伦敦证券交易所电子交易系统工程项目管理计划书

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20##年10月

电子交易软件工程项目管理计划书

1．      简介

1.1 项目概述

本项目要开发一个伦敦证券交易所电子交易系统，系统一共分为买入业务、卖出业务、和系统管理等多个子系统。本团队负责本系统。通过团队合作开发整个系统，使团队成员获得软件工程开发的实际经验。本系统采用目前主流的B/S开发架构。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是系统需求分析、系统总体设计、系统源代码开发、系统测试、交付组长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为15周，工程量为3人/天。

1.2 项目范围说明

（1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。

（2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内小组集成后完整的伦敦证券交易所电子交易系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。

1.3 软件项目计划书的演化

软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。

2．      项目组织管理

2.1 过程模型

表1.过程模型表

2.2  团队的分工与合作

主程序员负责制。本团队组织关系图如下。

表2 组织关系图

3.管理过程

3.1管理目标及优先级

基本管理原则：每位成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的制定者。决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。禁止再有异议。

目标 1：按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。

目标 2：遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充分，便于后续维护，这是第二目标。

目标3：产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。

目标4：注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。每周的讨论会积极建言。在开发过程中积极协作。

目标5：项目设计和开发上尽量有创新，有亮点。

 3.2 项目风险管理

本次开发过程中存在的风险及规避方法如下表：

表3项目风险及其规避方法

3.3 项目沟通管理

报告机制：

1. 要求各组员以周为单位记录工作进展，形成开发日志，并以电子文档的形式提交给秘书进行整理，最后由文档维护员进行维护。

2.每周例会上各位组员积极对当前的开发工作进行积极的评审和建言，由组长做最后的作口头总结，由秘书主持会议并记录和整理会议的内容。文档维护员修改和维护相应的文档。并交由小组进行会议评审并给出意见。

3. 小组成员都要密切监控风险状态，发现风险后提交风险报告。由秘书定期提交风险报告。必要时将突发风险通知所有组员，并由组长做出临时处理决定。然后在该周的例会上由小组成员共同讨论对风险的处理意见。并形成风险处理的日志做为以后的经验。

4.在项目进行的过程当中，组员之间应该多进行各种形式的非正式沟通，以使沟通更加的方便、快捷。

报告格式：报告主题，时间段，发现人，报告内容，审核意见

评审机制：每周例会上小组讨论形成一致意见后并，并邀请团长和其他组长参加评议。对于重大的风险处即为通过，相关负责人针对改进意见开展下一周工作，严格执行例会上所制定的决策。小组会议持续评估其成效。每一项目阶段结束之前（里程碑前后），组织一次阶段评审会，评估整个阶段的工作效率和成果质量。尽量与项目例会合理意见，应该由团长及其他组长组成评审团对处理意见进行审议和评估。并以评审团的决议作为重要参考来制定决策。

3.4 项目人力资源管理

3.4.1 项目所需人员

C#程序员：王洪毅，邢宝辉

要求：熟悉C#编程和微软.Net平台

界面设计员：王鹏飞

要求：熟悉CSS、Photoshop、.Net平台

数据库设计员：邢宝辉

要求：熟悉SQL语句，熟练使用SQL Sever 2005

文档维护员：王鹏飞

要求：熟悉使用Word及Powerpoint

沟通交流员：王洪毅

要求：较强的沟通能力，能及时调解组内以及组与组之间的矛盾。

软件测试人员：全体组员

要求：熟练使用开发工具的debug工具，有耐心。

3.4.2 技能培训

C#以及.Net编程培训

培训对象：全体组员。

培训内容：熟练掌握C#编程、基本了解.Net平台的特性、并掌握vs2005的调试工具。于第6周完成。

美工培训：全体组员

培训内容：熟悉Css及Photoshop、了解Flash以及Dreamever的基本操作。于第8周完成。

4.技术过程

4.1开发工具、方法和技术：

本小组的团队组织结构为主程序员式组织结构；编程语言为C#；采用面向对象的分析设计方法；利用Windows .Net平台作为开发平台；使用SqlSever 2005作为数据库管理系统图；并采用统一的C#标准的文件命名方式、代码版式、注释等编码规范；编码人员对代码进行严格检查后再进行代码编译；测试人员根据测试文档进行单元测试；最后实现软件的交付。

开发环境：Sqlsever 2005+ .Net 2.0 + Visual Studio 2005。

4.2       软件需交付的文档：

1．软件项目管理计划

该文档由组长完成，介绍项目的整个管理过程。该文档在软件设计需求分析初级阶段完成，后续阶段由文档维护员进行相应的更新。

1． 需求规格说明初稿

在需求分析阶段，由全体小组成员采集分析用户的需求，并在例会上作出决策，有文档维护员撰写整理需求规格说明初稿，并在后续各个阶段进行需求变更的更新。

2． 设计报告初稿

在总体设计阶段，小组根据需求规格说明文档，完成软件体系结构的设计，由组长编写软件体系结构设计文档初稿，并在后续开发阶段补充和更新。该文档由文档维护员负责维护更新。

4. 测试文档

在软件开发阶段，测试人员需要编写测试规格说明文档，并在后续测试阶段更新。开发人员将根据测试规格说明文档建立测试环境、准备测试数据。

5．用户手册

在更新用需求分析阶段，测试人员需要开始着手编写用户手册，并在需求分析结束后需要形成初稿；在后续阶段不断由文档维护员户文档；并在系统交付阶段随着系统一起被交付。

6. 个人项目总结

由组内成员各自独立完成，对开发过程中获得的工作经验进行总结。在提交系统时一并提交。

7. 其他文档

软件开发过程中的其他文档，如开发日志（按组员意见选择公开与否），风险报告及其处理意见等，由秘书进行整理与汇聚。作为以后软件开发以及交流的经验。

5.    项目进度及成本管理

5.1进度描述

项目进度描述如下表：

表4 进度表格描述

     

5.2 开发过程中的资源需求

人员：小组软件项目开发成员

支持软件：Microsoft Visual Studio 20##、.Net 2.0、Office、Sqlsever 2005

开发地点：宿舍或者机房

实验设备：个人PC 机、笔记本、实验室PC 机

项目资源维护需求的数目和类型：3台个人电脑（Pentium III 800 以上CPU，256M以上内存）

5.3 软件管理过程中预算及资源分配

1.统一的开发不涉及任何经济的预算，工程量初步设置为3人/天。

2.资源分配为各自使用自己的电脑。

5.4 项目进度及关键工期设置

准备工作：

时间：第二周到第四周

关键工期：项目管理计划初稿发布

需求分析：

时间：第五周到第七周

关键工期：需求规格说明书初稿的发布

系统设计：第八周到第十周

   关键工期：系统设计初稿的发布

源代码开发与测试：

时间：第十一周到第十三周

关键工期：编码开发与测试

系统集成：

时间：第十四周到

关键工期：整个系统的成功测试

软件交付：

    时间：第十五周

    关键工期：整个系统能成功且稳定的运行

第二篇：软件工程项目管理作业集合

5、 人力资源管理

1、简述项目与项目管理的概念，及其相关内涵。

A．项目

项目，是一种临时性的、一次性的活动，它是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项光管工作的总称。

项目的定义包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，并且有特定的环境与要求；在一定的组织机构中，项目是利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务；这些任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。

根据项目的定义，项目具有以下属性： ? ? ? ? ?

一次性/独特性

目标确定性/过程的不确定性 活动的整体性/过程的渐进性 团队的临时性与开发性 对资源的依赖性

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、 项目沟通管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、 项目风险管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、 项目采购管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、 项目集成管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

2、简述项目管理的特点，以及项目管理和其他事务管理的区别。

A．项目管理的特点

项目管理和传统的职能部门的管理相比，更注重于综合性的协调管理。项目管理有严格的实效限制、明确的阶段任务指向，在基本没有先例，不确定的环境、团队和业务过程中，完成给定的任务。

项目管理的具体特点表现在以下几个方面： ? ? ? ? ? ? ?

B．项目管理与一般作业管理的区别

项目管理： ①充满了不确定因素 ②跨越部门的界限 ③有严格的时间期限要求

项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。

一般的作业管理： ①注重对效率和质量的考核

②注重当前执行情况与前期进行比较

在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管

1

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。

项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。

项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。

项目的组成要素主要包括：基本的项目界定范围和组织结构，以及依附于基本要素的项目质量、费用、时间进度等。

而项目的范畴是指项目本身活动相关的各方面的总和，项目的阶段和生命期、项目当事人和利益相关者、组织结构的影响、外部环境的影响。

项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。

B．项目管理

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，它是项目的管理者在有限的资源约束下，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，最终实现项目的目标。

项目管理的基本要素包括：资源、项目利益相关者、资源、目标和需求。

项目管理内容： 1、 项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、 项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3、 项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、 项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。

C．项目管理与日常企业管理的区别

项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性

项目管理人员的专业性、权威性

D.项目管理与产品管理的区别

项目管理与产品管理的区别？

– 什么是项目，什么是产品，有什么区别？ – 项目经理的责任是什么？ – 产品经理的责任是什么？

– 因此，二个PM之间的差别是什么？

3、项目管理有哪些过程组，其相互关系如何；

项目过程知识项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为以下5个过程组，每组有一个或多个过程组成： ? ? ? ? ?

启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。

计划过程组：进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。

执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。

控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。

结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

项目管理是一种综合性的工作，一个工作区的行为会对其他工作区产生影响，项目中这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。

项目阶段中各过程之间的联系如下图所示：

一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代--计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。

另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的反复和相互交迭，这是项目过程与阶段的一个主要区别。项目阶段中过程的重叠和活动强度如下图所示：

4、简述项目生命周期中的重要概念及其作用；

项目生命周期中有三个与时间有关的重要概念：检查点、里程碑和基线，它们描述了在什么时候对项目如何进行控制。

1） 检查点（Check Point）

指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

2）里程碑（Mile Stone）

完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：

情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。

情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。

第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险，通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可以根据每个阶段产出结果奋起确认收入，避免血本无归。第三，一个人在工作时都有2

过程组通过各过程组的结果进行连接：

“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理粒度。

3）基线（Base Line）

指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。在软件项目中，需求基线、配置基线等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

总结：综上所述，项目生命周期可以分成项目启动、项目计划、项目执行和项目结束四个阶段。项目在开始前要明确定义目标和工作范围、清点和记录交付成果。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。

?

5、项目管理涉及到哪些知识领域？

项目管理知识划分为九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。

这九大知识领域以及各种知识领域中的项目管理过程如下表所示：

3

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 6、简要叙述项目经理的职责和作用；

项目经理的责任：

1）对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通

2）对于所管项目的责任 明确项目目标及约束 制定项目的各种活动计划 确定适合于项目的组织机构 招募项目组成员，建设项目团队 获取项目所需资源 领导项目团队执行项目计划 跟踪项目进展及时对项目进行控制 处理与项目相关者的各种关系 项目考评与项目报告 项目经理的作用：

项目经理就是项目的负责人和项目的领导人。项目经理在项目管理中处于中心地位，最主要的作用就是科学的组织项目团队、制定最佳的项目计划，并有效地控制项目的实施。

项目经理负责分配资源，确定优先级，协调与客户和用户之间的沟通。总而言之，就是尽量使项目团队一直集中于正确的目标。项目经理还要建立一套工作方法，以确保项目工件的完整性和质量。

7、在系统集成项目中，范围界定主要指那些内容？

在系统集成项目中，范围界定主要指确定项目的范围。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。

范围界定的具体内容包括：

1、 使用工作项目分解结构（WBS）模板，将项目分解为可

管理的活动。通过对项目的目的的理解，确定工作主要

分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。

2、 项目进度计划。制定项目进度计划首先要对WBS中确定

的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。

3、 项目风险界定。大型开发项目周期长、规模大、涉及范

围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。因此需要进行项目风险界定。

8、在软件项目中，范围界定主要指那些内容？

在软件项目中，范围界定就是软件项目范围定义的过程，该过程是把软件项目的主要交付成果细分为较小的更易于管理的部分。软件项目中的范围界定，和系统集成项目中的范围界定具有很多共同点，

软件项目范围界定的内容包括一系列针对软件产品需求中的范围阐述、制约因素、假设条件、历史资料和其他计划，并以这些内容为输入，使用一定的工具和方法（如工作分析结构模板和分解主要工作细目等），来得到工作分析结构（WBS）和范围说明的更新作为范围界定的输出。

范围界定的目的是： ? ? ?

提高估算成本、时间和资源的准确性。 为绩效测量和控制确定一个基准线。 使工作变得更易操作的，责任分工更加明确。

用于确保项目包括所要求的内容，这一控制过程的含义同时还指确保项目组和用户等项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

软件的需求分析是通过问题识别、分析与综合、制定规格说明和评审等阶段，达到需求分析阶段的目标。可以认为是对“用户需求”进行更专业化的描述和转换。具体包括对系统的综合要求（功能需求、性能需求、运行要求、其他要求等）、系统的数据要求、系统的逻辑模型、需求规格说明书。

具体来说，项目范围管理和软件需求有以下的关系： A、相同点：

确保项目组和用户等项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

B、不同点：

关注内容不同：范围管理关注的是项目的范围，即完成项目应该做什么和不应该做什么，以及项目相应的控制点（里程碑）。而需求关注用户需求和系统需求的分析的具体方法，以及需求变更、控制的具体管理过程。

阶段产物不同：范围管理的主要输出是项目范围说明书和工作分析结构（WBS），而需求阶段主要的输出是需求说明书以及其他需求文档。

实施过程不同：项目范围管理包括项目启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围控制。需求开发的过程包括需求获取、需求分析、需求描述和需求验证的需求管理过程。

C、总结：

总的来说，软件项目范围管理是从宏观的角度上来划定项目的实施边界，而软件需求是从每个软件系统使用对象的角度来确定软件产品具体的功能。二者都是软件开发管理过程中不可缺少的部分。

10、时间管理在项目管理中的作用是什么?

项目的时间管理是项目管理的核心，时间是最主要的成本依据。如何有效、合理地安排项目各项工作的时间是项目执行前必须解决的问题。

时间管理在项目管理中的作用是：在项目的执行和实施过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成的过程。

11、列举项目进度计划常用的表达方式,并加以解释。

制定项目进度计划是时间管理的核心过程。常用的制定进度计划的方法有以下几种：

（1）关键日期表。这是最简单的一种进度计划表，它只列出一些关键活动和进行的日期。

（2）甘特图。也叫做线条图或者横道图，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，用横线来表示每项活动的起止时间。其优点是简单、直观、4

良好的范围界定对于软件项目的成功是非常重要的，因为范围界定可以帮助改善时间、成本和资源估计的准确性，它定义了绩效测量和软件项目控制的基准尺度，同时范围界定可以辅助作业责任清晰地交流和沟通。范围界定所使用的主要工具和技术包括：产品分析、确认做一件工作的可选方法、理解和分析干系人需求和应用专家评判。

9、项目管理的范围概念与软件的需求有什么相同、不同的地方？

范围是产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程，项目范围管理是指对项目包括什么和不包括什么的定义和控制过程。需求是对应该实现什么功能的说明，可以是对系统运行方式或系统特征与属性的描述，还可能是对系统开发过程的约束。

项目范围管理的核心是：为了顺利完成项目而设置一些过程，

易于编制，是小型项目中欧常用的工具。即使在大型项目中也是了解全局、安排进度时有用的工具。

（3）前导图法（PDM）中，有二种方法：

?

单代号网络计划（AON）。这是一种是用结点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。 ?

双代号网络计划（AOA）。这是一种用箭线表示工作、结点表示工作相互关系的网络图方法，也称为双代号网络，在我国应用较多。AOA一般仅是用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示。

（4）关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）。CPM技术是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点是能直观地反映活动项目之间的相互关系，是一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。

其优化策略是，通过确定项目各活动最早、最迟开始和结束时间，计算最早、最迟时间的时间差，可以分析每一活动相对时间紧迫程度及工作的重要程度。最早和最迟时间差额称为机动时间，机动时间为零的活动通常称为关键活动。

其主要目的是确定项目中的关键活动，以保证实施过程中能区分重点，保证项目按期完成。

其优点是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始自终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。

（5）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。

相关的评审技术还有：图示评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique，简称GERT ），风险评审技术（Venture Evaluation and Review Technique，简称VERT ）等。

（6）里程碑图。里程碑图用于表示重要事件，有利于就项目的状态与用户和组织的商机进行沟通。也可以用里程碑事件表示。 12、简要说明项目成本管理的主要过程，以及每个过程的主要目的

本估计过程、成本预算过程、成本控制过程。

1)

资源计划过程

资源计划编制过程是确定为完成项目个活动需要的资源（人、设备、材料）和这些资源的数量的过程。资源计划是为以后成本估计服务的。

资源计划的方法： ?

专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：组织的其他职能部门；顾问；技术委员会；工业组织。 ? ?

2)

成本估计过程

成本估计过程涉及及计算完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计，即执行组织为提供产品或服务的花费是多少。而定价是一个商业决策，即执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。

费用估计的工具和方法： ? ?

类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用

参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。

?

从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。

? ?

3)

成本预算过程

成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。

费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。

4) ?

5

成本控制过程

影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。

选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。

数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。

和采用的方法。

PMBOK的项目成本管理由四个过程组成：资源计划过程、成

成本控制与下列内容有关：

? ? ? ? ? ?

识别已经偏离基准成本

对实际发生的成本改变进行管理。

监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。 要把一些合理的改变包括在基准成本中。

防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。

把合理的改变通知项目的涉及方。

14、简要说明什么是软件质量，以及软件质量的特性

ISO9000中关于质量的定义是：反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。其中，明确需要指合同中用户明确提出的要求与需要；隐含需要指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要。

软件质量可以概括为三个方面：产品修改、产品转移、产品运行。具体的说来，包括正确性、健壮性、效率、完整（安全）性、可用性、风险、可理解性、可维修性、灵活（适应）性、可测试性、可移植性、可再用性、互运行性。

而用用户术语描述的，主要有四点：

（1）产品将在用户所在组织当前使用的平台和操作系统上运

成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。

行。

（2） 产品将是可靠的并能防止数据丢失的机制。 （3） 产品将提供完成某些任务所必需的功能。 （4） 产品将易于使用。 软件质量的特性：

（1）功能性：软件所实现的功能满足用户需求的程度。功能性反映了所开发的软件满足用户指明的或隐含的需求的程度，即用户要求的功能是否全部实现了。

（2）可靠性：在规定的时间和条件下，软件所能维持其性能水平的程度。可靠性对某些软件是重要的质量要求，它除了反映软件满足用户需求正常运行的程度，且反映了在故障发生时能继续运行的程度。

（3）易使用性：对于一个软件，用户学习、操作、准备输入和理解输出时，所做努力的程度。易使用性反映了与用户的友善性，即用户在使用本软件时是否方便。

（4）系统效率：在指定的条件下，用软件实现某种功能所需的计算机资源（包括时间）的有效程度。效率反映了在完成功能要求时，有没有浪费资源，此外“资源”这个术语有比较广泛的含义，它包括了内存、外存的使用，通道能力及处理时间的占用等等。

（5）可维护性：在一个可运行软件中，为了满足用户需求、环境改变或软件错误发生时，进行相应修改所做的努力程度。可维护性反映了在用户需求改变或软件环境发生变更时，对软件系统进行相应修改的容易程度。一个易于维护的软件系统也是一个易理解、易测试和易修改的软件，以便纠正或增加新的功能，或允许在不同软件环境之间的易于操作。

已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。

15、谈谈软件确认和软件验证的区别及各自的过程

软件确认是指：评价“在软件开发过程期间（针对单元）或结束（针对系统）时，单元或系统是否满足用户特定的需求”。换句话说，是开发结束期间确认，我们的产品是否符合用户要求。

而软件验证是指：评价“在一个给定的开发阶段中，单元或系统是否满足在此阶段开始时确定的条件”。因此，它的意思是，我6

（6）可移植性：从一个计算机系统或环境转移到另一个计算机系统或环境的容易程度。

成本控制包括：

成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它）。例如，对成本偏离采取不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。

成本控制的方法与技术： ?

? 实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。

? 附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。

? 计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。

13、挣值分析的三个基本参数是什么，其各种代表什么含义？

挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，它是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。挣值分析有三个基本参数：

1)

计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 2)

已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：ＢＣＷＰ=已完工作量×预算定额。

们正在制作的产品是否符合用户要求。

验证与确认的区别是，确认是在整个软件系统完成交付前或某模块完成交付前的检查，它的检查点是交付前。而验证贯穿于整个开发过程，是对过程的确认。

软件确认的三个基本过程是：测试、度量和软件可靠性增长。 软件验证的三个基本过程是：审查、度量和配置管理。 16、软件质量保证的过程是什么，提高软件质量的途径和方法有哪

2) 3) 4) 5) 6)

建立诊断分析方法 建立行动计划 实施

行动计划的后续措施 定期审查和更新

过程控制保证质量，应从一下几个方面着手： 1) 2)

些

软件质量保证，即Software Quality Assurance，简称SQA。其目的是为管理者提供有关软件项目过程和产品的适当的可见性。CMM2规定的SQA过程包括评审和审核软件产品及其活动，以验证是否遵守应用规范和标准，并向软件项目和其他相关负责人提供评审和审核结果。

CMM2对SQA确定了4个目标，它们是： ? ? ? ?

1、对软件质量保证活动做到有计划；

2、客观地验证软件产品及其活动是否遵守应用的标准、规程和需求；

3、将软件质量保证活动及其结果及时通知相关小组和个人；

4、由上级管理部门及时处理软件项目内部解决不了的不一致性问题。

CMM2对SQA定义了8项活动，它们是： ? ? ? ? ? ? ? ?

1、与项目总体计划同步地制订SQA计划； 2、SQA组按SQA计划进行活动；

3、SQA组要参与制订和评审项目的软件开发计划、标准和规程；

4、SQA小组要评审软件工程活动，验证其一致性； 5、SQA小组要审核软件产品，验证其一致性； 6、SQA小组要定期向软件工程组报告活动结果； 7、依据规定，归档和处理软件活动和产品中的偏差； 8、合适时，与用户的SQA人员定期对SQA组的活动和结果，进行评审。

CMM2对SQA活动的成本消耗和进度情况，进行测量和分析，例如：SQA活动的里程碑完成情况，与计划相比较进行分析；SQA活动已完成的工作所花费的工作量和成本与计划的比较分析；产品审核和活动评审的次数与计划的比较分析等。

SQA也需要进行验证，验证活动主要包括二个方面，一是上级管理部门要实施定期地对SQA活动的评审，适当地、及时地掌握软件过程活动。二是项目负责人要定期和根据实际需要，随时地评审SQA的活动，实行对软件活动的跟踪和监督。

提高软件质量的途径： 提高质量的途径的6个步骤： 1)

建立目标

7

人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面： A.

管理的重点

人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。

B.

管理的活动

人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。

C.

管理的内容

人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。

D.

管理的方式

人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。

人力资源管理的内容包括传统意义上的人事管理的内容，以及项目人力资源的管理规划、人员组织和团队开发等内容，即制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。 什么

17、人力资源管理和人事管理有什么不同，人力资源管理的内容是

3) 4) 5)

风险控制 过程评估 10个标准 预防 监督

项目团队建设的关键在于如何配置管理人员，使之构成一个结

18、简述软件项目中人力资源管理的特点 以及项目团队建设的关

构合理的团队，并在团队中建立一种团队凝聚力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作

键因素

首先要明确软件项目中人的特点。一个成功的软件项目，需要的是复合型、多维度的人才，由这些人员构成的结构合理的团队，是软件项目成功的前提，在软件项目中，人的特点如下：

（1）高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。

（2）高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。

（3）高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。

（4）主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。

（5）效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。

（6） 资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。

（7）不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。

其次，根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。

（1） 启动阶段： ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

?

8

确定项目经理

人员获取，建立一个合适的项目团队 在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素 在工作分解结构中，考虑人力资源因素 编制项目的人力资源管理计划 在成本估算中，考虑人力资源因素 在制定项目进度计划中，考虑人力因素 在编制项目预算中，考虑人力资源因素 团队建设与沟通

计划跟踪中的人力资源因素 质量管理中的人力资源因素 变更控制中的人力资源因素 项目总结与考核奖罚

? ? ? ? 的。

需要的分类： ?

生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等——人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要——“利”

心理上的需要、精神需要：——除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等——“功”。 需要的迫切性：

远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来——这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。 近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。 需要的范围：

个人需要：直接用于个体的个人消费——当前与直接的个人利益。

全体社会成员的社会需要——用于全社会的共同消费，激励理论的基础： （1）需要和需求的概念

人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。

需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是“人”这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。

需要是目标，需求是对目标的“追求”过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）—期待获得满足—产生欲望（需求）。

因此，需求形成必须包含两个条件： ? ?

缺乏、不足之感； 期待，求足之感。

19、试说明激励机制的理论基础，及其在软件项目管理中的作用 用。

影响团队建设的关键因素有：

1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。

2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。

3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。

从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样

（2） 计划阶段：

（3） 实施阶段：

（4） 收尾阶段：

代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。 （2）行为与动机的概念

心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。

动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在： ? ?

内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态——失去平衡、紧张增加或不舒服。

外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。

动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用——因此，行为是个体与环境交互作用的结果。

（3）需要、动机、目标与行为关系

凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为： ? ?

生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等

衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。 ?

优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。 对动机具有决定性影响作用的三种因素： ?

嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？ ?

价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。 ?

抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。

行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。

激励机制在软件项目管理中的作用是：激励可以赋予人动力，利用激励手段可以对人的行为加以正确的引导，是团队成员更加努力的工作。激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。

也就是说激励机制具有助长作用：对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有

9

效的结合起来。

心理学认为，激励指的是通过刺激，激发个体心理动力，使这一心理动力水平在某一时间里始终维持在一定的兴奋状态。美国当代心理学家波特尔和罗勒尔的激励理论模式这样描述：“激励→努力→绩效→奖励或制裁→满足”。由此可见，运用激励机制进行管理就是要求针对实际，采取有效的激励手段或措施，抓住良好的教育契机来调动雇员的主动性、积极性、创造性。合理地运用各种激励手段，可能激发员工成功的欲望，增强他们成功的信心，取得良好的效果。

构建激励机制体现的是变传统的专制型管理思想为现代的民主型的管理思想。这种管理思想指导下的管理实践，是把员工置于班级管理的主体地位，员工不再是被动地服从，而是主动地参与，因而有十分重要的意义。

就近景意义而言，构建并实施激励机制，从一个侧面进一步完善现代管理机制，促进管理的现代化和科学化，提高管理的效能。通过激励机制，可以最大限度地激发全体团队成员的积极性，使整个团队充满勃勃生机。

就远景意义而言，通过激励机制，员工的主体意识、民主意识等现代观念逐渐形成，学生自我管理、自我规范、自我教育、自我发展的能力得到锻炼，进而使主动性、独立性、创造性等个性品质得到发展，对整个团队未来发展有深远意义，正如马斯洛所说人的最高需要是“自我实现的需要”。

20、简述软件项目的主要风险，及其风险跟踪控制方法；

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。软件项目风险主要是由于项目因素的“不确定性”造成的，它会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。

软件项目的主要风险由以下几种： 1.

项目规模风险

项目的风险是直接与项目和项目组的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：

? ? ? ? ? ? 2.

需求风险

很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程中得不到解决时，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，都会使项目后期无节制地拖下去，导致恶果。与需求相关的风险因素有：

?

用户对产品缺少清晰的认识 估算产品规模的方法 产品规模估算值的可信度

产品规模与以前产品规模平均值的偏差 产品的用户数、应处理的数据规模 复用的软件有多少 产品的需求改变多少

? ? ? ? ? ? ? 3.

用户对产品需求缺少认同

项目组在收集和分析需求时，客户参与不够 没有定义需求的优先级

由于不确定的需要导致丢失确定的市场 不断变化的需求

缺少有效的需求变更控制管理

对需求的变化缺少相关的波及、影响和评估分析 外部因素风险

划进行调整和修改。

PMBOK对风险跟踪控制的工具和方法主要有： 1. 2. 3.

风险应对审计。主要是指风险规避、转移、减轻等应对措施的有效性以及风险承担人的有效性。

定期项目风险审核。对风险定期进行审核，检查有限次序是否发生了变化。

挣值分析。挣值分析的结果反映项目在检查点上，进度和成本对基准计划的偏差。如果存在偏差，则应进行风险分析。 4. 5.

技术绩效测量。在技术方面对绩效进行测量，检查偏差。 附加风险应对计划。如果出现的风险事件未被预料到，或后果远大于预料，那么风险应对计划将会不充分，这是由必要重复进行风险分析并编制补充的风险应对计划。

21、简述软件项目中配置管理的概念及其涵盖的范围；

软件配置管理，简称SCM（Software Configuration Management），它应用于整个软件工程。SCM活动的目的是保证软件项目生成的产品在软件生命周期中的完整性。从某种角度上讲，SCM是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是减少错误并最有效地提高生产效率。

CMM2定义的配置管理的目标是： A. B. C.

软件配置活动是有计划的；

所选择的配置工作产品经过标识、收到控制并具有可用性；

所标识的软件工作产品的更改是受控的；

让相关小组和个人计时了解软件基线的状态和内容。 D.

SCM提供了结构化的，有序化的，产品化的管理软件工程的方法。它涵盖了软件生命周期的所有领域并影响所有数据和过程。

? ?

配置管理是指用于控制系统一系列变化的学科。 通过一系列技术，方法和手段来维护产品的历史，鉴别和定位产品独有的版本，并在产品的开发和发布阶段控制变化。 ?

通过有序管理和减少重复性工作，配置管理保证了生产的质量和效率。

许多风险都是因为项目的外部原因或因素造成的。通常，项目组不能很好地协调并控制与外部有关的一些事情，造成内部的计划不能贯彻执行。因此，与用户计划的沟通是风险环节策略的组成部分。如果这个外部是其他供应商，则项目经理与组织负责采购的部门间的协调计划，是项目风险管理计划的组成部分。与外部环境有关的因素有：

? ? ? ? 4.

管理风险

管理问题制约了很多项目的成功，但是，大部分项目里，并没有认真、具体落实到实处的风险管理计划，这样可能会使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任时，就能处理这些风险因素。管理的风险主要有：

? ? ? ? ? 5.

技术风险

软件技术的飞速发展 和经历丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。技术风险主要有以下因素：

? ? ? ? ?

项目风险的跟踪控制，是对已经制定的风险管理计划的实施过程，包括：对识别的项目风险进行跟踪；对已经发生的风险，按风险管理计划和应对计划进行处置；风险事件发生后，评估风险化解的效果，总结应验和教训，对已经制定的风险管理计划、应对计

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缺乏培训

对方法、工具和技术理解得不够 应用领域的经验不够 采用新的技术和开发方法 不正确的开发方法 计划和任务定义不够充分 项目的实施状态不清楚 项目使用者和决策者分不清 不切实际的承诺

团队的配合与员工之间的冲突 客户配合和协调环境 内部或外部转包商的关系 交互成员或交互团体的依赖性 经验丰富人员的可得性

配置管理活动最主要的内容是：建立软件基线库，该库存储开发的软件基线。通过软件配置管理的更改控制和配置审核功能，系统地控制基线变更和由软件基线库生成的软件产品版本。

软件项目配置管理主要有四大功能领域：配置标识、变更控制、配置状态统计、配置审核。

22、简述软件项目中沟通的作用和注意方面，以及项目经理在沟通管理中的作用

沟通在项目管理中的作用是多方面的，其中突出的有一下几个方面：

1. 沟通有助于改进决策过程。项目实施中的充分沟通为项

目决策提供了信息，增强了项目决策者的判断能力，改进了项目的决策过程。

2. 沟通促进项目更协调有效的进行。项目实施过程中，项

目组与企业内其他职能部门、项目组内各个职务、用户和协作方等，是相互依存的关系。依存性越大，对协调的需要就越高，而协调只有通过沟通才能实现。

3. 沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和团

队氛围，提高员工的士气。除了技术性和协调性的信息外，项目组成员还需要鼓励性的信息。良好的思想上合感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有和谐的组织氛围。

沟通应该注意一下几个方面：

首先在沟通前做一些准备：沟通前先澄清概念、明确沟通的目的、设定沟通目标、做好情绪和体力上的准备

然后在沟通的过程中，只沟通必要的信息，考虑沟通时的一切环境，计划沟通时尽可能听取他人意见，使用精确的表达，进行信息的追踪与反馈，言行一致的沟通，利用多种沟通方式。

在遇到有异议的时候，首先反思自己，设身处地的换位思考，善意的提出不同意见，不要针对个人。

沟通结束后，要充分利用沟通的结果，要有积极合作的态度，按既定方针处理，发现变化及时进行下一次的沟通。

项目经理由于在项目组和项目实施过程中，担负着核心的职责，承担者枢纽的作用，项目经理与技术人员一起共事，并且还必须与其他项目经理、职能经理和高层管理者沟通合作，项目经理必须具备一些技术知识、业务知识、以及良好的评价问题的能力，才能充分的管理好整个软件项目。因此项目经理在沟通管理上具有非常重要的作用。

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