富士康技工培训体系研究

摘要：近年来，随着市场经济的不断完善，企业间的竞争愈发激烈，提高企业在市场上的竞争力是每个企业面临的主要任务。对于制造型企业而言要达到这一目标则需要大量熟练的技术工人。只有满足工业发展对技术工人的需要，实现“蓝领”工人的高素质化，才能加快运用高新技术改造传统产业。本文通过调查问卷及现场访问的方法，在了解淮安富士康集团技工培训的现状基础上，通过国外企业技工培训的成功方案比较，分析淮安富士康集团技工培训存在的问题，进而提出完善淮安富士康集团技工培训的几点对策。

关键词 技工培训，淮安富士康集团，问题，对策

1 引言

当今世界，在各国经济社会发展中，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。只有知识、技能结构合理的人才队伍，才能成为竞争中的胜利者。而我国现行培养人才的机制和社会公众对人才的追求目标是高中——大学——硕士、博士——“白领”、“金领”，这显然违背了社会对人才需求的客观规律。近年来，我国的高等教育迅猛发展，高校招生扩了又扩还供不应求。而同期中专和职业高中达不到招生计划数，有的学校就因生源不足而停止招生。这就造成了在我国众多行业技能型人才严重短缺。这一现象已成为严重影响我国经济持续健康发展的瓶颈。

富士康科技集团是全球500强企业，是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，富士康的快速成长在很大程度上得益于他的人才培训体系。“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是富士康集团挑战21世纪的人才经营策略。富士康集团对于其内部技术工人的培养与培训具有一整套管理实施系统，该培训系统的实施为富士康集团的“选才、育才、用才、留才”带来了巨大的帮助。富士康集团本身在我国电子生产制造行业具有一定的代表性，而它的培训体系带给它的成功值得我们去分析与研究。

2 淮安富士康集团技工培训体系现状

富士康科技集团为了能够实现成为中国科技产业的人才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表，制定了一个适合其运行的技术工人培训体系。

2.1 富士康技工培训体系内容

1)技工培训目的

富士康通过加强员工的技能培训，提升员工的专业技能，使员工掌握生存之道。富士康集团的技术工人通过培训能够真正掌握技术，即使离开富士康，他们的技术也能够为他们赢得生存空间。

2) 技工培训方式

富士康技工培训分为内部培训和外部培训。内部培训为：内部授课、理论讲解与实践操作培训相结合，且实践操作培训为主，实习工人们在生产线上边生产，边培训。员工通过在产线上的实践操作可以直观地接触生产，能够在短时间里适应生产操作。外部培训是：富士康集团与外界培训机构合作，委托培训机构帮助其招聘新员工，再由培训机构对新员工进行培训。

3）技工培训流程

富士康对于刚招聘进入公司的新技术工人，一般的培训流程是，首先进行岗前培训，主要培训：思想道德、业务知识、规章制度、企业文化、安全生产等，岗前培训一般维持一周；结束岗前培训后，即进入产线培训，工人们将被分配到生产的第一线，有公司为新员工安排熟练工帮带，实行“师徒制”，采用“一带多”或“一带一”的方式，在生产线上，新工人在熟练工的带领帮助下能够尽快熟悉生产技能，尽快在实践中得到成长。

4）技工培训的考核

主要由公司的人训部负责，员工的每次培训后的考核都由人训部组织，人训部通过以卷面考试和实践操作的形式来测试每一名参加培训的员工，员工们的考核成绩将会被保留，作为以后晋升的依据。

5）技工培训阶段

富士康集团对技工培训的三个阶段，主要分为岗前、岗中、岗后三个阶段。岗前：以课堂的形式对新入公司的工人进行书面培训，包括了思想品德、生产操作、规章制度、企业文化、安全生产等，这些只是都可以通过卷面考核的方式，对整个岗前培训

的效果进行控制与检测；岗中：通过岗前培训的员工进入生产线后，公司将安排熟练技工以师带徒的方式对新员工进行帮带，而新员工的表现将由帮带他的师父进行鉴定，鉴定结果将被保留，作为考核甚至岗位晋升的重要参考；岗后：组织员工在工作之余寻找工作过程中的问题，配合部分案例分析，让员工进行讨论分析，然后反过来结合工作中的问题进行整改。

6） 技工培训师资队伍

在富士康集团内部有一个特殊的团队，这个团队的每一个成员在集团内除了拥有一份本职工作外，还担任了一份兼职工作，他们就是——富士康内部讲师，集团内的每一位讲师都将负责给公司员工进行培训以及资格认证，而每一名讲师的资格也必须得到公司内部认证，这些讲师是公司内部的兼职，没有培训的时候，他们活跃在公司的各个生产或辅助岗位上，当公司组织培训时，他们将转变为一名公司内部培训讲师，他们将他们的生产实践经验或理论知识传授给公司里的每一位员工。

3 国外企业技工培训方法的实施

通过分析富士康集团所处的行业，发现日本的松下公司与其具有很大的相似之处。所以，介绍松下公司的培训体系，通过与富士康集团技工培训体系相比较，能够可以从中吸收优点，以针对富士康集团技工培训制度中存在的问题，做出解决对策。

1）培训的目的

“造物之前先造人”用松下创始人松下幸之助先生的一句话来说那就是，松下公司是制造人才的地方，也同时制造产品，但在制造产品之前先培育人才[5]。

2）培训规划

针对基层员工，有班长资格培训，为日后晋升班长做准备。公司规定：工龄达到两年以上的操作工有资格参加班长、副班长的培训，通过考试和面试后获得班长资格，享受班长待遇（但无班长津贴），在班长职位出现空缺后可作为候选人竞争上岗。班长资格培训每两年进行一次，为基层员工的发展提供了一条通道；针对中层管理者，公司开设了一系列培训项目，除了一些基础教育课程外，还有MTP（管理训练课程），TWI（现场监督管理培训课程）等，侧重于培养管理人员的沟通能力，督导能力。

3）培训的侧重点和方向

第一、注重人格的培养。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼，缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响；第二，注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导，是身为经

营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标；第三、培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断；第四，训练员工的细心。细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代社会，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面；第五，培养员工的竞争意识。松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识才能彻底地发挥潜力。

4） 培训内容

在员工进入公司后，对员工进行的培训，包括：安全教育,“5S” 教育，上岗证、班组长、干部的培训，特种工种上岗培训以及随工作的进展而需由公司进行的其他强制性教育。在新员工培训中，培训的重点是公司“七精神”教育、“5S”教育。松下公司奉行的“七精神”是产业报国之精神、光明正大之精神、团结一致之精神、奋发向上之精神、礼貌谦让之精神、改革发展之精神、服务奉献之精神。松下公司希望员工牢牢记住这些精神，每天都要宣读，并深入人心，化作行动。推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”能改善员工的精神面貌，培养和吸引一流的人才，缔造一流的企业。

5） 培训流程

松下公司的人才培养是从员工加入公司伊始抓起的。通常是新员工一进公司，必须接受两周的入社培训。先是参加公司级培训一周，主要是让员工了解公司概况及经营方针、指导思想以及公司产品。接下来是分到各部门培训一周，主要是让员工了解部门的年度方针以及运营过程。

1 陈松林.企业应强化对技术工人的培训.科技情报开发与经济，2004(6)：256 2 刘磊.松下培训之道：造物之前先造人.企业人力资源管理，2004(11)：36~37 3 ,张沈伟,刘巳洋. 富士康快速成长的启示.中国机电工业，2008(9)：57~61

第二篇：富士康技工培训

【摘要】 近年来,随着市场经济的不断深入,企业间的竞争愈发激烈,提高企业在市场上的竞争力是每个企业面临的主要任务。对于制造型企业而言要达到这一目标则需要大量熟练的技术工人。本文通过调查问卷及现场访问的方法,在了解淮安富士康集团技工培训的现状基础上,分析富士康集团技工培训存在的问题,进而提出完善富士康集团技工培训的几点对策。

【关键词】 技工培训 富士康集团 培训规划

1 引言

当今世界,人才资源已成为最重要的战略资源,人才在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。只有知识、技能结构合理的人才队伍,才能成为竞争中的胜利者。而我国现行培养人才的机制和社会公众对人才的追求目标是高中——大学——硕士、博士——“白领”、“金领”,这显然违背了社会对人才需求的客观规律。近年来,我国的高等教育迅猛发展,高校招生扩了又扩还供不应求。而同期中专和职业高中达不到招生计划数,有的学校就因生源不足而停止招生。这就造成了在我国众多行业技能型人才严重短缺。这样的外部环境下,各制造企业都在着力构建自己的技工培训体系,富士康集团的技工培训体系就是其中极具代表性的。 2 富士康集团技工培训体系内容

富士康科技集团是全球500强企业,是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团,富士康的快速成长在很大程度上得益于他的人才培训体系。“人才本土化、人才科技化、人才国际化”是富士康集团挑战21世纪的人才经营策略。富士康集团对于其内部技术工人的培养与培训具有一整套管理实施系统,该培训系统的实施为富士康集团的“选才、育才、用才、留才”带来了巨大的帮助。

1) 技工培训目的

富士康通过加强员工的技能培训,提升员工的专业技能,使员工掌握生存之道。富士康集团的技术工人通过培训能够真正掌握技术,即使离开富士康,他们的技术也能够为他们赢得生存空间。

2) 技工培训方式

富士康技工培训分为内部培训和外部培训。内部培训为:内部授课、理论讲解与实践操作培训相结合,且实践操作培训为主,实习工人们在生产线上边生产,边培训。员工通过在产线上的实践操作可以直观地接触生产,能够在短时间里适应生产操作。外部培训是委托培训机构帮助其招聘新员工,再由培训机构对新员工进行培训。

3)技工培训流程

富士康对于刚招聘进入公司的新技术工人,一般的培训流程是,首先进行岗前培训,主要培训:思想道德、业务知识、规章制度、企业文化、安全生产等,岗前培训一般维持一周;结束岗前培训后,即进入产线培训,工人们将被分配到生产的第一线,有公司为新员工安排熟练工帮带,实行“师徒制”,采用“一带多”或“一带一”的方式,在生产线上,新工人在熟练工的带领帮助下能够尽快熟悉生产技能,尽快在实践中得到成长。

4)技工培训的考核

员工每次培训后的考核都由人训部组织,人训部通过以卷面考试和实践操作的形式来测试每一名参加培训的员工,员工们的考核成绩将会被保留,作为以后晋升的依据。

5)技工培训阶段

富士康技工培训分三个阶段:岗前、岗中、岗后培训。岗前培训:以课堂的形式对新入公司的工人进行书面培训,包括了思想品德、生产操作、规章制度等,这些知识都可以通过卷面考核的方式对培训效果进行检测与控制;岗中培训:通过岗前培训的员工进入生产线后,公司将安排熟练技工以师带徒的方式对新员工进行帮带,而新员工的表现将由帮带他的师父进行鉴定,鉴定结果将被保留作为考核甚至岗位晋升的重要参考;岗后培训:组织员工在工作之余

寻找工作过程中的问题,配合部分案例分析,让员工进行讨论分析,然后反过来结合工作中的问题进行整改。

6) 技工培训师资队伍

在富士康集团内部有一个特殊的团队,这个团队的每一个成员在集团内除了拥有一份本职工作外,还担任了一份兼职工作,他们就是——富士康内部讲师。集团内的每一位讲师都将负责给公司员工进行培训以及资格认证,而每一名讲师的资格也必须得到公司内部认证,这些讲师是公司内部的兼职,没有培训的时候,他们活跃在公司的各个生产或辅助岗位上,当公司组织培训时,他们则变为内部培训讲师,他们将他们的生产实践经验或理论知识传授给公司里的每一位员工。

3 淮安富士康集团技工培训存在的问题

为了切实感受富士康技工培训体系的效果,笔者通过问卷调查、实地走访等形式了解淮安富士康技工培训体系。通过对淮安富士康集团技术工人走访调查发现富士康集团对于技术工人的培训很重视,但调查问卷显示员工对于培训的方式、内容等比较满意,同时,提出公司培训规划、培训的多样性和开放性等方面还有待加强。

3.1 淮安富士康集团技工培训体系存在的问题

3.1.1 技术工人培训的缺乏规划性

在对淮安富士康集团技工培训的问卷调查中发现,技工们希望培训的方向能够往高层次发展,不能仅仅局限于一个方面,应该全方位的,多层次,综合化的培训员工。这说明:在富士康集团内,技术工人培训体系虽然很完善,但是对于一般技术工人的职业生涯发展的培训项目就没有一个明确的规范。同时缺乏技术工人发展培训的规划体系也易造成人员流失,很多工人在感到公司没有得到重视,而对公司失去信心。

3.1.2 技工培训的单一性与机械性

问卷中富士康的技工们提出:培训时内容、方式显得太单一,培训时间、流程显得太机械。培训的内容无非就是在原有技术技能上进行深化,工人们得到的除了操作熟练、技术提高之外得不到什么;培训的方式除了内部讲师授课就是在生产线上由师父帮带,缺乏新型模式,这导致工人们在培训时缺乏其激情。同时,在培训时工人们往往只知应该这么做,而不知道为什么这么做,使得工人们在整个培训的过程都是被动接受知识。而培训的时间和流程则显得很机械,员工们希望培训的时间安排不能影响工作,最好能够在业余时间,并且能够有充足的时间进行培训。

培训的单一性和机械性使得培训失去了活力,同时,也很难为公司培养出“全才”、“多面手”。尤其是富士康集团,公司内部很多基层、中层、甚至是高层干部都来自于生产一线,如果让产线员工在培训过程中接触更广阔的培训知识,公司培养他们成为管理层将变得更加方便。

3.1.3 技工培训的封闭性

技工们在问卷中对培训期望一栏都希望能接触外部培训,或者是技术交流。由此可见富士康集团的技工培训比较封闭,参与问卷调查的所有员工都表示,他们接受的培训主要是企业内部的培训。企业内部的培训对于企业来说可以节省培训开支,同时内部培训针对性更强。但是,封闭的内部培训、单一的培训模式,对于技术工人的长远发展是不利的。虽然技工们在封闭的企业培训下接受的培训内容针对性很强,但是缺乏长远性。长期不与外界进行技术交流,很难接受到先进的技术,即单纯的企业内部培训不利于技工的成长。

3.2 外部环境问题

影响富士康技工培训体系完整性的除了培训体系内部问题还有外部环境问题。

首先,外部培训资源缺乏影响培训体系的完整性。富士康进入淮安后,招聘了大量的一线技术工人。这些工人的招聘以及初期基础培训工作大部分都是集团公司委托外部人力资源公司或是培训中心来完成。由于缺乏一个委托招聘及培训单位的统一标准,帮助富士康集团招

聘并组织员工基础培训的机构存在着很大的差异性。加上外部人力资源公司和培训中心的规模、师资力量、技术能力等方面都参差不齐,这大大影响了新员工基础培训的效果,也给富士康集团对新员工组织的岗前培训的有效实施带来了很大的困难。正是由于外部培训机构层次不齐,使得富士康中、后期的培训方式均为内部培训。