小编给大家整理了一篇市场营销游击战原则的论文，希望大家喜欢。

　　在军事史上，中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上，游击战也具有一种保存实力的战术优势，它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。

　　当然，规模的大小总是相对的。最小的汽车公司(如美国汽车公司)，也要比最大的剃须刀公司(如吉列公司)大得多。但是，美国汽车公司应开展一场游击战，而吉列应进行的，则是一场防御战。可是，比你自己的规模的大小更重要的事情，是要看你的竞争对手的规模如何。市场营销战的关键是要按照竞争对手的状况，而不是根据你自己的情况，来决定你所应采取的策略。

　　1.游击战原则

　　(1)游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。这种“小”，可以是地理意义上的，也可以是数量意义上的，还可以是其它一些大公司难以进攻的方面。进行游击战并不能改变市场营销战当中的数学和哲学(大公司依然压倒小公司)，只是一场游击战总是要求减小战争的规模，以便在力量上取得一种相对的优势。用一句通俗的话来说，即尽量使自己变成小池塘里的一条大鱼。

　　同样，地理上的细分也是实现这一目标的传统方法。在一些城市或小镇上，你总能发现一些百货商店、餐馆、旅馆，它们的规模要比希尔斯(Sears)、麦当劳和假日旅店在当地的分店大。且地方的企业可以根据地方的习惯来提供一些适宜的商品、食物和服务。

　　这倒不是什么新鲜的东西，几乎每一个地方企业都可以自动地做到这一点，真正的要点是，那些想要获得成功的游击者，必须在其它情况下，如市场部分的划分是十分清楚的状况下，也应该具有同样的思想方式。

　　例如，罗尔斯——罗伊斯(Rolls-Royce)正在汽车行业中，进行一场高价格的游击战。它们在价值10万美元以上的汽车市场上取得了优势。事实上，它们已经拥有这一市场，没有人想在这里与罗尔斯——罗伊斯竞争。因为一方面，现存的市场太小，另一方面则是罗尔斯——罗伊斯至少要在竞争的开始阶段战胜巨大的优势，数学意义上的优势如今正站在罗尔斯——罗伊斯的一边。

　　你曾听说过一个名叫幻想计算机(Computer-vision)的计算机公司吗?他们在CAD工作台方面，甚至比国际商用机器公司还要强大，这是一种典型的游击战略，即集中在一个能挡得住行业领导者进攻的小的市场部分或方面。例如，在计算机CAD方面，幻想计算机公司与国际商用机器公司相比，其市场份额是21∶19.这一现状应是幻想计算机公司的管理人员最为关心的事情，他们必须不惜一切代价让它保持下去。如果游击战开始在自己的地盘内吃败仗，那么这场战争将会很快地输掉。与其它事情相比，游击战更需要取得市场领导者的信任，哪怕这一市场再小，也是如此。

　　在某些方面，游击战与侧翼战看起来有些相似。你可能会说，罗尔斯——罗伊斯就是一个在高价方面展开进攻的侧翼进攻者。其实，在侧翼战和游击战之间，是有着重大的差异的。一场侧翼进攻战的发动，大多故意地接近领导者的阵地，其目标就是逐渐榨取或肢解领导者的市场份额。梅塞德斯——奔驰(Mercedes-Benz)就是一个针对着卡迪拉克(Cadillac)的高价侧翼进攻者，它成功地从通用汽车公司的领地内抢走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞维尔(Seville)，以防御客观存在的地盘。但罗尔斯——罗伊斯所发动的，则是一场真正的游击战。从字面上来理解，罗尔斯——罗伊斯可能从其它别处抢走了一些生意，但它的战略设计并非是要夺取某个竞争者的阵地。罗尔斯——罗伊斯的经销商可能从另一个汽车经销商那里抢来了一些生产，但也可能是从一个市政债券代理商或一个珠宝商店那里抢来的。

　　至于游击战到底应在多么小的市场上展开，则是需要你来判断的地方。一般来说，要尽量挑选那些能足以使你成为其领导者的小的市场部分。可是，现实中的倾向则刚好相反，人们总是试图去攫取一个尽可能大的市场，这实在是一个错误。

　　你难得看到有什么公司会因其市场收缩得太小而衰败了，相反，你却经常能看到有些公司由于其过度的扩张——在太大的地域内、在太多的市场中推出了太多的商品，而最终分崩离析!当然，有时候对一个游击者来说，改变其战略去进行某一侧翼的进攻，可能确实是一大诱惑。换言之，即诱导它试图通过逼近行业领导者并夺取它的阵地，来增加自己的市场份额。例如，为什么罗尔斯——罗伊斯就不应该推出一种更便宜的汽车，并从卡迪拉克、梅塞德斯——奔驰，以及IBM那里抢来一些生意呢?其实，关键的问题在于资源。游击者能拥有对付强大的竞争者所必需的人力财力资源吗?有时候也许会有，但更多的时候是没有!为了同一个大的团体相较量，游击者有时忘掉了他们必须因此而放弃他们的游击阵地，进入到一个开阔的地带中去。

　　那么，为什么游击者就不能二者兼顾，既保持其游击阵地，同时又发起侧翼进攻呢?为什么罗尔斯——罗伊斯就不能在继续销售其价值15万美元的汽车在同时，也销售价值5万美元的小汽车，以向梅塞德斯的顾客发起一场侧翼进攻呢?对这一思考方式，我们称之为“货色扩张陷阱”。一个品牌不能同时承担起两种不同的观念!低成本的罗尔斯——罗伊斯必将削弱它在高价产品市场中的地位，且经常地，低价的产品也卖不出去。试想谁会愿意买一辆便宜的罗尔斯——罗伊斯轿车呢?这不仅是理论上如此，实践中也同样是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一种低价形象的高价汽车派卡德。克里帕(Pacrsard Clipper)，结果，便宜的克里帕汽车卖掉了，而高价的汽车则卖不掉。是派卡德商标从汽车行业中消失的最主要的原因。

　　另外，集中也是二者不能兼顾的原因之一。从它的属性来看，游击战总是从有限的力量开始发展起来的。因此，为了生存下去，游击者必须坚定不移地抵制扩展的诱惑，因为那样只能带来灾难。

　　(2)游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。对一个开展游击战的公司来说，它为其董事长订购第一辆卡迪拉克大型高级轿车的日子，也即是这一公司将走下坡路的开始。

　　在军事史上,中国、古巴、越南的经验都证实了游击战的威力。在商业上,游击战也具有一种保存实力的战术优势,它使得小公司也有可能在大公司的领地上一显身手。而侧翼战则是市场营销战中最富新意的作战方式。接下来小编为你带来侧翼战游击战市场营销论文范文，欢迎大家前来阅读!希望大家能够喜欢!

　　论文1：市场营销侧翼战的原则

　　对大多数市场营销经理来说,进攻和防御是自然战略。

　　行业领导者防御,其他公司都进攻。

　　这样,还有什么新战略?答案是侧翼战。

　　大多数经理都可能会把它看作一种在市场营销方面没任何应用价值的军事概念。

　　实际上并不是这样。

　　侧翼战是市场营销战中最富新意的作战方式。

　　从市场营销和军事两方面看,侧翼战是一种大胆的举动,一场下大赌注的赌博。

　　其实施必须以每日每时的周密计划为依据。

　　你可能会说,将领接受进攻和防御任务是其职业的一个很正常的方面,但为了生存,他也常常要选择侧翼战。

　　它最有希望取得一场巨大而惊人的胜利。

　　与其它战争形式相比,侧翼战更需要有关的原则和知识,以及设想如何在进攻发起后扩大战果的能力。

　　这些要求与一名优秀的国际象棋大师所具备的技艺非常相似。

　　1.侧翼战原则

　　(1)侧翼战原则之一:一场漂亮的侧翼战应是如入无人之境。

　　你可不能把自己的伞兵空投到敌人机枪阵地的高地上,也不能把侧翼战的产品直接送入对手已在市场上站稳脚跟的产品的“虎口”。

　　市场营销侧翼战不一定要推出与众全然不同的新产品,但它必须有创新和独到之处。

　　因此,潜在顾客一定会将其归入新产品系列。

　　数字设备公司利用一种小型电脑向IBM公司发起侧翼攻击,人们称这种新产品为“迷你电脑”,与IBM公司的大型电脑正好相反。

　　这个例子可能并不明显,但侧翼战成功与否通常取决于你创造并保持某一种独特风格的能力。

　　有时这样做是十分困难的,尤其是防御方会竭力通过否认这种新东西的存在来削弱进攻的威力。

　　这一点是可以预见的。

　　传统的市场营销理论称之为市场细分,即寻找有利的子市场或别人注意不到的市场空隙。

　　这是一个重要的限制条件。

　　为了发动一场名副其实的侧翼战,你必须首先占领有利的市场。

　　否则,就仅仅是一场对防御阵地的进攻战。

　　侧翼战和进攻战是截然不同的。

　　无防御的某个山头或某个子市场可用一个班的兵力拿下它,如果同样的山头防御牢固的话,则需要整个师的兵力尽最大努力去攻取。

　　侧翼战技艺需要非常卓越的预见能力,其原因就是在一场真正的侧翼战中你要推出的新产品或新服务项目必须有所创新。

　　这一要求使得B型学习电脑十分难堪,因为它平淡无奇,很少有人使用。

　　当米勒公司用莱特牌啤酒向同行发起侧翼攻击时,其淡啤酒的目标市场是什么?当然,是姿朴(Zip)牌啤酒。

　　现在,美国人消费的3500万桶啤酒,大多数是由米勒公司生产的。

　　对于一名传统型的市场营销人员来说,出售没有市场的产品是相当困难的。

　　但是,如果你想发动一场成功的侧翼战的话,这也正是你必须努力去做的事。

　　如果不能开市大吉,生产又将从何而来?它来自于你侧翼攻击其一般部位的竞争对手。

　　敌方兵力分散是一场侧翼战成功的必备条件。

　　侧翼战能够产生巨大的能量,竞争对手要想阻止这种进攻也是极其困难的。

　　当梅塞德斯·奔驰牌汽车在超豪华型汽车市场上侧翼进攻通用汽车公司卡迪拉克牌小汽车的时候,这一攻击恰到好处,刺激了卡迪拉克的主顾去购买梅塞德斯牌汽车。

　　然而,卡迪拉克的主顾毕竟习惯于购买最高级的。

　　就在推出高价萨维尔牌汽车之后,卡迪拉克便在一定程度上收复了失地。

　　(2)侧翼战原则之二:战术奇袭应成为计划的重要因素。

　　从实质上讲,侧翼战是一场奇袭战。

　　在这方面与进攻战或防御战有所不同,后者基本上是能估计到的。

　　(如果福特汽车公司准备进攻通用汽车公司,就必须先进攻雪佛莱和卡迪拉克之间的某些地带)。

　　可是,侧翼战就不同了。

　　最成功的侧翼运动是完全不可预测的。

　　突袭性越大,行业领导反击和收复失地所需要的时间就越长。

　　突然袭击还可以打击竞争对手的士气,使其销售队伍暂受挫。

　　不幸的是,大规模的侧翼运动时常由于市场试销或过多的市场营销研究而导致失败,因为这样做会使战略意图在竞争对手面前暴露无遗。

　　一个很典型的例子是达特利尔(Datril)牌止痛药,由于市场试销提醒了强生公司的潜在危险,所以达特利尔完全丧失了成功的良机。

　　通过市场试销规划的侧翼有力的竞争对手们采取有效措施将你置之于死地。

　　如果这个行业领导者愚蠢到忽视你的成功的市场试销又将如何呢?当然,你大概能够在全国范围内推出自己的产品和服务项目,并取得巨大的成功。

　　换言之,你可以用手在自己身上画十字作祈祷,希望竞争对手不去注意你在干什么。

　　你可能会幸运。

　　而另一方面,你也许会冒险干一些诸如违反某项军事计划原则的事:把你的战略建立在敌人能够干些什么的基础之上,而不是仅仅建立在敌人可能会干些什么的基础之上。

　　(3)侧翼战原则之三:追求与进攻本身同等重要。

　　这是一个广为流传的原则。

　　克劳塞维茨说:“没有追求,便没有战果累累的胜利。

　　”然而,有些公司在前进之后又退却了,这类公司实在太多了。

　　它们实现了市场营销初期目标之后,就把各种资源投在其他地方,不再继续努力。

　　这是一种失策之举,尤其在侧翼运动中更是如此。

　　有句古典的军事格言:有增援者胜,半途而废者败。

　　假设某家公司有5种产品,其中,3种是成功的,2种是失败的。

　　你认为哪一种产品应首先引起最高管理部门的注意?对了,是失败的产品。

　　实际上,恰恰应是采取相反的选择,即舍弃失败的产品,把有限的财力投入到本公司牌子最硬的拳头产品上去。

　　这与股票市场上的赚钱的基本原则完全相同:杜绝亏损,扩大赢利。

　　但是,感情因素常常超出经济因素,这也许就是许多公司与成功无缘的原因。

　　他们容易忽视未来,把所有的市场营销资金都花费在努力扭转以往犯下的战略性失误上面。

　　当你拥有的某种侧翼进攻产品开始取胜时,你应再接再厉加油干。

　　你的目标应该是一胜再胜。

　　市场营销部门往往强调保护本公司免遭失败。

　　它们将大部分时间和力量用在保护老产品和已有的市场上,根本不思进取。

　　建立牢固阵地的最佳电动机是在刚刚推出令人新奇的新产品之初,那时竞争不甚激烈或逐渐减弱。

　　这是一种很少能够长期享受的奢侈品。

　　近年来,大规模侧翼战成功的实例都有过可观的预先成功,如梦幻牌(Fantastic)喷射清洁剂,克劳斯普(-Close-up)牌牙膏和莱特牌啤酒等就属这种情况。

　　失败乃成功之母。

　　在行业领导者用一系列仿效产品阻止你有进攻并将你击败之前,运用你的市场营销力量迅速把产品打入市场是至关重要的。

　　如果你在一场成功的侧翼战之后没有能力紧接着再次发起攻击的话,又该怎么办?这种情况在许多行业(如汽车、啤酒、计算机等行业)也确实存在。

　　可能一开始你就不应该发起一场侧翼战而应当打一场游击战。

　　市场营销的历史充满着许多初战告捷的侧翼进攻的故事,然而最终都以资源缺乏、后劲不足而失利。

　　你是否还记得阿尔塔(Altair)之战?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。

　　阿尔塔是世界第一台小型电脑的牌号。

　　不过,由于米茨公司缺乏连续进攻的资源,只得于1977年出售给一家企业集团,2年后即告破产。

　　米茨公司的寿命总共还不到4年。

　　(其创始人埃德·罗伯特用阿尔塔的利润收入购买了佐治亚州的一个农场。

　　)无论从哪个方面看,阿尔塔都是自我成功的牺牲品。

　　它所开拓的是一个巨大的市场,最终吸引了资源更加雄厚的大公司。