马上就是一轮毕业生，但是好多大学生的毕业论文不知道该怎么写，在这里小编为大家推荐经济学毕业论文一篇，欢迎大家阅读和参考!

　　【论文摘要】　企业并购对其财务产生直接影响，相应带来了较大的财务风险，尤其是最佳资本结构的偏离，造成企业价值下降，财务风险高涨。在企业并购的过程中，如何了解、掌控企业并购中的财务风险，认真分析并有效防范和控制财务风险，关系到并购的成功与否。

　　【论文关键词】　企业并购 财务风险 防范措施

　　目前国内企业间的并购发展比较快，并购作为资本运营方式日益增多，其中出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。因此，分析企业并购过程中可能存在的风险，研究相应的措施以防患于未然，对于企业并购将起到积极的指导作用。

　　1.　并购的含义和动因

　　企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式取得对目标公司的控制权力为特征。企业并购一般以获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权为目的。

　　企业并购的动因：

　　一是谋求未来发展机会。

　　二是提高管理效率。

　　三是达到合理避税的目的。

　　四是迅速筹集资金的需要。

　　2.　企业并购过程中的财务风险

　　企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它存在于企业并购的整个流程中。

　　2.1计划决策阶段的财务风险

　　在计划决策阶段，企业对并购环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。在此过程中存在系统风险和价值评估风险。

　　2.1.1系统风险。是指影响企业并购的财务成果和财务状况的不确定外部因素所带来的财务风险，包括：利率风险、外汇风险、通货膨胀风险，等等。

　　2.1.2价值评估风险。价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在做出并购决策时，必须判断自身是否有足够的实力去实施并购，其风险主要体现在过高地估计了企业的实力或没有充分地发掘企业的潜力;对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果因信息真实或者在并购过程中存在贪腐行为，则都会导致并购企业的财务风险和财务危机。

　　2.2并购交易执行阶段的财务风险

　　在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。

　　2.2.1融资风险。融资方式有内部融资和外部融资。虽然内部融资无须偿还，无筹资成本，但会产生新的财务风险。因为大量占用企业宝贵的流动资金，会降低企业对外部环境变化的快速反应和适应能力。外部融资包括权益融资、债务融资和混合性证券融资三种。权益融资可以迅速筹到大量资金，但企业的股权结构改变可能出现并购企业大股东丧失控股权的风险。债务融资具有资金成本低，能带来节税利益和财务杠杆利益，但过高的负债会使资本结构恶化，导致较高的偿债风险。混合性证券融资是指兼具债务和权益融资双重特征的长期融资方式，通常包括可转换债券、可转换优先股。发行可转换债券融资，企业不能自主调整资本结构，转换权的行使会带来股权的分散，放弃行使权则又使企业面临再融资的风险。发行可转换优先股，企业可以使用较低的股息率，但会使公司面临减少取得资金和增加财务负担的风险。

　　2.2.2支付风险。并购主要有四种支付方式：现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购。其风险主要表现在现金支付产生的资金流动性风险、汇率风险、税务风险，股权支付的股权稀释风险，杠杆收购的偿债风险。

　　2.3并购运营整合阶段的财务风险

　　2.3.1流动性风险。是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。并购活动会占用企业大量的流动性资源，从而降低企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业经营风险。

　　2.3.2运营风险。是指并购企业在整合期内由于相关企业财务组织管理制度及财务运营过程和财务行为及财务管理人员财务失误和财务波动等因素的影响，使并购企业实现财务收益与预期财务收益发生背离，有遭受损失的机会和可能性。

　　3.　防范企业并购产生财务风险的对策

　　3.1聘请经验丰富的中介机构以合理确定目标企业的价值

　　由于并购双方信息不对称状况是产生财务风险的根本原因，为了降低并购过程中的财务风险，并购企业应聘请中介机构，包括经纪人、CPA事务所、资产评估事务所、律师事务所等，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，对信息加以证实并扩大调查取证的范围。正确地对资产进行评估，为并购双方提供一个协商作价的基础。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，采用合理的价值评估方法对同一目标企业进行评估，从而对目标企业的未来自由现金流量作出合理预测，降低财务风险。

　　3.2统筹安排资金以降低融资风险

　　并购企业应确定并筹集并购所需要的资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购企业应该结合自身能获得的流动性资源、股权结构的变动、目标企业的税收情况，对并购支付方式进行设计，合理安排现金、债务、股权各方式的组合，以满足收购双方的需要。通常情况下，应考虑买方支付现金能力的限度，力争达到一个较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力。

　　3.3加强营运资金管理，提高支付能力

　　支付能力是企业资产流动性的外在表现，而流动性的强弱源于资产负债结构的合理安排，所以必须通过资产负债相匹配，加强营运资金的管理来降低财务风险。其中较为有效的途径是建立流动资产组合，在流动资产中，合理搭配现金、有价证券、应收账款、存货等，使资产的流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业支付能力的同时也降低财务风险。

　　3.4通过法律保护降低财务风险

　　在并购过程中，签订相关的法律协议是必要的，协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述和保证及赔偿等。因为在调查中往往不可能深人到每个细节，因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中，经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况，财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎，用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合，才能成功地降低并购过程中的财务风险。

　　3.5增强目标企业未来现金流的稳定性

　　在企业并购中，应重视目标企业未来的现金流量。尤其是杠杆并购中，在财务杠杆收益增加的同时，应更加重视降低财务风险。杠杆收购的这一方式决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。能否实现并购的目标，获取更大的收益，也主要看未来的现金流量的多少和稳定性。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，所以，为了增强未来现金流量的稳定性，需要选择理想的目标公司，这是产生稳定的现金流量的保障。此外，并购后如何整合目标企业，并进一步保持最佳资本结构也很重要。只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免因为财务风险的加大给企业带来的不利影响。

　　一、并购整合的含义

　　在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。

　　二、并购整合的关键点

　　企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。

　　（一）企业文化的整合

　　不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。因此，要重视企业文化的整合。

　　企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的企业文化的维护、评审和调整。

　　（二）企业人力资源的整合

　　人力资源是企业所拥有资源中最具有能动性和潜力的。通过哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究显示：员工在工作情境中存在成就需要、亲和需要和权力需要三种重要的内在动机或需要，在需要得到了满足的前提下，员工在工作中就会尽职尽责，发挥自己最大效用，给企业创造巨大财富。企业并购过程经常显现出“资合容易，人合难”的现象，但是人们仍然更多的关注市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上，以这些资源作为并购的主要因素，忽视了那些可以运用指导显性资源发挥作用的无形资源即人力资源。

　　（三）企业品牌的整合

　　品牌是企业的生命线，是连接顾客和消费者的桥梁。不同的企业都需要通过品牌的管理实现自身的生存和进一步的发展，品牌是企业的一种软实力。因此，对于并购后的品牌，品牌整合工作必须要重视和关注。并购中的品牌整合是对被并购企业拥有的品牌与其原来拥有的品牌进行重新筛选整合，进而可以建立一个合理有效的品牌管理系统，达到优化品牌结构，提升企业拥有所有品牌的合理分布和使用，提高企业整体竞争力。品牌只有适合与不适合之分，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。

　　并购中品牌的整合要结合企业的发展战略，确定重点发展全国市场还是区域市场，发展符合细分市场需求的产品品牌，进行合理有效的分配资源。品牌核心价值来源于消费者需求，是发展以特色和质量为主的高端产品还是以规模化和大众为出发点中低端产品品牌。从品牌整合管理的整体出发，品牌整合过程中选择对企业已经存在品牌进行保护还是替换。品牌整合要以企业实际情况作为基础，站在消费者的立场，清楚不同消费群体的实际需要，结合具体的市场需求，对那些不仅自身对品牌价值高，而且受到消费者普遍认可的品牌要予以重视好培养，不断提高它们的附加价值。

　　（四）企业战略的整合

　　不同企业在行业中有自己的定位和战略目标，并购是企业考虑自身的情况后的一种发展战略，被并购企业同样有本企业的发展战略和目标。因此，企业并购的战略整合需要确定并购后公司的总体战略定位、目标愿景，然后可以分解为阶段性的战略目标，进而对于公司的业务组合以及业务流程提供方向性指导等。

　　并购中战略的整合要关注竞争战略的整合。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立的一个长期可持续盈利和发展的战略。整合中要对变化后的新环境进行分析，同时对拥有的资源、目标市场及竞争对手进行分析，制定阶段竞争战略计划并做好绩效评价。不同行业的并购还涉及业务战略的整合。业务战略的整合要对根据自身的特点和市场要求，确定主要和次要业务，进而合理的分配各种资源，同时对每个业务已经具有的和将要培育的核心竞争力进行评估，提出融合和发展的战略。

　　（五）企业财务的整合

　　不同企业出于自身利益和实际情况的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构和财务制度，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，因此，要从企业管理的整体角度考虑并购后企业的财务进行系统的整合问题。

　　企业并购财务组织机构整合是对企业存在的财务组织机构基础上与被并购企业进行比较、分析和调整后，使被并购企业的财务组织结构与原体系的相互协调，使并购后企业的财务组织机构与经营过程、投资活动和筹资活动相适应。财务组织机构的整合要求明确部门和人员的权力、责任和义务，并能够相互监督、相互制约，使部门和人员更好从事工作。只有形成一个能够统一指挥和有效控制的各部门和职工的积极性、主动性和创造性的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源在财务管理过程中合理配置和充分利用。

　　并购整合不仅涉及财务机构及人员的整合，而且包括财务制度的整合。财务制度能够对员工和部门的行为进行规范，财务制度的整合主要涉及的是财务人员的岗位职责、相关财务事项的业务处理流程和采用的一系列财务政策的选择。财务制度涵盖了财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等，因此财务制度的整合也要关注这几个方面的不同。财务组织机构、财务人员和财务制度是公司实施有效的财务控制主要三方面，只有有效的对这三方面进行整合，才能有利于达到并购后企业的预期效用。

　　并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购后企业拥有的或控制的各种资源实施有用的整合是并购成败的关键，是达到并购预期目标的必要环节。并购整合不仅仅是关键点的整合，因为各个关键点都是相互配合，相辅相成的，并购的整合更应该是一系列关键点构成的流程的集合。只有做好个关键点的整合工作，并把个关键点的人财物相互融合才能做好并购的整合，才能达到并购的扩大规模，建立核心竞争力并达到预期效用的目的。