于公司二〇##年度实行绩效考核的要求

今年公司已与木工板分厂签订了生产经营管理目标责任书。接下来与各部门绩效考核管理工作也随之展开，今年公司为了鼓励全体员工，拿出利润的30%进行考核奖励（单项承包单位和个别残疾员工除外），这个举措也是在其他企业里看不到的。所以希望全体员工紧跟公司战略发展步伐，积极相应公司今年的此项决定。

一、奖励档次

奖励公分四个挡，公司高层、中层、一般管理人员和班组长、一线工人。按不同的人员划分不同的奖励档次；当公司今年的目标值完成后公司高层每月按6.67-8.0%提奖，中层每月按7.33 %提奖（人均每月916），一般管理人员班组长每月按33 %提奖（人均每月576），一线工人每月按40%提奖（人均每月476）。

二、奖励要求

目标责任人绩效考核基数为工资额的25%，划入中层以上的人员绩效考核基数为工资额的20%，划入一般管理人员和班组长的绩效考核基数为工资额的18%，一线工人以月完成计件产品数量为主要基数，没有计件制的一线工人以出勤、完成工作任务、岗位职责要求所规定的条款执行情况为主要基数。所有划入中层以上管理人员由部门以上主管领导，根据本人依据岗位职责要求拟定出的绩效考核办法审核制定。班组长以上的管理人员由考核领导小组指定的中层以上的领导根据拟定出的绩效考核办法，经考核领导小组审核通过。

三、考核时间要求

今天会议确定的考核人，必须在三月三十一日前制定出绩效考核细则。

四、处罚

1、没有绩效考核细则的岗位，不享受公司利润考核奖励。

2、四月底前做出考核细则，视为推迟了一个月，在利润奖金分配时扣发一个月的奖金，依次类推。

3、所有主管领导或指定的考核人，所属的被考核人每推迟一个月，在利润奖金分配时，按所占人数的比例扣发主管领导或指定考核人当月的奖金（比如：你所属的被考核人有十名，你的绩效考核奖金每月300元，那么少一个绩效考核细则，就扣发30元，两个60元），依次类推。

…… …… 余下全文

20xx年3季度绩效管理工作会议记录

时 间：20xx年10月27日（星期四）14：00—16：30

地 点：耀祥办公中心724会议室

主持人：陈宇崑

参加人员：经营管理委员会成员、各中心总经理/总监及助理、总经理助理、财务部经理（肖南 熊亚南 陈培英 诸有洲 邓志恒 费重友 陈露 贾金刚 殷望星 何灿）

会议记录整理：陈欢

一、陈总对上季度总监级会议主要内容回顾：

1、上季度对绩效考核做了改进，提出了量化考核指标，目前已执行过一个季度，希望大家能提出好的建议。

2、ISO出模板和重新改版，诸老师在三季度有做一些改进，还将持续改进。

3、重申上季度提出的三个要求：有二次创业心态，按照ISO体系办事，制定目标及预算。

二、陈总通报公司20xx年3季度经营状况（根据财务部报表解读）

制造中心：

- 总产能在增加，本厂产能提升不够，主要的增加在外厂，而外发的控制难度大，风险也是较大的；

- 车位人数下降，计件工人相对于管理人员的比例呈下降趋势，预示管理成本在增加。

营销中心：

- 代理回款数相对去年是增加的，但应收账也在增加；直营回款数相对上季度和去年增加，表现最好的是电子商务部的进步；

- Y品牌存存销比控制相对去年有下降，控制较好；

- 营销中心人数增加较多，主要是B.COM的人数增加；总费用增加厉害，原有品牌产生的贡献不够，新品牌短时间内不尽人意。

采购中心：

- 原材料付款因9月很多款未付，所以参考意义不大；

- 总人数控制较好。

研发中心：

- 研发费用多少不能说明好坏，产能增加34%相应研发费用增加34%，配合三个

品牌的发展是否合理，由肖总做深度分析；重点注意研发成效。

培训中心：

- 相对去年同期费用增加，出差增加。

支持中心：

- 人数增加主要在物流部门；

- 福利费用增加，是相对全公司的。

企业发展部：

…… …… 余下全文

20xx年5月3日绩效考核解疑——会议纪要

龙

越136xxxxxxxx qq375306639

…… …… 余下全文

**公司绩效考核研讨会纪要

(20xx年4月7日 北京)

??（自我介绍）

A：关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的，出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。

B：一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了5000元钱，销售部认可了，那成本就转到销售部。但外部培训机构提供好一些的培训却只花了2000元钱，那销售部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机构来做。

A：绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员工。

B：以EVA为中心，找出能够给企业带来增值的部分，比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而一个服装店，却不需要有人力资源部为他提供服务，为什么，因为，他看准一个产品直接叫裁缝店做，然后到市场销售了，就能够产生增加值。 C：岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是C，怎么能打A呢，这是她（ ）的问题的回答。但接下来的工作就很难做了。

比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发人员、有测试人员；一个系统分析员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定一个开发人员的加班、非加班、正常上班的问题，怎样给A、B、C、D，这个就是很难处置的。 B：着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作量。这里有一个企业规范化的问题，NVQ里，对每一个指标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面有很多1，2，3??而我们往往就是一个很大的概念。

…… …… 余下全文

XXXXXXXX公司会议纪要

会议时间：

会议地点：

参会人员：

会议主持人

会议记录员：

会议主题：

会议内容：

根据公司要求，本周三召开了安全培训列会，会议中公布了XXXXXXXX公司11月绩效考核结果及12月考核计划，强调把生产安全放在第一位。

X总

XXXXXXXX公司11月绩效考核结果为88分，此次考核代表了总公司对XXXXXXX公司11月工作的一个肯定，希望大家再接下来的工作中再接再厉。

XXXXXXXX公司12月绩效考核主要内容为：

经济指标：产量计划200吨

专项工作：1、定岗、定编、定员、定责、定薪的实施

2、各项管理制度及生产操作规范实施

3、安全教育、生产技术培训

4、环评、安评验收的推进

5、燃料、原材料采购

6、销售计划落实500吨订单

7、工程竣工验收的协调、办理

8、各类劳动纠纷处理

领导交办事务：1、各类证照的办理

2、遗留问题处理

3、提交20xx年工作总结

4、项目综合审计报告提出方案

5、关系维护

提出于本月20日前，公司员工上交20xx年个人总结报告及20xx年工作计划至综合管理部处。

XXX进行了生产操作规范的培训，主要内容如下：

1、生产线操作已熟悉，阀门开关操作须谨慎；

2、离心脱水生产操作注意安全；

3、锅炉气压开、水处理设施，员工应熟练操作；

4、配料过程中注意安全，应佩戴防护用具；

5、强调安全第一，合理使用劳保手套；

XX进行了安全教育培训，主要内容如下：

1、人身十大安全禁令；

2、防火、防爆安全教育；

3、安全生产十四禁令；

4、安全操作六严格；

5、机动车七大禁令；

X总

进行了会议总结，再次强调安全生产的重要性，希望在职员工提出好的安全操作建议，共同做好当前的生产工作。

XXXXXXXXX有限责任公司

二0一三年十二月十一日

…… …… 余下全文

安全生产标准化

年度绩效评定讨论会议记录

安全生产会议签到表

时间：                                   地点：

…… …… 余下全文

公司于20xx年x月出台了新的薪酬制度和绩效考核制度，制度约定每月进行绩效考核后发放绩效工资（占工资比例的10%），绩效考核制度实施至今已有5个月，除董事长、总经理、董事长秘书、发展部员工及车队司机没有参与考核外，公司其他人员均参与了考核，现将绩效考核制度运行情况报告如下：

一、绩效考核结果：

根据制度规定，按照总经理考核部门负责人，部门负责人考核员工的原则，各部门各层级员工的考核得分及绩效扣款如下：

二、绩效考核存在的问题和解决措施：

（一）对绩效考核的认识问题

问题现象：部分部门负责人认为绩效考核工作是件“麻烦事”，流程繁琐，浪费时间，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。主要表现在对考核工作的流程不够清晰，目标制订和指标设计缺乏科学的方法。为了完成任务，每月只是配合人力资源部应付着做这项工作，未能达到绩效考核真正的目的。

对策与建议：加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的是让部门负责人更好的对下属员工的工作进行安排和指导，让员工能够很清楚的知道自己本月要完成的工作任务及完成任务的标准，不至于人浮于事。换句话说，绩效考核是一个能够帮助部门负责人更好的管理部门员工的有效工具。培训可采取内部案例讲解和经验交流的形式。

部门负责人如果没有掌握绩效考核这套工具的使用技巧、流程和方法，绩效考核工作的开展只会流于形式，让员工反感，达不到真正改善绩效的目的。

（二）目标设定问题 问题现象：

1、月度计划的下达考核人与被考核人之间缺乏有效的沟通与交流。主要表现在月度计划中总经理已经明确下达本月各部关键指标任务，且会议记录已下发到各部门，但部分部门负责人拟定的绩效计划表中仍会多次出现与实际下达不相符的情况。

2、部门计划指标不分解。总经理将月度目标下到部门后，部门负责人不愿意花时间将目标在下属员工中进行合理分解。导致员工考核没有依据，考核成绩平均化，不能准确界定下属的业绩。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作

…… …… 余下全文