在财务管理活动中，最重要的是要通过对掌握的财务报表资料的分析发现内在的规律，这就需要学习掌握一定数量的分析方法。根据财务分析所要达到的目的、不同类型公共部门的资金活动的特征，财务分析可采用对比分析法、比率分析法、因素分析法、结构分析法、量本利分析法等多种技术分析方法。

　　财务分析有几种常用的指标：

　　短期比率=短期资产/短期负债

　　即时比率=现金+短期收益+市场安全基金/短期负债

　　现金可用日数=现金+短期收益+市场安全基金×365/(执行费用-折旧费用)

　　结余边际比率=(收入-支出)/总收入

　　工作资本可用日数=(短期资产-短期负债)×365/(执行费用-折旧费用)

　　净资产比率=净资产/总资产

　　固定资产财务比率=长期负债/固定资产净值

　　通过短期比率和即时比率，可了解现金流量。通过现金量可用日数，可了解可用资金及其组织能够维持多久。工作资本可用日数，反映了一年内流动资金能支撑组织运营的边界，一般介于15天到90天之内。通常把90天作为一个组织的财务安全线。低于90天就要有危机意识，一方面需要通过净资产比率和固定资产财务比率掌握组织的长期资产的负债能力，另一方面要采取措施开流节源，努力改善财务状况，进行财务调整。

　　财务分析的方法【1】

　　1.趋势分析：是为了揭示财务状况和经营成果的变化及其原因、性质，帮助预测未来。

　　用于进行趋势分析的数据既可以是绝对值，也可以是比率或百分比数据;

　　2.比较分析：是为了说明财务信息之间的数量关系与数量差异，为进一步的分析指明方向。

　　这种比较可以是将实际与计划相比，可以是本期与上期相比，也可以是与同行业的其他企业相比;

　　3.比率分析：是通过对财务比率的分析，了解企业的财务状况和经营成果，往往要借助于比较分析和趋势分析方法;

　　4.因素分析：是为了分析几个相关因素对某一财务指标的影响程度，一般要借助于差异分析的方法。

　　杜邦财务分析评价体系【2】

　　杜邦财务分析体系是一种分解财务比率的方法，从评价企业绩效最具综合性和代表性的净资产收益率指标出发，利用各主要财务比率指标间的内在有机联系，对企业财务状况及经济效益进行综合系统分析评价。

　　杜邦财务分析评价体系以权益净利率为核心，它是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。

　　进而将权益净利率进行分解销售净利率、资产周转率和权益成数，分解之后，可以衡量权益净利率这一项综合性指标发生升降变化的具体原因。

　　财务管理是公司管理的重要组成部分，公司的管理层负有实现企业价值最大化的责任。

　　管理层需要一套实用有效的财务分析体系，据此评价和判断企业的经营绩效、经营风险、财务状况及获利能力等，美国杜邦公司创造的杜邦财务分析体系(TheDuPontSystem)就是一种比较实用的财务分析体系。

　　净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数

　　指标关系描述如图所示：

　　其中：净资产收益率=净利润/净资产;

　　净资产收益率=权益乘数×资产净利率;

　　权益乘数=1/(1-资产负债率);

　　资产负债率=负债总额/资产总额;

　　资产净利率=销售净利率×资产周转率;

　　销售净利率=净利润/销售收入;

　　资产周转率=销售收入/平均资产总额。

　　该体系以净资产收益率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对净资产收益率的影响，以及各相关指标间的相互影响作用关系。

　　该体系层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，揭示指标变动的原因和趋势，满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正，为企业经营决策和投资决策指明方向。

　　财务分析的五大要素【3】

　　一、追踪财务分析的结果应用，并促进应用的正向循环

　　分析本身不能带来成果，唯有行动可以。

　　财务人员在提出分析的同时应在与使用者达成共识的情况下提出行动的改进方案。

　　并且，如果有条件，财务分析人员应当追踪这些行动方案的实施，及时并以适当的方式提供进一步的行动评估分析，对于产生效果的行动，应当以更大的力度予以推进，强化正向循环。

　　在促成行动上，这一点上需要自信、勇气和坚持。

　　若能有一事一例做到如此，也就可以作为财务分析有用的鲜活证据，赢得分析报告使用者的尊重，财务分析工作本身也就同样能步上正向上升的循环。

　　结语总之，提高财务分析的有用性是一个永无止境的工作。

　　我们必须持续不断地加强学习，这不仅仅在于狭义的“专业度”的提升，而且在于对公司运营的深入研究和真切关心。

　　我们还要不断提高沟通和推动能力。

　　不管怎样，我们必须始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献，因为只有这样，财务分析才会变得“有用”，更有价值。

　　我们才能体会到工作的成就，地位才能提升，个人才能成长。

　　二、理解公司战略

　　公司的战略是指公司如何打造和利用自身的核心竞争力，在有选择的地域市场和产品市场上参与市场竞争。

　　在公司发展的不同阶段，随着经济形势和市场情势的演变，公司的战略也会有所不同。

　　与商业模式一样，制定公司的战略的责任在管理层，财务分析人员可能在其中参与甚少。

　　但为使自己的财务分析工作发挥作用，财务人员应当理解公司的战略，并使自己的工作成果与之相适应。

　　比如，对于一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司，其战略目标可能迥然不同，因此财务分析的重点也应当有所不同。

　　一个初创的保险公司，他的选择可能是迅速提升规模，形成一定的市场影响力，快速铺设机构网点，以抢占市场先机。

　　那么对于它来说，承保利润率便不是一个重要指标，而更重要的是成长速度与资本供给能力。

　　如果公司选择以高端客户为主的战略，那么客户的件均保费，或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标，并且单个客户的价值分析也会变得相对更重要。

　　如果一个公司并不以自己的代理人队伍为主要渠道，而选择的中介公司为销售媒介，那么队伍人力，人均产能等自然也就不能成为主要的指标。

　　理解公司的战略目标，用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟(strategygap)，以此产生“愿景张力”。

　　财务分析若能达到这种效果，夫复何求?

　　三、理解上级或其他管理者的考核压力

　　管理会计中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。

　　”(Yougetwhatyoumeasure)这句话的本意是在警示考核设计时必须小心，防止出现行为误导，事与愿违。

　　我们在这里不去探讨考核设计的合理性，而是要指出，财务分析人员应当要了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。

　　管理者必然对其考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，则必然会受到欢迎，这也是客户导向的一个体现。

　　比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。

　　如果内含价值或者标保是一个重要指标，那么提供标保的产品构成，高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。

　　如果利润是一个关键指标，那么利润的来源分析，分产品、分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。

　　深入研究考核制度，还能带来另一个好处，就是可以理解管理者的经营行为，并且对指标操纵有所防范。

　　四、理解上级或其他管理者现时现地的具体困难

　　上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难，他们迫切需要帮助。

　　也许他们并不期望财务分析人员能做些什么，但如果财务分析人员能够理解他们的困难，并且通过财务分析帮他们做些什么的话，他们一定会感激不尽。

　　比如如果一个机构的个险队伍数量严重下滑，那么在这个时候，财务分析再强调个险渠道投入产出比的同比改善，显然是不受欢迎且脱离实际的。

　　相反，如果分析人员能把成本进一步细分，并且就如何改善增员投入的效果，如何安排资源提供对长期服务人员的长效激励，提供培训成本的专项分析，那么管理者必然会十分重视，仔细研读。