4S店薪资设计方案(5600字)

发表于:2020.12.22来自:www.fanwen118.com字数:5600 手机看范文

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薪资设计方案

一、目的:

为了推动企业健康、稳步发展,增加企业效益,提高员工待遇。

二、意义:

使各部门、员工真正意识到“企业效益关系到每个员工的切身利益”,促使大家各负其责,加强管理,降低成本,控制费用,增收节支。

三、原则:

现结合我市行业实际情况,本着“按劳分配,多劳多得,公平、公正、易操作”的原则。

根据员工责任大小、技能高低、贡献多少特制定本方案。

四、确定组织机构、岗位、职位技能级别。

附后(可根据岗位、技能工资和的比例制定)

五、薪资构成:

月薪=工资+奖金

1、工资=岗位工资+职位技能工资+津贴(职称、值班+荣誉+特殊)

A、岗位工资依照岗位等级工资表执行。

B、职位技能工资依照职位技能等级工资表执行。

C、津贴包括职称补贴、值班补贴、荣誉补贴及特殊补贴

职称补贴:企业根据自身发展需要,对确需聘用持有职称、资格证书的人员根据职称高低给予的补贴,并要求个人将职称、资格证书注册、备案、留存在本企业),补贴标准为:高级: 元,中级: 初级: 。

值班补贴:根据工作需要,对夜间值班人员给予的补贴,补贴标准为10元/夜·人)。

荣誉补贴:对上年度被评为企业“劳动模范”称号的职工,在本年度每月给予荣誉补贴100元,下年度自动取消,连续两年被评选,荣誉补贴不累计但不再取消,直至离职、退休。

特殊津贴:经公司会议研究决定的或由董事长审批的特殊工资。

2、奖金=管理绩效考核奖+业绩奖金

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A、管理绩效考核奖(此项有奖有罚,即会出现负值)

本考核主要从安全意识,成本、费用控制,工作态度、责任心,日常行为、工作规范,现场管理,领导能力、工作效率等几个方面进行定期、不定期检查考核,考核方式如下:

a、考核方式:上级考核下级,公司考核部门考核其他各部门

b、考核周期:按月、季结合进行考评

c、管理绩效沟通:直接上级必须就考核结果与被考核人面谈,告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方,同时指出被考核人需要提高的方面,并帮助被考核人制订可行的改善计划,指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。

d、考核申诉:若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识,被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉,由考核人的直接上级作出最终考核。

e、当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时,直接考核人有权加分或减分,且公司有权按问责制追究处理。

根据不同类型的岗位设计不同的考核方案,行政部门(或公司设立考核部门)组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给董事长参考,但是保留对评估结果的建议权,以及参与绩效评估会,提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。

本制度适用于公司转正后的正式员工,具体详见考核细则。

考核结果应用,优胜劣汰。

4S店薪资设计方案

B、业绩奖金(此项不存在负值)

业绩奖金为本月实际产值(或完成任务后的超额部分)的提成,并根据各部门及岗位的不同,按部门进行核算,按职位、技能系数,确定当月奖金发放的基数,行政、后勤部门按整体产值效益核定奖金,具体如下:

a=1+(辅助岗位数/业务岗位数)×0.5

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辅助岗位指不直接参与各部门、班组奖金分配的部门岗位,业务岗位指直接参与部门、班组奖金分配的部门岗位

㈠、售后部门奖金:

★维修产值达标率=实际产值÷产值指标×100%

★管理绩效达标比=部门(班组)管理绩效考核分÷85分×100% ★台次完成达标率=实际维修台次÷维修台次指标×100%

★附件产值达标率=实际完成附件产值÷附件产值指标×100%

1、车间班组、个人奖金:

班组奖金=工时产值×6%×维修产值达标率÷a×管理绩效达标比 班组奖金基数=班组奖金÷班组个人系数总和

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

2、配件部、个人奖金:

班组奖金=配件出库成本×5‰×维修产值达标率÷a×管理绩效达标比

班组奖金基数=班组奖金÷部门个人系数总和

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

3、服务顾问奖金:

个人奖金=个人维修产值×2‰×维修产值达标率÷a×管理绩效达标比+台次×台次完成达标率×3元/台次+附件利润×20%×附件产值达标率

4、精品组、个人奖金:

班组奖金=销售利润额×10%×销售达成率×管理绩效达标比

班组奖金基数=班组奖金÷部门个人系数总和

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

不涉及安装,直接提取,涉及车间安装,销售按6%提,安装按4%提。

5、汽车美容组、个人奖金:

班组奖金=(洗车台次×1元+汽车美容产值×12%)×管理绩效达标比

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

6、辅助岗位人员奖金

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奖金基数=各部门奖金总和×(a-1)×管理绩效达标比÷部门个人系数总和

个人奖金=奖金基数×个人系数

注:1、与优惠打折无关,2、未收款或免费无关,3、与未到帐无关

4、对于“维修免费服务活动、新车PDI等”项目(下简称“免费项目”),在制定员工固定收入时已考虑“免费项目”的劳动报酬,所以“免费项目”的工时不计入计算提成的实际完成工时里,但各班组应该服从车间调度的安排。如出现工作检查过失,将对责任人扣除工时,视情节给予经济或行政处罚。

㈡、销售部门奖金

A、销售产值达标率=实际销售额÷当月销售指标×100%

B、管理绩效达标比=部门(班组)管理绩效考核分÷90分×100%

C、台次完成达标率=实际销售台次÷销售台次指标×100%

D、装具产值达标率=实际装具产值÷装具产值指标×100%

E、保险完成达标率=实际缴纳保险台次÷(销售台次×40%)×100% 销售顾问奖金=(个人销售利润×3%×销售产值达标率+台次×台次完成达标率×30元/台次)÷a×管理绩效达标比 +装具利润×10%×装具产值达标率+保险提成

注:保险提成:交强险20元/台,全保50元/台提奖

其他人员奖金:

奖金基数=销售顾问奖金总和×(a-1)×管理绩效达标比÷部门个人系数总和

个人奖金=奖金基数×个人系数

㈢、行政、后勤部门奖金

奖金基数=奖金总和×(a-1)×管理绩效达标比÷个人系数总和

个人奖金=奖金基数×个人系数

说明:

1、以上各项中所涉及到的达标率未达到100%,此项奖金(提成)不予计算;

2、特卖车辆不纳入考核;

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3、公司关联业务及政府采购中心业务不包括在任何销售任务和奖励中;

4、每月预先发放月度提成的80%,季度结束后计算奖金总额,扣除预发金额后补发第三个月的奖励(余额为正数则补发,余额为负数则需要扣回该金额)。

其它事项:

1、每项提成须提出5%作为储备基金。储备基金由经理分配使用。

2、经理可根据实际情况进行提成系数进行微调,调整方案的补充须用书面说明,并提前申报财务、董事长。

3、全员可参与精品、保险续保等销售项目但不设定目标,同样可享受该方案提成奖励。

4、储备基金动用原则:由经理支配,财务保管,储备基金用途/使用需报财务部备案,董事长监督使用;

5、高级岗位人员(不按月进行发放奖金)提成按半年度完成情况给予折半兑现,剩余一半及下半年提成年终集中兑现。

6、对于上海大众按评审、考核给予的奖金,公司将按20%给予部门奖 励,由部门负责人进行分配。

机电组、钣喷组个人系数计算表(设想)

职位

大工(组长)在本行业工作经验5年以上,具高级以上维修证书,经评定具备高级工技能担任组长职务,且具有较强组织管理能力的人员。4.0

在本行业工作经验5年以上,大工期一年以上,具高级以上维修证书或经评定具备大工水平的人员。3.0

在本行业工作经验3年以上,中工期二年后,具高级以上维修证书或经评定初次晋升为大工的人员。2.5

中工在本行业工作经验2年以上,中工期一年以上,具中级以上维修证书,经初步评定具中级工技能的人员。2.0

小工期一年后,具中级以上维修证书,经评定具备中级工技能的人员,

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1.5

小工/学徒在本行业工作经验半年以上,具初级以上维修证书,经初步评定具初级工技能的新入职试用期人员。1.0

工作经验不足一年或是由汽车专业毕业新进的人员,0.5

以上所涉及到的销售、维修完成额均以实际收取额计算,赠送产品、精品不计提成。

六、工资及级职确定、发放

所有新入职员工(主管以下(含主管)),其工资及职级由行政部门经理确定报经理审批后执行。其中主管以上职级员工由经理审批报董事长批准后执行。入职时,行政部门根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。

●计算办法

员工的制度工作日为26天,即每月满计算为30天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。

每月应发工资 = 当月实际出勤工作日 × 当月日工资数额

日工资计算: 日工资数额 = 当月标准工资数额 ÷ 30

●发放办法

﹤一﹥、基本工资

标准工资与每月的 日发放,遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。

﹤二﹥、月奖金

月奖金于 月 日前由行政人事部及财务部核算后报总经理审批发放。

﹤三﹥、发放形式

所有薪资均以现金形式发放。

●代扣款项

个人所得税根据有关规定执行。

七、试用期、假期薪资

●试用期员工不进行考核及不参与业绩提成,根据相关规定按岗位工资的80%予以支付。但要明确试用期期限及试用期的工资(《劳动合同法》

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第19条规定:劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月;劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月;三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同试用期不得超过六个月。试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低工资的80%,并不低于用人单位所在地的最低工资标准)

假期薪资

﹤一﹥、病假、事假

病假、事假均为无薪假,扣除请假当天的全部工资(按日工资核算),并影响全勤奖。当月事假超过三天,将影响月奖金的分配数额(按实际出勤比例计算发放,余额纳入部门储备基金)。

﹤二﹥、工伤假

按国家有关规定执行。

﹤三﹥、年休假

为了调动职工工作积极性,进行人性化管理,根据国家相关规定,职工连续工作1年以上的,享受带薪年休假(以下简称年休假)。职工在年休假期间享受与正常工作期间相同的工资收入。具体规定如下:

工作连续满一年,年休假增加3天,工作满五年后,年休假15天逢顶,员工可在次年年度内申请集中安排休假,也可以分段申请,一般不跨年度安排,公司确因工作需要不能安排职工休年休假的,可另行进行调休或对职工应休未休的年休假天数,年终按照该职工日工资支付年假工资报酬。 ●职工有下列情形之一的,不享受当年的年休假:

(1)职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的;

(2)累计工作满1年不满5年的职工,请病假累计2个月以上的;

(3)累计工作满5年以上的职工,请病假累计3个月以上的;。

﹤四﹥、其他经公司批准的特殊假期,如外出培训等,只享受基本工资。

八、社会保险费

公司为工作满二年以上,无其他社会保险关系的员工缴纳社会保险费(养老、医疗)。由个人提出书面申请,报行政人事部门核实后,经董事长

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审批同意后办理。按统筹地区保险条例最低标准规定,企业担负部分由企业支付,个人担负部分从工资中直接扣除,年龄超出规定的,可由个人向公司提出书面申请,经董事长批准后可由个人自行补缴之前的社会保险(包括企业部分)。

为了避免意外情况的发生,减轻企业负担,公司对所有员工从试用期结束后缴纳工伤保险(1%)。

●其他

公司根据半年度各部门任务完成情况,分上半年、下半年两次额外给予各部门补贴(具体根据实际情况确定),由各部门根据自身情况进行团体发放福利或团体旅游、聚餐、体检等,不足部分由各部门储备基金补足。

公司并根据当年任务完成情况,对下年度广告费进行整减调整。

大庆路维修中心参照以上方案,另行确定提成比例

售后部门奖金:

★维修产值达标率=实际产值÷产值指标×100%

★管理绩效达标比=部门(班组)管理绩效考核分÷85分×100% ★台次完成达标率=实际维修台次÷维修台次指标×100%

★附件产值达标率=实际完成附件产值÷附件产值指标×100%

1、车间班组、个人奖金:

班组奖金=工时产值×20%×维修产值达标率÷a×管理绩效达标比+配件销售额×2%+其它提成

班组奖金基数=班组奖金÷班组个人系数总和

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

2、配件部、个人奖金:

班组奖金=配件销售额×8‰×配件任务达标率÷a×管理绩效达标比

班组奖金基数=班组奖金÷部门个人系数总和

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个人奖金=班组奖金基数×个人系数

3、服务顾问奖金:

个人奖金=个人维修产值×9‰×维修产值达标率÷a×管理绩效达标比

4、精品组、个人奖金:

班组奖金=销售利润额×10%×销售达成率×管理绩效达标比

班组奖金基数=班组奖金÷部门个人系数总和

个人奖金=班组奖金基数×个人系数

不涉及安装,直接提取,涉及车间安装,销售按6%提,安装按4%提。

5、辅助岗位人员奖金(包括行政、后勤人员)

奖金基数=各部门奖金总和×(a-1)×管理绩效达标比÷部门个人系数总和

个人奖金=奖金基数×个人系数

注:1、与优惠打折无关,2、未收款或免费无关,3、与未到帐无关

4、对于“维修免费服务活动等”项目(下简称“免费项目”),在制定员工固定收入时已考虑“免费项目”的劳动报酬,所以“免费项目”的工时不计入计算提成的实际完成工时里,但各班组应该服从车间调度的安排。如出现工作检查过失,将对责任人扣除工时,视情节给予经济或行政处罚。




第二篇:薪资整个系统完整的设计方案 27400字

完整薪资系统的设计

人力市场跟「钱」的市场是一样的,哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中,挑到「适合」自己公司的人才,就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因,是因为不是找到全世界最好的人才,就是最好。因为,每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等,这些都是很重要的因素,例如,并不是全部找台大毕业的,公司就会变得比较好。

对於一个负责设计薪资系统的人,心中一定要有结构图,薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词,例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等,这些名词大家似乎都耳熟能响,但是要能找到几个人,来解释这些项目应如何应用,及其结构应如何设计,可能就不多了。

1.薪资设计的基本精神

虽然不管薪资系统设计的多好,都有人会不满意,但至少好的薪资系统,应包含下列层面:

1.1.、合理薪资

- 重新以合乎社会行情的薪资,进行薪资设计

- 薪资与员工自己辛苦及付出相等 →效率、能力

- 须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资

- 薪资须依职务(工作)来划分、考量

- 解决各部门奖金差异过大的情形

- 薪资调整的规则透明化

1.2奖金的来源

- 日常奖金 → 与员工本身效率的提升及部门绩效有关

- 员工红利 → 视公司获利的情况

- 专案奖金 → 以登记有案之专案为主

- 年终奖金 → 逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月)

1.3部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资

- 采年薪制,依部门主管的权责制定其年薪总额

- 其中经、副理,视其职务情况需要者,亦纳入年薪制

- 不论任何部门主管,依每年目标及绩效,决定所得

- 薪资高低决定在自己

- 公司利益与主管息息相关

1.4一般水准以上的福利制度

2.薪资的设计步骤

一般情况,薪资的设计实在相当的麻烦,因为这中间牵涉相当多的因素,有的是与公司政策相关,有的是外界行业间的比较,如果不花费心血,真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂,但还是有一定的顺序与步骤,只要按照些顺序进行,还是可以整理

出头绪的,有关薪资设计步骤大约下列几项。

2.0 认清公司的人事理念与人事政策

2.1.调查外界或同行(业)起薪水准

2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

2.3.有相关工作经验的薪资定义

2.4.设计薪资结构

2.5.主管薪资

2.6.年终奖金

2.7.调薪政策

2.8.升迁、工作调动与薪资的关系

2.9.各种加给的考量

2.10.薪资上限的观念

2.11.福利制度

2.12将以上有关薪资系统,整理成公司内部的规章制度

3.1.调查外界或同行(业)起薪水准

不论公司大小或行业别,起薪都有个行情,差别只是高低而已。即便是工读生都是有行情。因此负责设计薪资系统的人,一定要先调查外界一般的行情,例如工科的高工、专科、大学、研究所起薪是介於什麽范围。

集资料的方法有向同业打听、从报纸、各种杂志或是人力资源协会(联谊会)等等,都可以得到一些资讯。即便是同业间,起薪都会不太一样,因此了解薪资的过程要特别小心,以免将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资,是公司固定的人事费用,除非人走了,否则公司就会一直背负着薪资费用。

另外,对同业调查时,要深入了解其薪资结构、福利、 分红等细节。以免误解了同业间的薪资水准。尤其是听员工所转述的说法,更是会让人摸不着边。因为员工所讲的,一定挑自己有利的部分来谈,例如,别的公司起薪多高,但是他们可能没有分红制度或是股票配股,或是晋升较没有制度、管道,或是起薪虽然较高,但是每月没有奖金等等,这些因素一定要先弄清楚,才能 清自己公司的薪资系统如何变更或是认清自己公司所处的水准。

没有一家公司可以永远是高薪,而且高薪通常伴随着高压力。所以公司的薪资水准,是要在同业中最高、中等或是再低一点,就要先设想好。因为对一部份的人来讲,公司规模、知名度及长久发展意愿,也是影响一个人就业的意愿。 因此一家小公司,除非公司基础雄厚,否则是不可以较高的起薪水准在人力资源市场上,吸引新人的。因为那样做法,对公司的效益并不会很明显。

一个公司的成长,在初期总是渐进的,等到公司越来越好,在业界或是社会上越来越有名,在人才的招募上,自然就越来越顺手。因此,在成为赚钱(或是很赚钱)的公司之前,公司总是限制较多,因此公司要能一下子吸收很多很好的人才,坦白讲是有困难的。不过,

有时公司在特殊状况下,总是会有吸收一些较高水准的人员之需要,这时薪资怎麽办呢?这在薪资制度设计上,是可以有这弹性的。这点在以後的薪资制度实例当中,会有详细说明。

3.2.决定自己公司薪资政策 一览消防英才网:/

3.2.1薪资系统的理念

薪资系统的设计,一定要考虑活性化的问题。所谓活性化,指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时,员工的薪资不会长久停在某一金额。因为,这样的系统,会使绩效或能力好的人感到沮丧,最终会离开公司。绩效或能力不好的人容易滥竽充数,躲在角落,反正大树底下好乘凉。

所以薪资系统如果能活性化,则景气不好时,新进人员(譬如年资叁年以内的人)可以调薪,表现好的员工也可调薪, 资格晋升的人也可调薪,职务调高的人,也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时,该调薪的人也应该先调整後,再整体调整,这样对个人才是最公平的方式。

如果遇到不景气就全部不调薪,降薪时却人人有份,那好的人怎麽会留在公司呢?所以,一个公司的薪资系统,不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶,就使整个薪资僵化,这是设计薪资系统的人,应该有的观念。

3.2.2新人起薪总额及中高阶层人员每月月薪金额

根据以上这些资料,即可开始拟定公司中不同学历起薪的标准。不过在拟定时,也几点因素需事先 清。第一,男女生起薪是否要不同? 第二,不同科系起薪是否要有所不同? 第叁,补校、夜校同等学历是否要另外规定?

男女生起薪是否不同,每一家公司都有其不同见解,因此事先要取得公司高层的认同,否则将来要是女性同仁有所质疑或是群起抗议时,总是要有个说法。一般说来,这是全世界共同的现象,不只是起薪,连担任高阶主管的女性人数,也是偏低。这是因为性别造成在工作负担能力、压力承受能力、体能状态等等的差别,因此在薪资上有所差异。因此,男女生起薪要不要有所差别,要先做个决定,之後即可决定差别多少。一般情况,同样大学理工科,男女生差个二、叁仟元。

工科、理科、文科、商科,不同的科系起薪是否要不同,这也是需要根据自己公司的特性决定,一般制造业,工科大部分比商科、文科起薪较高,这点也可参考一些薪资的调查报告。无论怎样,起薪的决定是一个供需的关系。一般情况,因为文法商科的供给较多,因此薪资比理工科起薪低一点,这是很正常的。一般情况,同样大学毕业,理工科与非理工科,有的公司没也差别,也的则差个一、二仟元。

二专、叁专、夜校、补校,同等学历是否要另外规定,这也是公司会遇到的问题。总是会有人是从这些学校毕业的人,除非公司严格规定某些学制毕业的人不用,否则应该一并作个规定。例如二专、叁专不论夜校或日校,一律比照五专,补校依同等学历任用。或是补校在本俸上给予酌减500~1000。

因为新人的学历,只是晋用的一项参考而已。最终我们需要的员工,是在未来能贡献及能力不断的成长。如果两个员工因不同学历,担任同一种工作,薪资却永远有所差距,这是不对的。薪资系统的设计,应该要避免这种事情的发生。如果一个专科与一个大学毕业生,担任同一种工作,虽然两人刚开始起薪不同,若两人工作不变,则经过多年之後,两人的薪资应逐渐接近,最後一样,这样才是合理的状况。因为对员工来讲,虽然学历不同,但是这只能在新进时,有差异,最後学历较高的因为没有持续进步,与学历比他低仍担任同一工作,对公司而言,两人的贡献已是一样时,则其薪资差异已没有意义了。

一般来说,要决定公司内大学毕业新人薪资应该给多少,要视公司内该学历的人数比例有多少?及社会该学历人数多寡。例如,现在专科的毕业学生人数大增,当然专科生比高中生起薪的差异就会比较不大。另外公司人数中,哪种学历比较少,起薪的设计也会考虑进去。例如,公司中研究所毕业的人很少,那麽硕士的起薪可以有比较最高的行情,这是因为这样才能够吸引人才来公司上班。

经过以上的考虑之後,就可试着决定不同学历的起薪基准。例如以下的标准:

男生 女生

研究所 理工科 34,000 33,000

文法商科 33,000 32,000

大学 理工科 31,500 29,500

文法商科 29,500 28,000

专科 理工科 28,500 27,000

文法商科 26,000 25,000

高中职 理工科 5,000 24,500

文法商科 23,500 21,500

以职等分类表的做为薪资设计的依据为例,一位大学毕业的理工科新人,其起薪为31500。以之前薪资调查资料来看,并没有超出最高者,且若再参考就业情报调查电子通讯业的起薪行情,大学工科毕业以31500来起薪应该算是中上了,如果在中部应该是不错了。假定我们确定大学工科毕业以31500来起薪,即可依此来推论,一个课长级(五职等)大约要多少薪资才算合理。

3.3.有相关工作经验的薪资定义

以一个男生工科硕士为例,其起薪为34000,经过叁年工作过经验(请参考以下职等表),表现水准以上时,可晋升至五职等(课长级),以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ,则经过叁年後,其五职等的薪资大约在40500左右。这个薪资水准,在就业市场应该是可以接受的。所以我们可以推论出,一个新任的五职等人员其薪资大约会是在40000元,而资深的五职等则在45000左右。

经验认同与保障调薪

从这边也延伸出一个经验认同及新人保障调薪的观念。所谓经验认同的问题是,在公司招募人员时,有时会需要有经验的人,此时新招募的人薪资如何认定,就是一项技巧了。我们常看到公司在任用有经验的员工时,薪资给於特别优渥,却忘记公司内部也是有一批有经验的人。所以同样大学毕业,一个在公司有两年表现也不错,但全公司却两年没有调薪,一个有两年外面工作经验的人一进公司,薪资却比同事高几千元,这种情况下,老员工心里怎麽能服气呢?新人铁定会遭受到排挤,这是很现实的问题,同样都是有经验,为什麽他的经验就比较值钱呢?

所以,工作经验的承认不能内外有别,在这种情况下,针对公司内部现有人员的薪资政策,这里有一种「保障调薪」的概念来处理这一类的问题,因为公司会遇到新进人员比老员工薪资还高的情况。因此针对经验认同须增加薪资的情况,需订定一套标准,来规范内部员工与外部新进人员,如此就不会产生「新人笑,旧人哭」情况了。例如具相关工作经验且持有证明文件者,本俸以下表给於增减:

教育程度 性 别 满一年 满二年 满叁年 满四年 满五年及以上

硕士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000

女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000

大学 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000

女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000

专科 男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500

女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000

高中 男(技术)2,000 4,000 5,500 6,000 6,500

(职) 男(行政)2,000 3,500 4,500 5,000 5,500

女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500

以上表的例子,新进人员根据其之前的「工作证明」,给於增加薪资,而对於公司内部

的人,即变成保障调薪的概念了。所谓保障调薪并不是无论其表现不好也照调,基本上此一部份须与考绩系统结合,一定是要绩效表现达规定水准的人才能足额调整。因为绩效不好的人,本来就希望他能自动离职了,哪有再给他保障调薪的道理。

除了上述的情况之外,还有另一种情况,就是起薪行情已经变了,但是公司的薪资已经久未调升,因此新进人员起薪也会产生比他早一段时间进公司的人还高。例如,公司有一批专科学历的人员进公司已一年半,当初进来起薪是23000,如今业界行情为25000,因此新进人员皆以25000续薪,而一年半以前进公司的人那一批人员,如果还维持23000,则整个薪资系统将产生混乱。而领23000元的人,心中一定愤愤不平,整个士气将变成一团糟,对公司的伤害一定不小。此时公司如果有保障调薪制度,则无论新进人员起薪水准已经调高,也不会出现新人比旧人薪资较高的情况。

3.4.设计薪资结构

薪资结构指的是,一个月31500元,到底是由哪几个部份组成? 还是单一薪俸?这是薪资系统设计时需要考量的,基本上能越简单越好。以往薪资结构中,一般人员会有伙食津贴、交通津贴,这是因为免税的考量,目前已渐渐朝简化的方向规划。

一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产生的津贴,例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等,因此薪资结构的设计,就是要去 清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。这个部分学问就比较大了。以下所举的例子, 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念,设计新的薪资架构,做一详细说明,薪资架构如下:

薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金

3.4.1本俸:

本俸有几种特性,同样职等,担任同样工作,但不同学历,其薪资差异在本俸。同样学历,男女生起薪差异,也在本俸。通货膨胀,比照公教人员调薪时,调本俸。另外,有的公司发年终奖金,也用本俸计算,除了本俸可得到一致的水平,对外可以说得很好听,叁个月的年终奖金,总是比一个月的年终奖金好听,外面的人谁知道,全薪与本俸有什麽差异。

另外,年终奖金以本俸来发放,也有达到公平性的用意。由於公司从基层到高层,薪资差异很大。如果直接以全部薪资发放奖金,公平性较受质疑。试想一个月薪资十几万的人,到了年终奖金如果也以十几万来发放,是比较没道理的,尤其是其中若是有一些特殊加给,在发放年终奖金时,一并发放,实在没道理,例如管理加给、特殊加给、环境加给等等。

除非年终奖金是绩效奖金的一种,且与绩效表现的考核充分结合。或是公司原先就言明,保障年薪13或14个。否则,年终奖金只发本俸还是会比较合理。否则基层人员,在发年终奖金时吃亏,分红时又吃亏,每月薪资又觉得领比较少,如此一来,基层与中高层差距过大,会造成基层人员不服气、不甘心的心态。

而且高阶人员要领高薪,并不是从年终奖金而来,应该从分红而来,而分红须绩效成绩结合。如此才能激发中高以上人员认真贡献。而不是,不论好坏,年终都可以领比别人高。

其实在真正求绩效的环境中,只要贡献与绩效一样,薪资应该一样。例如,总机小姐,一个有叁年年资与一个叁个月的年资,薪资是否应该一样? 理论上,应该要一样。但是有的公司为了顾及年资与熟练度问题,薪资有些差异化,最後甚至失控,譬如,新旧总机薪资差异达5000元甚至一万元;这就不合理了。

另外,本俸也需要有在上限的限制,也就是说,即便要考虑年资的差异,在比照公教人员调薪时,需要订定上限规定,而有关熟练度的问题,可以在职务加给上,设定标准。如此一来,年资五年与七年的人,不论其学历如何,如果担任同样工作,理论上,本俸须接近或是一样,这样的薪资制度,才能真正反应薪资的价值。

所以在薪资中,有关本俸的调整,须有个上限的限制,才不会形成做同样工作,薪资却因为年资的关系,差好几万元。例如,基层的总务小姐,一位年资14年,跟一位年资3年,她们的工作差不多,但是薪资差1至2万,这合理吗? 会形成这种不合理的现象,大多出在本俸的调整没有注意所形成。

另外本俸的调整,也有一些技巧,才能做到,本俸逐渐拉进的地步。一般人常犯的错误是调整本俸时,每人皆依照比率调整,例如,这次公司预算调整本俸5%,结果每人皆按5%调整本俸,这种做法,会造成本俸已较高的人,会越来越高,较低的人会永远追不上,这种扩散型的方式是不好的方式。

所以最好的方式是,将同一职等的人之本俸求出平均值,当成基准,凡是同一职等的人,皆以该基数为准,这样本俸低的可以多调一些,本俸高的就会少调一些,经过几年之後,同一职等的人,其本俸就会逐渐接近。所以,假设一位专科跟一位大学毕业的会计人员,虽然起薪不同,经过一段时间後,假设两人的工作仍一样,则两人的薪资应逐渐接近,最後一样。这样的薪资制度才是合理。

否则同样的工作,为什麽学历不一样,薪资就要永远不一样呢?其实,有些小企业,本来就有这种用人的精神,不论高中、专科或大学,来作会计,就是一个价。反而是公司规模越来越大时,却丧失这个精神。而时下一般刚从学校毕业的年轻人,对工作的价值观也不对,一味地认为学历较高,薪资就要较高,这些观念,实在应该及早更正才对。

3.4.2 奖金

奖金有许多种,例如公司司性的业绩(或获利)达成奖金、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研发奖金等等,名目非常多。这里所提的奖金,指的是每月发放的绩效奖金。

起薪是否包含奖金,关於这一点,每家公司都可以有其想法,可以有,也可以没有。这点是须事先 清。如果不含奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情,那奖金就是额外所给的。一般说来,起薪资中包含奖金,有其用途,例如每月各部门有绩效管理成绩,为了激励各部门做出更好的表现,又不增加公司过的负担,因此薪资中有一部份,作为奖金,让它跟绩效成绩起伏,这样整个薪资才不会陷入不论公司经营好坏,薪资都是一成不变。好处是让员工的薪资与公司的经营实绩结合。不过这样设计的理念,起薪金额(含奖金)需要在起薪行情中

属於中上水准才可以。因为如果起薪(含奖金)已经很低了,奖金还来这一招,恐怕员工是无法接受的。

另外一种设计是,奖金不含在起薪的薪资中,且起薪薪资已属於行情价了。所以奖金是属於额外,不定期的。这类的做法,大多是平常薪资即是固定的,但碰到公司业绩与获利,达成或是超出公司目标,为了激励员工士气,而提拨奖金,因此是属於额外的,此类奖金有点像是分红的味道。此类奖金一般都有制定发放办法,其发放周期为每季或半年度。

因此奖金是否包含再起薪薪资中,一定要说明,因为若起薪薪资包含奖金,但却不说明,新进人员一定以为起薪比外界低,尤其奖金的设计,有的人公司在试用期并没有给奖金,若不说明清楚,很容易造成新进人员认为公司薪资行情偏低。例如大学毕业工科,以31500起薪,其中奖金占4200,如果你跟新进人员或对外界说明时,说起薪31500或是27300另外加奖金4200,哪一种人家听起来比较舒服。

依我的经验来看,直接说31500,是比较吸引人的。因为一般人对奖金总是存有不确定性,总认为将来不知哪一天,奖金是不是有可能会领不到的顾虑。这点是没错,但是如果有一天公司经营亏损,出现惨澹经营,不得不减薪时,不论薪资当时所给的是何种名义,碰到要减薪时,还不是需要减薪。

除非公司的业绩与获利在业界中,真的是属一属二的,否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资,就高於一般行情。试想光是薪资就高於行情,若再加上额外奖金,公司的负担会有多重。当然,如果真的出得起,那也是不错的,一方面可吸引更多好的人才为公司贡献,另一面,对同业的薪资起薪行情,也会有带头作用。

而绩效奖金基数的订定,系根据基层人员约占其整个薪资15~20%,详细请参考上表。而奖金基数系与职务连动或是个人职等连动,主要是考量作业方便性。一般以与所担任工作连动比较好。例如个人叁职等,却担任二职等的企划工作,则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。但是前提是,工作能确实掌握,薪资的异动也须考量变化有多大,员工能否接受。否则将影响员工调动的意愿。因为调动工作後调升薪水当然好,若是降低薪水,则恐怕须费一番口舌,甚至可能调不动。

特勤工虽然没有职等,但也可规范比照一职等的奖金基数,因为即便是特勤工,也需要日常绩效考核,因此特勤工需要找一个奖金基数来套用。

3.4.3 职务加给

职务加给,顾名思义就是与担任的工作有关。因为不同的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有关,因此如果能将全公司的工作做一评价,并将所得到的评价转换成不同的职务加给,对公司职务的轮调会有相当的帮助。试想工作越调越轻松,薪资却没有减少,那以後还有谁愿意调到负担较重、较苦的工作呢?

大部分公司的情况是,将职务加给与资格加给混在一起,也称为职务加给,但是员工晋升之後,工作内容没变,职务加给却增多了。未获得晋升的人,薪资未获得调高,却可能去执行或担任较高职务的工作,这样员工的内心怎能获得平衡呢? 如果一个单位内同时存在上

述的两种情形,员工一定无法安心工作,甚至提出调动单位或离职的申请。这也是我一直强调,在组织情况允许的况下,有「资格与职务分开管理」的必要。

所以职务加给的设计,就是为了要达到同工同酬的理想。职务加给因为牵涉到工作评价的细节,因此除非规模较大的公司(例如500人以上或是职种几十种的公司),否则大多数的企业都没有针对工作进行评价。尤其是若没有整理工作执掌表,那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。不过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给,这点以後会在说明。一般情形,仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」,以便大家能从表中查出金额。

职务加给从下到上,称为薪等,从左到右,称为薪级。这样的设计是有以下的目的:

(1).薪等主要用於职务的落点:

其落点主要是根据工作评价而来,因为每个工作的职等虽然不同,但职务加给却不可因此就认定要有所差别。而工作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、协调面、工作压力等等,之後所得的结果。例如,采购专员与人力资源专员,同样是五职等,但经过评价之後,前者在七薪等,後者则落在六薪等。薪等经过这样公开评估之後,即可避免轮调时,大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务调动。而且因为资料是公开的,职务异动之後,职务加给的调整(调高或调低),也就不是秘密了,如果员工已事先知道职务异动与薪资变化的情形(已变成规章制度),即可以减少主管及薪资作业的困扰。

(2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化:

同一薪等确有六个薪级,主要考量担任同一职务确有年资不同的差别,另外对於久未调动职务的人,如果就此丧失调薪的机会,似乎也有所交代不过去。另外对资格不符合的人,却担任该职务的人,如果职务加给没有一些区别,也不合理。综合这些原因,故有薪级的设计。

例如,公司比照的公教人员的调薪,有时会因为景气不好或是获利不佳而停止。但是职务初担任与担任一段时间之後,熟练度也会提高,效率也会比较好,这些表现好及绩效佳的人,总是需要一些鼓励呀!这时可根据考绩的基准定出合乎某一标准的人,可调整薪级。这样他们虽然处在景气不佳的时机,公司仍给於调薪,而薪资的金额,从薪等薪级表即可对照出来,大家也不用伤脑筋,这对员工绝对能产生莫大的鼓励,所谓薪资制度的精神,就在这个时候表现出来。

另外对资格不符合的人,职务加给也可从第一级开始。例如张叁目前的资格是一职等,担任品管行政助理,职务加给为二薪等二级,因为轮调的关系,调整至财务担任二职等的「出纳」工作,而出纳为叁薪等,但因为张叁的资格为一职等,故担任二职等的出任,属资格不合,故其职务加给,

以叁薪等一级处理,而不是叁薪等二级。

且在该员未取得二职等的资格前,薪级不可往上调整。这样的做法,是要员工有成长的

压力,不可因为占到较高的职务,就以为从此高枕无忧了。如果组织中,充满了占缺可以不努力的心态,公司就会逐渐老化。属於升迁的制度部分,以後会另辟专题说明。 一览消防英才网:/

薪等薪级表

薪级

薪等 1 2 3 4 5 6

12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000

11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400

10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200

9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750

8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800

7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100

6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400

5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200

4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500

3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400

2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200

1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600

薪等与职务对照表

薪等 职务名称

12 总经理

11 副总经理、总工程师

10 协理、特别助理、副总工程师

9 专案经理、机械高级工程师、人事高级管理师

8 专案副理、电机工程师、企划高级专员

7 课长、采购专员、资讯系统管理师

6 人力资源专员、电控副工程师

5 系统分析师、开发设计助理工程师

4 经办会计、产销助理专员、开发设计工程助理

3 经营企划事务员、出纳、开发技术员

2 品管行政助理、仓储理货员

1 清洁工、守卫

4.4.3 职等加给

职等加给就是为了区别每个人的资格,前面提过,职务与职等分开管理的精神吗? 这是为了避免资格晋升之後,因担任同一工作,薪资却增加太多,造成公司的负担。所以职等加给就是依据每一职等定出加给。每个员工都有职等,只要员工依照公司的晋升制度获得晋升,资格提升一等,资格加给当然即可跟着调整。

团体

职等 职等薪 绩效奖金基数

10 15,000 30,000

9 12,000 20,000

8 9,800 10,000

7 7,800 8,000

6 6,500 6,000

5 4,900 5,400

4 3,700 5,000

3 2,700 4,600

2 1,900 4,200

1 1,300 3,700

3.4.4新人薪资结构

根据上述的原则,即可推算出,一个新人的薪资结构,例如下表。其中不同学历所列的职务加给,系以一般常态情况下,依据其可能担任的职务,对表找出其职务加给。因此从下表,即可了解每一项目占其薪资的比重。

以男生大学理工为例,从下表可看出是以31500为设计的基础。假若张叁是大学机械工程系毕业,应徵担任「开发技术员」,因其薪资就是本俸17800+职务加给7600+职等加给1900+奖金基数4200,合计31500。假设该员进公司担任的是「开发设计工程助理」,则其职务加给为8000,属四薪等一级。所以其合计薪资为31900。了解为什麽这样吗? 记得前面提过的「同工同酬」的观念吗?就是职务加给依担任的工作而有所不同。这些看起来很麻烦的做法,其实是最能减少因职务调动所产生的薪资争议,也节省主管因部属职务调动所产的处理薪资的时间。

男生 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 18,200 8,500 2,700 4,600 34,000

文法商科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

大学 理工科 17,800 7,600 1,900 4,200 31,500

文法商科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

专科 理工科 14,800 7,600 1,900 4,200 28,500

文法商科 12,300 7,600 1,900 4,200 26,000

高中职 理工科 13,600 6,400 1,300 3,700 25,000

文法商科 12,100 6,400 1,300 3,700 23,500

女生 本俸 职务 职等 奖金 合计

研究所 理工科 17,200 8,500 2,700 4,600 33,000

文法商科 16,200 8,500 2,700 4,600 32,000

大学 理工科 15,800 7,600 1,900 4,200 29,500

文法商科 14,300 7,600 1,900 4,200 28,000

专科 理工科 13,300 7,600 1,900 4,200 27,000

文法商科 11,300 7,600 1,900 4,200 25,000

高中职 理工科 13,100 6,400 1,300 3,700 24,500

文法商科 10,100 6,400 1,300 3,700 21,500

3.4.5 其他加给

一般人以为薪资结构订定制度後,弹性好像少了。其实所谓弹性,就是在其他加给这个部分的规范。这个部分如果规范的好,除了建立整个薪资制度,也可保留弹性。这些弹性就是以其他加给的方式处理。其他加给包括包括特别津贴、夜班津贴、派驻津贴等等,总之这些津贴也都是在规范之内,只适合少数符合规定的员工,这样整个公司就都可纳入新的薪资制度。

例如,前面提到的新人,以「开发技术员」任用的起薪是31500,假设该职务「开发技术员」在就业市场刚好很抢手,招募不易,如果不用35500起薪,多4000元,根本无法满足,这个时候怎麽办呢? 这时人事单位即可根据这个职务的需求提出签呈,建议将担任该职务的新进人员,给予特别津贴4000元,这样一方面维护了原先的薪资结构,另一方面,对於公司薪起薪偏低的某一类人才,也可以弹性处理。当这一类的人才,已不再有上述情形时,此项特别加给即可取消。但之前已有此项特别加给的人员,则继续领取。

所以负责人事薪资的人,应随时了解到人力市场的动态,才可以判断是招募手法待改进或是真的起薪水准偏低,否则如果贸然给予特别津贴,想要取消就会遇到较大的困难。甚至其他职种的人认为他们也要一样有特别津贴,这时局面就会难以控制。所以要增加特别津贴的职种或职务,最好能透过人评会,让相关部门了解并取得共识,就比较不会延伸相关的困扰。而职务调动之後,该取消的津贴,就该按制度取消,如此才能建立人事制度的公信力。

3.5.主管及专业人员薪资

3.5.1主管或专业职的薪资水准

主管或专业职的薪资普遍比较高,但怎样给却是一门学问。根据调查主管或专业职的变动薪占其总薪资的比例越来越高。这点所透露出来的讯息,对负责薪资的人,不可不知。

因为职等越高的人其所担任的职务与公司前途、利益关系越密切。这一类的人员越能够全力为公司打拼、冲刺,对公司的助力当然是越高。所以薪资一方面要顾虑到每月应有一个基本行情,另一方面又要考虑其整年度的贡献。所以主管与专业职薪资的设计重点就是,每月固定的薪资应纳入一般的薪资规范,至於其年薪,则根据每年的目标及职务内容订定。所以主管或专业职薪资的设计,主要的重点是放在「贡献薪」的精神。

试想如果一家公司中高层主管或专业人员,出现居高位、领高薪却没责任的现象,这时不论

公司如何强调,公司将依员工的绩效决定薪资所得,期望员工努力以赴,员工可能会相信吗? 或许每家公司或多或少都存在这种现象。但是因为员工的眼睛是雪亮的,一个企业文化或是价值观的形成,不是用呼口号或是贴标语就可以的达成的,它是需要长时间用行动来证明公司的决心,最後大家被潜移默化。这也是为什麽要改变一个企业文化,会有那麽困难的原因之一。

现金企业面对的竞争都是非常激烈,公司在经营管理上,一定要把这样的压力,适度的转移至经营干部身上,而转移的最佳方式,就是透过绩效管理,让主管或专业职人员,承担绩效的压力。绩效好年度薪资就好,绩效不好,年度薪资就少一点。所以每月固定的薪资,就不应该过高。这样就不会出现居高位、绩效差、没责任却领高薪的现象。否则,公司损失金钱事小,对公司整个企业文化产生负面的作用与影响事大。尤其是企业文化的改变需要经年累月的努力,如果因为一些主管与专业人员的管理没有处理好的话,那企业文化的重新塑造将功亏一溃。

基於以上的慨念,主管及专业职人员,其薪资应合乎底下条件:

1.不论任何部门主管及专业职人员,依每年目标及绩效,决定所得

2.薪资高低决定在自己

3.公司利益与主管及专业职人员息息相关

4.总年薪每年依职责与目标核定

5.每月固定的薪资应合乎一般行情即可,其馀依绩效核发

6.总薪资中是否包含年终奖金须事先说明清楚,一般情况是包含年终奖金的

以某一部门主管(或是专业职人员)为例,根据其职务内容及当年度目标定出年薪为150万。但是其每月的薪资是七万,假设贡献薪一年分两次给,上半年为40%,下半年60%则其年薪发放程序如下:

1.每月薪资7万,一年共领12 x 7 = 84万

2.150万-84万 = 66万,意即这66万是属於贡献薪,以绩效成绩为主。

3.上半年贡献薪 = 66万 x 40% x 上半年绩效成绩 = 26.4万x

上半年绩效成绩。假设上半年绩效成绩为100%,则该员上半年可领26.4万,如果表现差的话,则低於26.4万,表现好的话,则高於26.4万。

4.下半年可领的贡献薪 = 66万x 60% x上半年绩效成绩 - 年终奖金

从这里就可以了解年薪是浮动的,即便当年度所定的金额,亦可能因为绩效的好坏而变化。

这样一个主管或专业职人员就不会出现因为高薪却可以不努力的情形。不过这样的薪资系统的关键因素「绩效考核」,如果做得不好,那麽对整个制度的公平性与管理的效果,就会大打折扣。有关「绩效考核系统」,会再另辟专题说明。

采用年薪的另一好处是,避免高阶主管任意破坏薪资制度。采用年薪之後,即便总经理针对某一主管特别另眼相待,我们就可以建议在年薪部分处理,看是在绩效成绩加分,或是在总年薪上增加依些金额,而总经理本来就有这些调整的权利,因此一来可满足总经理的需求,二来也可以避免在每月的薪资上破坏薪资制度了。

3.5.2是否应订定部门主管加给

有关部门主管是否应另订主管加给,两种做法都有企业在运用,主要还是考虑每家企业的文化及实施的情况。另外,一般企业中常有部门主管比较辛苦的错误观念,这种没有功劳也也苦劳,没有苦劳也有疲劳的心态,是万万不可有。以目前这种知识导向,知识工作者的时代,主管只是任务不同,哪有一定比较辛苦的道理。

在薪资制度规章不完整,高阶主管可以任意调整薪资的状况下,有时部门主管加给到最後会丧失意义。例如,部门主管定为5000元,依照规定职务调动,不在担任部门主管时,5000元应该取消,但是很多公司因为职务调动的频率不高,因此为了怕主管动调之後,一时薪资减少而产生负面的影响,也为了安抚当事人的情绪,结果就把5000元加到本俸中。这样无形中就在破坏薪资制度,有些公司资深的人员,其本俸有不合理的偏高现象,这也是其中的一种原因。

所以在前面提的职务加给中,我没有用主管加给这个名词,我用的是职务加给,担任工程师与担任部门主管,有其不同的职务加给,职务一有异动,依照薪等薪级表对照一下,职务加给就可依据标准调整,另一方面在制度规章中明定本俸调整的规定,这样就比较更不会出现困扰。是不是没有担任主之後,薪资就比较少。这一点需要视情况而定,如果其担任的职务加给比原来担任部门主管的职务加给还高,那麽职务调整之後每月薪资还会因此调高。

另外,不是只有部门主管才有年薪,专业职的人员一样有年薪。在这种情况下,虽然不当部门主管,但是说不定因参与几个专案,根据这些任务所定出来的年薪,会比部门主管还高也说不定。所以当部门主管与非主管职之专业人员,对公司来讲,其实都是专业人员,只是专业领域不同,一个在工程技术或是管理技术,一个在领导统驭。因此,除了鼓励部门主管之外,如果对专业人员也能年薪相待,让专业人员敢冲、肯拼,最终获得好处的,还是公司本身。

前几天(1998.1)的一则新闻,说到大陆上海金星电器,因产品成功畅销,特发给总工程师一个10万元人民币的红包,其年薪超过该厂厂长。这个新闻与本文所谈的观念是一样的。领高薪的人不一定是担任部门主管,这样的慨念,如能落实,则企业一定能激发许多专业人员的潜力,而不是到最後所有优秀的人一直往部门主管一直挤。

在管理杂志281期中谈到变动薪资的观念及薪资透明化的观念,但是如何变成制度化,对许多人而言,是一项艰钜的任务,本文所谈的具体做法,对读者应所帮助。

3.6.年终奖金

每年到了过农历年前,年终奖金就成了报章杂志例行报导的主题。东一家公司发2个月,西一家发1个月,这个话题,弄得很多公司紧张兮兮。公司赚钱时,怕发得少,员工不满意,不赚钱时,又不知怎麽发,反正每年总要痛苦一次。

年终奖金既是这麽让人又爱又讨厌,总是应该想个办法解决。所以应先澄清年终奖金是基本新的一部份或是分红,这个观念澄清之後,其他就好办。

首先,如果是分红,则应建立提拨的基准及计算的公式,并以制度规章加以规范,将此部分的争议降至最低。而不是每年在那边斟酌提拨比率。例如,公司原先宣称按税前获利,提拨5%,但是每年获利忽高忽低,当年度获利偏低时,造成按5%提拨时,年终奖金偏低,获利偏高时(例如业外收入提高),按5%提拨,年终奖金又会偏高,例如5或10个月。除非公司员工可以适应,在不赚钱时,不领年终奖金,在很赚钱时,公司愿意按提拨比率发放。否则在年度获利偏低时,公司为体谅员工过个好年而增加提拨年终奖金,此种情况下,原先规定又会流於空谈。

另外,业外收入是否并入计算,也是需要仔细考量清楚,尤其业外收入这几年许多公司透过股票买卖,创造出许多障上的获利,这些风险极高的不稳定收入,最好是不要列入,否则要是有一天,本业获利不错,但是股票买卖缺出现亏损,恐怕员工会不服气,拼死拼活之後,到了年终,竟然因为股票买卖亏损(业外投资),而使得员工收入减少,这种情况员工怎麽可能会服气呢? 所以将员工无法作又的因素排除在外,应是比较合理的做法。但是一定要让员工充分了解,资讯一定要充分公开,否则一旦员工对资方产生不信任的心态之後,将来纷争一定不断。

比较好的方式是,将年终奖金与分红分开设计。因为年终奖金已变成社会共同习俗,除非台湾改成只过国历新年,否则年终奖金一定是无法避免的议题。既然这样,就应该认清这个事实,将它视为每年固定薪资的一部份,并在会计帐上每月提拨,此时即可以「本俸」作为估算基础。例如在规章中规定,由总经理依营业状况决定1至2个月的本俸作为年终奖金,这样在农历过年前,即可很决定出年终奖金,而员工也不用多费心思去谈论,因为就是1至2个月之间。这样,对留住人才也是很有帮助,因为变成制度之後,在招募新人时,即可告知公司有1至2个月的年终奖金,将不确定因素降至最低。当然,如果将1至2个月的本俸作为固定薪资来处理,那麽之前起薪的基准,就要一并纳入考量,这样才能真正掌握公司的薪资水准。

分红则是根据才报表决算之获利金额後,依提拨比率进行提拨。因为,有多公司财务报表决算完成时间,赶不上农历年,如果将年终奖金与分红混在一起,万一决算时间赶不上农历过年,将会造成提拨金额无法决定的困扰。如果将分红与年终奖金分开处理,则分红的计算,将有较多的处理时间。之前谈到的年薪,也可在分红时给予,这样就把公司的获利与全部员工的厉害关系结合在一起。

分红可以现金或是股票方式给付。在股市行情好的时候,员工比较偏好用股票,且公司也比较倾向以股票来分红。 这是因为对公司来讲,不用现金支出但员工分红的金额反而比较高。不过须注意股本膨胀所带来的问题,这点属财务之专业问题,本文不在此作进一步的

讨论。

3.7.调薪政策 - 升迁、工作调动与薪资的关系

造成薪资需要变动的原因有许多情况,例如晋升、职务(工作)调整或是比照公教人员调整本俸(通货膨胀)等等。前面一开始提到的薪资政策,有一部份就涉及薪资调整的问题。如果一遇到不景气或不赚钱,就全公司薪资冻结,这种政策是最不好的政策,不用多久的时间,员工会逐渐离去,最後留下来的会是比较差的一群,绝对有损公司的战力。所以,除非是财务危机,否则不论公司情况怎样,在永续经营的理念下,该晋升的人还是需要给於晋升,晋升之後依薪资规定给於调高薪资。职务调整之後,职务加给依规定须调高者,就依制度执行。考绩达一定标准以上者,职务加给该调高者,就须调整。整个公司唯有按薪资的规章制度处理,才能获得员工的信任。

3.7.1 晋升

除非公司的员工没有一个人能力提升且绩效表现好,否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有缺,按照前面提过「职务与资格」分开管理的观念,能力提升且绩效表现好的人,还是需要有获得晋升的机会。这种情况下,因为晋升,所以薪资一定会跟着变动。所以公司一定要避免因为景气不好或是不赚钱,就将晋升作业停止,这会让有能力的员工产生理开公司的念头,最终将变成劣币驱逐良币。公司不赚钱或是不景气,一定要透过经营分析,找出确实的开源与节流的地方,而不是以最偷懒的方法,将薪资冻结。因此,将晋升作业变成一项规章,按时办理,只要通过晋升,即可调整薪资,唯有如此才能跳出传统该不该调薪的巢臼,将晋升与调薪分开处理。

3.7.2职务加给变动

每个员工所担任的工作,都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职後现有人员的调动递补或是新职务设立等等,只要职务变动,都可能牵动到职务加给的调整,因此这一部份与晋升作业一样,最好制定制度规章,变成一项作业标准。只要资格或是职务变动人事单位只要根据晋升命令或是人事异动单,依据标准即可直接进行薪资调整。这样一方面建立制度,另一方面使人事薪资作业简化。这也是我为什麽一直强调,人事主管应该是在建立制度化的运作,而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上,因为这样不仅没有解决问题,而是将问题揽在身上,最终会遭到所有主管的唾弃。

3.7.3新人保障调薪

所谓保障调薪,指的是如果公司当年度没有比照公教人员调薪时,在规定年资内的员工,仍然可以调高本俸。新人保障的观念其实很简单,那就是当引进一位有经验的人员时,薪资要不要比完全没经验的人多一点,如果是的话,那麽新人保障调薪就是需要了。同样是一年工作经验,能力一样,假设新进的人员比内部人员薪资高,这样的薪资系统绝对会造成管理的困扰,难道我们要现有的员工,离职再重新应聘吗? 所以新人保障的调薪,就是解决这一困扰的方法。

所以当我们对新进人员在其他公司已有的工作经验,且工作经验也获得任用部门的认同

之後,在本俸上依标准给予增加。那麽在公司内部员工就需要针对新进人员,在一定年限内,例如年资叁年内的员工给予同样的待遇,这个做法就是新人保障调薪。

在规定年资内的员工,每年考绩只要达到规定的水准,就依照制度规章给予调薪。这样一方面员工获得保障,比较不会心猿意马,想换工作,也免得公司培训一年的员工,只为了别家公司多一些的薪资就产生转换工作的意念。如果考绩低於规定者,则不给予调薪,一方面让该员有所警惕,来年再多努力一点,对公司其他同仁也是一种机会教育,再次让大家知道,公司要保障的人,一定是要绩效好的人。

3.7.4通货膨胀调薪 一览消防英才网:/

过去几年来,通货膨胀调薪几乎都是以公教人员的调薪幅度当作风向球。也因为如此,民营企业几乎都是在等行政院公教人员调薪幅度公布之後,才开始计算自己可以调整的幅度。民营企业要不要跟着调整,需要考量公司的经营状况是否与以往一样,考量是否跟着调薪,另一个项目则是起新标准要维持不变、调高或是调低。

除非公司的起薪太低,否则一般的情况是经过几个年度跟着公教人员调薪後,当起薪水准与市场有所差距时再调整起薪基准。不过起薪基准调整时,须重新检视整个薪资结构中,各项金额所占的比例是否符合当初之理想,因此起薪水准调高时,也需要调整本俸、职等加给、职务加给、奖金等各项金额。

以现在全球整个市场经济情势来看,说不定未来薪资水准是往下调整,如果真的是这样,原理同调高一样,只要按比例调整即可。所以,整个薪资系统的设计就是在这样的架构下,不论薪资未来变化如何,都同样可以适用。

3.8.福利制度

企业的人事费用包括薪资、劳健保、退休金、住宿费用、交通费用、教育训练等等,这些费用都是因为「人」所产生的费用。因此从事人事工作的人员,一定要有这个认知,如果公司的福利比其他公司相对不错的话,一定要让员工充分了解,自己公司比其他公司好的地方在哪里,以免员工得了便宜还卖乖。

对於公司福利费用要花费多少才算合理,完全视公司的人事费用多寡的政策而定。不过福利制度与薪资制度如何搭配,却是有一些重点,须事先思考清楚,才能够规划的比较完整。

- 起薪金额或是薪资水准,是否已高过一般水准

- 福利制度(项目)是否要比一般公司好一点

- 福利与薪资如何搭配,才能吸引、留住人才

- 能享受到福利的层级,是全体员工或是指局限於某一 层级以上?

- 如何以福利制度帮较高薪者节税

3.8.1与薪资水准搭配的福利制度

薪资水准是不是要订得比一般行情高,还得考量福利费用项目所占的比例,这是因为外界对一家公司到底薪资好不好与福利制度好不好,中间过程的关系并不会很清楚。但是,只要大家都说这家公司好,可能就会口耳相传或是被媒体报导,至於其他稍微不好的地方,却会被大家忽略。只要注意一下,平常报章媒体会报导,大多是着重在企业的福利制度、教育训练比较多,而不是企业的薪资情况。所以,如果只是一味地高薪,在某些情况下,其边际效应会逐渐递减,反而在公司经营遇到压力时,只要随便减薪一点,却成为别人竞相报导的对象。因此,人力资源从业人员,更应该去注意,这些利害关系的取舍。

以管理杂志19xx年五月号得调查为例,新人在就业时选择企业的考量因素,从1至10依序是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会、企业形象、营运状况、升迁机会、公司规模、工作地点、工作职称及经营者知名度。从这个调查得知,员工所重视的前叁项是未来发展潜力、福利措施、进修与学习机会,其中两项即是与福利息息相关。当然这并不是表示薪资可给的低一点,而是公司除了薪资之外,如何让员工了解,公司的薪资福利政策是符合员工的需求,尤其是在福利项目上,才能在人力市场上吸收较好(适合)的人才。

如果将公司的薪资水准定位在业界中最高的,福利则是普通而已。一旦公司经营遇到压力,因为福利费用已无法再降低,所以只能以减薪方式处理,那麽减薪除了招致员工的反弹与降低士气之外,此措施一定在同业间留传,这时反而有损公司的形象。如果公司有工会组织的话,减薪的决策过程,并不是经营阶层随便决定即可,工会可能要求参予决策,如果工会不同意,到时候想降薪,可不是这麽简单的事。所以规划薪资制度时,一定要考虑与薪资搭配的福利制度,这样才可以规划出较理想的薪资系统。

企业的福利大约有以下的项目,员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。这些项目的费用,大致由公司、福委会及工会等叁个单位负责支出。而这些项目,至於哪些项目分别由福委会、工会及公司支出,就是规划时要注意的重点。一般说来,企业可以控制的福利费用,主要指的是除了福委会及工会支出之外,另外由公司支出的各个项目,这些项目的多寡与费用支出金额,在制定薪资制度时,就需要整体考量。

3.8.2福委会

公司若有成立福利委员会,则福利金来源有依营业额提拨、下脚出售所得及从员工薪资中依比例提拨作为福利金。虽说钱是归福利委员会管理,但毕竟大部分的福利金是从公司提拨而来的,因此,由福利委员会所办理的各项福利,仍是公司给的福利。不过,在员工心理面,福委会的福利金与公司另外提出经费给员工的福利,是不一样的,且福委会的福利项目与公司另行给付的福利项目与性质也不尽相同。基於这点缘故,在规划福利制度时,在福利金提拨比率上,应考量如何取得平衡点,以免福利金的提拨造成公司过重的负担。

一般福利委员会所给的福利项目,员工进修补助(例如每一学期1000元)、子女教育补助(例如每一学期500元)、旅游补助(例如每年春季、秋季二次旅游,员工可能负担部分费用)、

团体保险(例如意外伤害险)、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等。

3.8.3公司负担的福利

前面提过,纵使福委会已有一些福利措施,但员工仍可能存有公司给的福利不够的心理。这是因为福委会的福利金额通常较少,且补助的金额并不因职等而有所差别。

另外福利金系由福委会所统筹运用,员工总是觉得这些福利怎麽可以算是公司给的呢 ?员工这种好还要更好的心理,其实是满正常的,你我不也一样吗?所以在这种情况下,在薪资系统中如何将资源分配至福利制度中就变得很重要。

例如,之前说过某个员工月薪28000,已是中上的薪资水准,那麽是否有必要一定要给到28000。因为前面已提过,一味地高薪其边际效应会递减,且企业如果给27000,在就业市场也不会被认为偏低。那麽企业即使想花28000雇用一个人,则此时也可考虑只给27000,另外1000当作福利费用,一年就有12000,这可以很多的福利项目。这样的好处是,更可以突显公司的福利似乎比别人好。

员工的需求总是多样的,如果能好好地规划福利制度,是可以让员工觉得公司的福利真是比别人好。这样无形之中,公司的形象就慢慢地一点一滴塑造出来,这也是薪资系统活性化的一种技巧。

一般规划福利制度都会受限於经费,而只开办少数项目,甚至只规定某一职等以上才能享受某些项目。例如规定海外旅游补助,对於不喜欢旅游者,此项福利就无法享受到,偏偏当事者又很喜欢看书,买了一堆书,却没有任何补助。又例如主管购车利息补助,对每几年就换车的主管似乎很好,对不想换车的人,就变成不公平。

类似的状况如果一再出现,反而会因为有了福利制度,而产生许多抱怨。这实在不是设计福利制度的人所愿意看到的,因此如何将经费公平地分布到每个人且项目又顾及到大家的需要,就需要设计一套较为弹性的福利制度了。

3.8.4自助餐(自选)式的福利制度 一览消防英才网:/

前一阵子媒体报导的自助餐式的福利制度,让许多人相当好奇,这到底是一个怎样的制度,看起来福利制度项目那麽多,给人的感觉是能在那种公司上班真是幸福呀!前面提过,福利制度是能比较吸收外界注意的焦点,从这个角度来看,被报导的公司,无形中又给企业提高了形象,真是一种免费的宣传。

如果福利制度中,所设计的项目只满足少数一些人的需要,让大部分的员工认为,福利并不是大家都享受到的,这样的福利制度,得到的掌声就比较少。且薪资高到某依程度之後,员工拿自己跟别人比的又会以福利为比较项目。这是因为,福利项目是每年常态性的项目,总是会变成话题,如果听来听去都是别人的公司,一下子补助书籍费,又是旅游费,又是托儿费,总是会感觉自己的公司福利是不是少了一点。

所以,如何让公司的福利项目很多,一方面满足员工的需求,另一方面又兼顾到费用的支出,这就是设计「自助餐式福利制度」的主要目的了。

但是如果将员工进修补助、教育训练、子女教育补助、拖儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购屋利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、直系亲属奠礼等等,全部都纳入福利项目,让每个人都能享受,试想那会造成公司多大的负担。

所以,除了福委会的福利项目是人人有奖的之外,公司所负担的福利项目,应依员工的职等订定每人福利费用的预算,职等越高福利越高。这样一方面将薪资水准与福利费用一并考量进去,员工也能从资格晋升中获得较高的福利,而且又把薪资福利制度与资格晋升结合在一起,又多一项吸引员工,对晋升制度支持的因素了。

例如依职等编列预算,每年从一职等至5职等,每年为5000、7000、9000、11000、13000的福利费用,只要符合上述福利项目的,皆可依收据向人事单位申请补助,这样想出国旅游、想进修、想付托儿费等等,不管员工有何种需求,应可满足绝部分人的需要。如果没有提出申请,则视为放弃。有时後,有的公司会规定,年资满一年以上者,才可以提出申请,有的公司甚至规定某一职以上(例如叁职等以上)才可以享受福利。

无论如何,这样的福利制度,对外可以跟人家说公司有几十种福利项目,但是实际上每人可享受的却受到一定金额的限制,对公司与对个人都同样有好处。而该项福利费用年终时,仍须列入扣缴凭单中,员工一年薪资有多少,从扣缴凭单中也可一清二楚。这种理念的福利系统,虽然可能会增加人事单位一些工作,但人事单位本着服务员工的立场,还是应该多多推广「自选式的福利制度」。

3.8.5特殊人员的福利

除了一般员工之外,针对特殊族群例如营业人员或是其他外勤人员,公司为了鼓励员工自备汽车,以利业务推展,在薪资之外,也是会给於额外的福利。

这些福利大抵上包括购车利息补助、燃料税补助、牌照税补助、汽车保险补助、意外险、医疗险等等。至於金额应该多少属於合理,应通盘检讨後决定。基本上,这类的福利,为了减低其所得税,通常以公司费用科目认列。但是,应让员工彻底了解,以免公司花了钱,还让员工认为薪资偏低,就不好了。如果是属於薪资补贴性质的,则仍应列入薪资所得,才是合理的做法。

这一类的特殊人员福利,只要职务一调动,即应取消其所享受的福利,所以这与一般人员由公司负担的福利是不一样的。所以幕僚人员应掌握这些特殊福利费的金额, 以便进行机动调整。

3.8.6中高阶人员的福利

中高阶人员的福利制度,主要是考量日常运作实际需要及施给小惠的拉拢观点。试想一位经由基层过关斩将获得晋升的人,除了薪资给一些调整之外,如果能再给一些差别待遇,

则可以增加晋升的诱因与荣誉感。当然这也得视每一家公司的企业文化。如果中阶人员晋升与降职的速度一样,反正中高阶人员进进出出,这时可能就不需要在福利上规划太多的项目。

如果已经导入「自选式的福利制度」,则中高阶人员额外的福利,可以另外设立,也可以不用另行设计,而直接套入「自选式的福利制度」,反正都是以总金额来控制即可,这完全视公司的企业文化而定。如果公司另行订定额外的福利项目,高阶主管才会高兴,当然就需要了。

例如,有的公司对协理级以上人员,有配车的福利,这跟给购车款补助是不一样的。又譬如,对某一级以上主管(或是专业职),公司都配给行动电话,并规定每月在某一金额(例如3000元)内,由公司负担等等,这些都是在「自选式的福利制度」以外的福利项目,至於要有多少项目,得视可以享受人数的多寡与预算而定。总之,不论是否已导入「自选式的福利制度」,职等越高的人其福利需要被照顾的越多。

总之,职务越高给的福利越多的原因,一方面也是有帮其节税的用意。因为,薪资高到某依程度之後,如果公司能直接以费用方式处理,则这些主管比较能享受到直接利益。例如,高阶主管配车,就有这个好处。如果直接给於购车贷款补助,因年底报税时,还要缴税,直接的好处,总是感觉没那麽高,配车就变成直接享受而不用缴税了。不过配车数量如果过多,也会增加管理上的问题,因此,并没有绝对的答案。

不过无论如何,对於高阶人员的福利,真的要用心规划,因为毕竟高阶人员的绩效对公司有一定程度的影响,福利制度上若能展现出较关心、窝心的一面,他们应该也会因此而善待下面的部属。总是有满意的主管,才会有满意的员工,如果负责福利制度规划的人,能尽最大的能力,将福利制度做好,员工应可以感受到公司的关心与诚意。

3.9 海外派遣人员的薪资福利制度 一览消防英才网:/

这几年台湾企业派驻海外的人员越来越多,尤其是一些中小型的企业,也都有了许多海外的派驻人员。以前,海外派遣人员好像是大型企业的专利一样,现在连中小型企业都面临到这个问题,因此有关海外人员派遣的一些规章制度与福利措施,有时一些相关的杂志也都有辟专栏探讨,足见这个议题是大家所关心的。

有关海外派驻人员的一些前置作业,或是文化上的调适,不是本文所探讨的主要重点。本文所定的重点为如何规划海外派驻人员的薪资、福利制度,这一点相信是许多公司所共同关心的。

3.9.1 国外出差、短期派遣、长期派遣的区别

如果将长、短期期派驻与一般的国外出差管理混为一谈,会造成许多管理上的困扰。从性质来看,这些人员虽然都是停留在海外工作,但是从派出国的部门、工作性质与人员定位来看,实在是不一样。既然不一样,在薪资福利制度及管理的重点也是不一样。

国外出差的情形,大多是非常态性且时间较短,几天至叁周内。因此这类人员在薪资上并没有与平常不同,所以重点是在国外出差旅费上的设计,基本上是属於福利上的考量。

海外长期派遣人员指的是,派到国外的公司,人员编制也归属海外公司。这类人员通常有固定的任期,几个月回台湾休假一次。这类人员,如果在薪资制度没有另行设计,而直接以国外出差的模式处理,通常会延伸很多薪资与差旅费管理上的困扰。

短期派遣则是,时间较长,次数不定,又不像国外出差,也不像长期派遣人员,是介於一般国外出差与长期派遣人员之间的一种。

所以在设计这些人员的薪资福利时,应先区别这叁类人员的定位,例如,将「长期派遣」定义为指两年以上,依任期制前往海外公司服务。「短期派遣」则是指两年以下,30天(含) 以上,前往海外公司服务。其他的情形则视为「一般国外出差」,以国外出差办法处理。

之後所订定的制度,即可适合全部的人员适用,否则在派遣人员较多的情况下,如果每个人都是以个案方式处理,不但人事单位辛苦,相关单位主管也辛苦,久而久之海外人员派遣的薪资一定会出现漏洞。

如果公司在国外已设立据点(公司),则人力资源单位应协助其订定当地适用的薪资福利制度。不论从何处前往当地工作的人员,其薪资、出差津贴等等,都应适用当地同一规定。这样当地的管理才能很快地进入轨道。否则差别化的待遇,将使得当地的管理将陷入永无止境的纷扰。至於有所差异的部分主要是一些福利措施与返乡探亲假日,这些都是原派出公司处理,当地公司并无法知道。

3.9.2 派遣薪资与福利

3.9.2.1职等的转换

职等的转换,指的是员工在不同公司间派遣时,因各个公司规模大小有所差异的关系,员工其职等在不同公司之间,也需要做一转换。这是因为这样的规定,才不会使人员的派任变成杂乱无章。

我们常听到许多台商所派的员工,在台湾时为领班或是组长,一到大陆变成经理或是副理。或是在为课长,一到大陆变成协理、副总经理。这中间到底是对或是不对,有时很难从这样的表面判断。这是因为与公司的规模大小有关。其实,这个道理很简单,大公司的人员到小公司上班时,即便从事相同的职务,也希望其职等(头衔)高一点,或是小公司的员工,换工作到大公司时,须从基层做起。这样的心理或是看法,其实是反应出公司规模与职务的定位之间的关系而已,而事实确实也是如此。

既然如此,就有必要将关系企业包括海外的的公司,其彼此职等的对应关系,变成标准,这样对调动时的薪资调整,就变成很有帮助的规定。

例如,总公司、关系企业与海外公司之职位关系定义如下,并将所有关系企业归类至一到四级的定义中。

职 等 一级公司 二级公司 叁级公司 四级公司

=== ==== ==== ==== ====

七职等 经理级 协理级 副总经理级 总经理级

六职等 副理级 经理级 协理级 副总经理级

五职等 课长级 副理级 经理级 协理级

四职等 四职等 课长级 副理级 经理级

叁职等 叁职等 四职等 课长级 副理级

二职等 二职等 叁职等 四职等 课长级

3.9.2.3 升迁

长期派遣人员一到当地公司,其升迁即应按当地公司规定办理。这是因为长期派遣人员一旦被调离原任职公司,其原先职等已被冻结。所以常常有些长期派遣人员任期届满回公司时,才发现当初比自己职等还低的人,已晋升到比自己高的情况。而自己因为长期留在国外,变成一直停留在原地踏步。

这种情况主要有两种原因所造成,一是长期派遣人员在派遣期间没有晋升,另一种是即便有晋升,但是回原任公司时,因没有职等对照关系,所以用当时被派出前的职等复职。这两种原因都是会使长期派遣人员,在回任原公司时,造成许多困扰。

所以解决这类问题的根本原因就是,长期派遣人员,其资格在派遣公司仍应参予该公司的升迁机会。在获得资格晋升後,应将资料回报原任公司,由原任公司按各关系企业的职等对照表,给於承认新的资格,并更新其升迁资料。这样当该原回公司时,即可按最新的资格复职。

3.9.2.4 派遣人员的薪资

派遣人员的薪资规划,需要以总支出费用的观点设计。因为海外派遣人员,虽然薪资应该比较高,但仍然有行情可循。只有从总薪资的观点设计,才不会出现超出行情的薪资,破坏公司的薪资架构。如果层级较高的派遣人员,每月的派遣薪资觉得不够多时,一样可以应用年薪的观念补足差额,绝不是直接调高每月的薪资,而总薪资应包含在海外公司所领的薪资。才不会变成两头领,却没人知道该员实际领了多少钱。

所以,针对不同职等(或是职务)订定海外派遣时的薪资,对海外派遣人员的薪资作业,才能透明化,也可以减轻这类事情的负担。例如规定如下:

职等 派驻津贴

===== =======

协理以上 150,000

七职等 120,000

六职等 110,000

五职等 85,000

四职等 75,000

叁职等 70,000

二职等 60,000

一职等 55,000

如果海外派遣人员大部分的薪资仍然在员任职公司支领,则比原薪资多出的部分,可纳入海外派遣津贴。例如,张叁原先每月薪资为36000元,该员被派至海外公司,依规定在台湾的总薪资为85000元,那麽该员的应保留其薪资架构,只增加(85000-36000)39000元的海外派遣津贴。如果薪资要分成多地方给付,例如台湾、香港、大陆各付一些,那只是支付的方式不同而已,其总薪资仍需要受到规范,这样对派遣人员的薪资就能完全纳入制度的掌控中。

另外,比较争议的一项是,派出的国别不同时,总薪资是否应该不同。关於这点,这并没有绝对的定论,但是可能比较多的公司倾向没有差异,我个人也认同这一点。因为一样出国在外工作,薪资应该与工作责任、压力有关,而不是依照国家别区分。至於因国家不同产生的相关差异,应该以海外派遣人员的福利制度来加以弥补。

至於该员的薪资费用是否另切会计科目,将该费用转至海外公司的人事费用,这是另一个管理层面的问题,这里不作深入的探讨。

3.9.5 眷属津贴

当公司答应员工携带眷属前往海外公司赴任时,员工对於眷属的起居生活等相关补助就产生需要了。因为除了极少数主动愿意移民国外的员工之外,其他人员大多数是因为「人在江湖,身不由己」的因素,不得不前往,所以对员工眷属的照顾,当然是理所当然。

一般对眷属的津贴有生活津贴、住房津贴、交通津贴、教育津贴,这些津贴的规划,应尽量以人道立场来思考,毕竟员工离开自己最亲近的人事物,到了一个陌生的国度为企业打拼,最终的利益也是贡献给公司,因此海外人员的薪资福利,在可能的范围内,意即总成本的考量下,给於较优渥的待遇。如果大家认为海外派遣人员的待遇真的那麽吸引人,也可藉此鼓励大家投入此一行列,对公司反而可增加轮调、储备的人员。

至於因为台湾干部成本较高的问题,就需要考虑如何当地化及掌握外派出人的绩效。为了降低公司外派人员的费用,公司应明确订出干部当地化的进度表,及如何加强海外公司的绩效管理,这两大主题,有机会再深入探讨。

3.10结语

说了这麽久的薪资系统设计,最终总是要变成公司的薪资管理规定,纳入公司的制度之中,才能真的应用。可是我们却常听到许多人在批评制度只会造成的僵化,变成有制度比没有制度还糟糕,甚至因而影响公司的战斗力,一下子设计制度的人好像是罪魁祸首一样。然而事实真的是这样吗? 制度对组织的运作,正面的作用与意义在哪里?

例如,资讯人员因流动率较高,如果不提高起薪,一定无法找到人才。但是,跟人事单位协调後,得到的答案是,「根据薪资规定,没办法。」如果资讯单位是弱势单位,则因为无法得到调高起薪的答案,一定会到处批评,薪资规定是烂规定,不知是哪个混蛋订出这个规定出来。说不定这样的抱怨,一下子就获得很多主管的认同,因为他们都是相同的受害者。

如果资讯单位是强势单位,其主管直接跑去向总经理要求,答应他的部门新人起薪要高一点,而总经理也答应,那麽人事单位可能开始抱怨,「某某人又在破坏制度了,反正办法(制度)是给没办法的人用的,有办法的人就不需要办法了。」

但是,真的没有制度时,公司真的陷入完全的人治管理时,又会发现,大家真的需要一个共同的游戏规则,以免将来浪费大家的时间。所以,并不是不需要制度,而是订定制度时,保留的弹性可能太小,另一方面制度本身就隐含着公司的管理精神与文化,这方面并没有教导给所有的员工,甚至很多主管自己都不清楚。在弹性小,对管理精神与文化又不了解的情况下,执行起来一定冲突不小。

以上的个案,人事单位应该确实去了解资讯单位的人为何留不住,如果真的是薪资偏低,人事应该主动提高,新进人员或是现有人员的特殊加给,因为这是可以弹性处理的。而不是用一句话,就把人家顶回去。

常见到订定制度的人,以为好像将别人的书度规章书面资料,拿来抄一抄就算完事,这样的心态当然无法成为一位出色的幕僚人员。一位出色的幕僚人员,在制定任何一项制度规章时,除了要与相关主管充分沟通之外,对於该制度与公司管理的精神与文化,如何融入,又兼顾到执行的细节与困难,都要能事先在心中有一定的程度的看法。因为,将来还需要针对该项制度持续进行教育训练。如果员工无法理解该项制度的精神与相关细节,将来怎麽可能认同呢? 内心说不定会纳闷,「这些幕僚(台语”无聊”)人员,真的是没事找事干,只会跟大家找碴而已。

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