现物料与供应商状态 简要分析报告

采购项目管理

采购环境

采购（评审/考核）谈判

供应关系

采购战术与运用

供应商管理分析

一、 采购项目管理分析

A●产品生命周期决定采购生命周期

1、 项目需求的初步识别和定义

2、 规格形成文件

3、 自制或购买决定

4、 搜寻和分析资料，供应源识别

5、 供应商甄选和确定

6、 签订合同

7、 支付与签收

8、 合同管理（供应商管理）

9、 消费（使用和维护采购/产品/商务要求）

10、 退役和处理（更新换代/循环使用和处理）

B●主导采购的三种类型

1、 传统采购： 狭义采购即为购买；

广义采购包括：租赁、交换和★外包（降低资金占用率、投资风险、缩短获利周期、具有灵活性与主动性。使企业精力与核心业务，增强核心竞争力）

2、 ★重复变化采购（涉及变更）：在采购过程中会形成许多利益相关者、许多跨部门的任务和目标 利益相关者：是指摘组织中不同职能部门、对采购过程有持续兴趣和影响的人。 3、重大变革型采购：新部门、人员、新创建供应商体系等

二、 采购环境对谈判的影响分析

A●影响因素

1、 政治的稳定性

2、 ★经济因素影响资源分配/利率/通货膨胀/汇率

3、 社会文化及跨文化谈判

4、 ★技术/产品加工/设计/质量要求

5、 法律许可和贸易/专利/数据管理等

6、 ★环境/环保(能源循环使用，再生能源)

7、 ★具有吸引力的价格（供应商、客户同时具备可竞争性）

B●产品供应

1、 采购方主导 即供过于求

2、 ★供应方主导 即求大于供

其特点是：供应商少；可替代少；转换成本高，因此供应商拥有杠杆作用和议价地位，对价格影响较高

3、★客户指定供应商 即具有不可替代性，各方面受控与供应商

C●谈判类型的比较和选择（评审/考核）

★优点：

1、 在更大的时间框架内使收益最大化

2、 考虑对方需求、利益和态度

3、 分享共同的收获

4、 集中精力于实质的问题

5、 认为谈判（评审/考核）是自愿的过程，包括结果的接受度

三、 供应关系分析

A●供应关系分类

1、 对立关系（一次性的）

2、 松散型（不定期的）

3、 一般交易

4、 紧密的战术关系

5、 ★单一的供应源关系

6、 ★外包关系

7、 战略联盟关系

8、 伙伴关系

9、 共命运关系

B●采购产品在企业中分类

1、 ★战略关键

特点是对企业至关重要，高价值、高风险 供应状态，有限的供应源、较长的前置期、技术具有复杂性、尽可能做到最好和更好

2、 ★战略安全

特点是低风险、高价值 供应状态，同上；但可以通过备货、开辟新供应源，设变（特殊改通用）解决

3、 战术利润

特点是低风险、高价值 供应状态，有大量的供应源

4、 战术获取

5、 特点是大量的、低价值、低风险

C●业务量在供应商客户中所处的位置

D●供应零件对本司产品的影响

四、目前物料采购面临的压力

1、原材料上涨（通货膨胀）（10%）

2、管理费用上涨（人工成本）（10%）

第二篇：沃尔玛的供应商管理分析

沃尔玛的供应商管理分析

供应商管理概述

供应商管理是供应链采购管理中的一个重要问题，是企业保证物资供应、确保采购质量和节约采购资金的重要环节。

从传统的供应商管理发展到现代的供应商管理，企业有了很大的创新。现代的供应商管理中，企业只与少数的供应商合作，是一种长期的伙伴关系，双方进行多部门的沟通，分享多项信息，用合理的价格、完美的程序、双方对对方的建议和技术支持，最终实现双赢。

供应商应该具备的基本条件：1. 具备品质保证能力，有强烈的客户至上意识，即所谓的顾客导向；有一定的工艺技术力量、具备设备保证能力、一定素质的质量管理团队。2. 具备产能响应，具备一定数量的设备；具备一批熟练工种；比较完善的生产计划管控体系。3.有一定成本优势，具备一体化生产的基本条件，减少中间外包等环节，能较好的控制过程周转成本及摊薄利润；比较完善的质量管控体系，能较好的控制内废损失。4.具备快速的服务响应，能协助客户处理紧急订单、打样速度和解决非预期的质量问题，确保交付周期不受影响。

沃尔玛与供应商的双赢合作

零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的成本，将优秀的产品送达给顾客。所以，供应商管理能力，将成为零售业发展的核心竞争力。

沃尔玛在与供应商合作的过程中，会再三强调自己的原则：（1）一贯坚持与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本；（2）不会让某家供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；（3）所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。

沃尔玛不向供应商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购成本，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。

沃尔玛对供应商的绩效考核

沃尔玛对供应商的绩效管理体系是一个完整的体系：

首先，设计对供应商的考核指标。有如下几个指标：

第一个指标——陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。

第二个指标——资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供应商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。

第三个指标——营业外收入。

第四个指标——财务收益。帐期天数（零售商和供应商之间结算的天数）和库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。

对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供应商的帐期越短。对于供应商来说，只要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。

沃尔玛利用拥有的强大渠道力量和客户信息强迫供应商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产计划，帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中降低成本。

第五个指标——促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供应商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。

第六个指标——促销力度。就是在零售商进行促销活动中，供应商愿意就产品价格进行多大幅度的降价。

第七个指标——产品的质量投诉。这是对供应商产品质量的考核。

沃尔玛基于的理念是“总成本最低”，即产品的销售成本和退货成本的总和。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的成本。

所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

第八个指标——送货的少缺次数。对零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供应商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。

第九个指标——退货期限。很多时候，供应商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供应商能够在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供应商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。

另外，沃尔玛还制定了《供应商守则》对合格供应商资格进行界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。

其次，汇总分数，对供应商进行等级划分。这些考核标准最后汇总成为供应商的分数。事实上零售商对于供应商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供应商划分为不同的等级。

比如，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供应商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供应商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供应商，表示这部分供应商的业绩还需要改进；得分在50分以下的，就要归为D类供应商了，这部分供应商的业绩基本不合格。

最后，根据考核结果，对供应商进行绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供应商进行绩效的管理。

对A类的供应商，也就是所谓优秀供应商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此激励更多的供应商更加努力，争取得到这些优惠。比如：优先考虑优秀供应商产品摆放的位置；对优秀供应商产品放置通道的费用进行减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑，对B类供应商，也就是所谓的合格供应商，按照原先的正常程序进行。对C类供应商，通道费用可能是加收的；订单也可能比较少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供应商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。

建立产销联盟

建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，他要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。