查通知

（2）调查、申报培训需求

（3）分析培训需求

（4）汇总培训需求意见

4、分析与输出培训需求结果。

（1）对培训需求调查信息进行归类、整理

（2）对培训需求进行分析、总结

（3）撰写培训需求分析报告

四、培训计划编制流程图

1、培训需求调查

2、制定培训计划

3、培训计划沟通（培训者部门领导沟通）

4、修正培训计划

五、培训预算制定流程图

1、确定培训规划方案、经费预算情况

2、确定年度培训计划

3、分配培训预算、初步确定培训项目

4、估算部门培训费用

5、调整部门培训预算方案

6、确定培训项目、审批培训预算方案

绩 效

一、绩效管理系统流程 P249图

1、组织目标分解、工作单元职责（企业战略、岗位职责）

2、绩效计划

活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划

时间：新绩效期间的开始

3、绩效实施与管理

活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工进行探讨，提供指导、

建议

时间：整个绩效期间

4、绩效考评

活动：考评员工的绩效

时间：绩效期间结束时

5、绩效反馈

活动：主管人员就考评的结果与员工进行讨论

时间：绩效期间结束时

6、考评结果应用

员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动等

二、制定绩效计划的程序 P261

1、准备必要的信息

2、确定绩效计划沟通的方式

3、进行技校沟通

4、确认绩效计划

三、制定绩效改进计划的程序 P307

1、员工与主管人员进行绩效考评沟通

2、员工和主管人员共就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方

3、员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目

4、双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标

5、列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得

薪 酬

一、薪酬调查的程序 P337

1、确定调查的目的

2、确定调查范围

3、选择调查方式并开展调查

4、整理和分析调查数据

二、薪酬结构的设计 P341

1、绘制散布图

2、薪酬的比较

3、建立薪酬等级

4、建立薪酬幅度

5、薪幅重叠

三、薪酬管理的流程

1、制定本企业薪酬战略与目标

2、工作分析

3、岗位评估

4、薪酬调查

5、薪酬制度结构的确定

6、薪酬分等定薪

7、薪酬制度的贯彻实施

四、薪酬设计的流程

1、制定薪酬原则和策略

2、工作分析（组织结构、岗位说明书）

3、市场薪酬水平调查（外部环境调查，主要竞争对手、行业和地区、外部公平）

4、工作评价（共同因素、评价方法、内部公平）

5、职位结构的排序、分类、设定职位等级

6、确定薪酬结构（薪酬等级、薪酬范围、交叉重叠、内外结合）

7、薪酬的执行、控制和调整（充分沟通、发现问题及时解决）

8、反馈

劳动关系

一、劳动争议的调解程序 P364

1、申请调解

2、受理劳动争议

3、实施调解（程序如下）

（1）及时指派有关人员对争议事项进行全面调查核实，并做记录

（2）由调解委员会主任主持召开由争议双方当事人参加的调解会议，有关单位和个人可以参加调解会议协助调解，简单争议可以直接调解

（3）调解委员会应听取双方当事人对争议事实和理由的陈述，在查明事实、分清是非的基础上，依照相关劳动法律、法规及企业规章和劳动合同进行调解

（4）经调解达成协议的，这座调解协议书，双方当事人应自觉履行，调解协议书除调解委员会外，双方当事人应各执一份，且应加盖三方参与人印章和调解委员会公章

（5）调解完成的，应做记录，并在调解意见书上说明情况，由调解委员会主任签名盖章，调解意见书一式三份，每当事方各一份

（6）执行调解协议书

二、劳动争议仲裁程序 P367

1、申请

2、受理

3、准备与审理

4、开庭裁决

三、工伤认定的程序 P383

1、申请及时效

2、提出工伤认定申请应当提交的材料

工伤认定申请表、与用人单位存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料、医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）

3、受理和举证

四、集体合同订立的程序 P397

1、签约阶段

（1）确定集体协商代表

（2）集体协商

（3）职工会议讨论通过

2、审核阶段（政府确认阶段）

（1）审核机构及管辖权

（2）报审及审查

3、公布阶段

马斯洛需求原理

1、生存需要

2、安全需要

3、社交需要

4、尊重需要

5、自我实现需要

双因素理论

1、激励因素

2、保健因素

期望理论：激励=期望值*效价

亚当斯的公平理论

第二篇：流程总结

流程学习总结

1.流程管理分：业务流程、管理流程

1.1业务流程：，分核心流程及支持性流程；

1.1.1核心流程:为客户直接产品或服务的流程,如研发流程、采购流程、生产流程、销售流程。

1.1.2支持性流程：为业务流程提供资源保障、服务支持性流程

? 研发管理：产品市场调研、产品可行性研究、产品立项、设计开发计划、设计开发输入、设计开发输出、设计更改、产品试制、产品上市等管理

? 采购管理：供应商管理、采购物料管理

? 生产管理：生产计划控制、订单控制、生产控制、品质管理等

? 销售管理：市场调研、市场规划、销售分析管理、合同管理、客户信息、客户回访管理、销售人员管理、经销商管理等

? 支持性流程：设备管理、仓库管理、6S管理、生产安全管理等

1.2管理流程：确保经营顺利运行的流程，如战略管理、预算管理、财务管理、行政管理、人力资源管理管理。

? 战略管理：运营战略管理、管理战略管理

? 行政管理：考勤管理、后勤管理、会议管理、出差管理、车辆管理，请休假管理、奖罚管理等 ? 人力资源管理：岗位职责管理、招聘管理、培训管理、绩效考核管理等

2. 流程管理六要素：输入资源、活动、各活动间相互作用、输出结果、客户、价值。

3.影响流程管理七大因素：公司战略、结构、企业文化、员工、技能、系统管理、共享价值观；

流程要做好：需战略要有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类人需要，有必要的激励制度等

4.流程优化原则：消除非增值活动、任务整合、简化活动、增加环节、重排环节、流程自动化

5.流程管理如何推动：

5.1 首先，对公司流程管理现状进行摸底，并对现有流程进行系统梳理，主要从这三方面进行 ? 目前公司已建立了哪些流程，流程建立是否规范，执行效果如何，主要存在哪些方面问题 ? 流程接口人员技能如何，是否经过流程方面的培训

? 部门负责人、各级员工对本部门流程及相关流程理解、执行效果进行评估

5.2了解公司高层对流程管理态度、期望；

5.3 成立流程管理小组，小组成员主要由各部门负责人或由部门负责人指定的流程接口人员担任。

5.4组建立公司流程清单，根据流程重要性、紧迫性、复杂性原则制定流程梳理、优化计划；

5.5 召集相关部门负责人对流程梳理、优化计划进行会审、并落实主体责任人及完成时间。

5.6 对流程主体修改人员进行相关培训、并指导、督促流程负责人员对流程进行编制；保证流程制定的规范性、合理性、统一性；

5.7对修改好的流程初稿需由相关部门进行充分评审，并会签发行。同时组织相关人员进行培训

5.8 建立流程管理考核和行政奖惩体系强化流程的执行。

5.9编制流程实施检查计划，按计划对流程执行情况进行检查，对发现的问题需相关部门及时纠正，对流程需优化的及时安排相关人员进行优化。

5.10定期对流程管理工作进行总结

6.流程推动过程中存在的问题

6.1有些人工作还是按经验及习惯做事，经常不按流程要求实施；

6.2流程优化后工作没有真正重视和及时落实，原有流程又不能很好的指导部门工作。

6.3 部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工作，很少有人从公司利益出发考虑如何通过优化流程使事情做得更好

6.4 对流程管理价值认识不统一，流程接口人的技能及流程优化工作主动性不强，对于涉及公司各部门流程优化工作来说，阻力很大。

6.5 流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护，流程过粗，不能有效解决实际问题。

6.6 审批繁琐，环节多，时间长，反应速度慢。

6.7 推动不足，推动力量主要来自于流程管理部门，流程接口人不稳定，缺少流程管理理念、工具方面的培训