肯德基储备经理岗位的实习总结
一、实习目的
进入肯德基实习的主要目的是为了深入调研肯德基的经营在我国取得如此成功的相关原因,并且全面发掘肯德基的内部管理方式、组织结构以及经营策略方面的独特之处。同时,在整个实习过程中将自己的专业知识与实际相结合,达到学以致用的目的,同时也丰富自身的工作经验,提升实际的工作能力,为今后更好更快的发展奠定基础。
二、实习单位及岗位情况介绍
肯德基简称KFC,是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前,桑德斯上校(Colonel Harland Sanders)研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡配方,后来则发展成现在的肯德基。肯德基遍布全球八十余个国家,目前拥有超过九千六百家店。在这个地球上,每天都有一家肯德基开幕。不论是在中国大陆的长城或是巴黎繁忙的市中心,从保加利亚风光明媚的苏菲亚市中心以致阳光满布的波多黎各街道,处处都可以见到以桑德斯上校熟悉脸孔为招牌的肯德基餐厅。世界上每天都有超过600万的顾客享受肯德基所提供的美味餐点。除了肯德基的传统招牌产品----原味炸鸡,顾客还可在世界各地的肯德基餐厅品尝到其他400多种产品,例如科威特的鸡肉烤饼及日本的桂鱼三明治等特色产品。
肯德基的成功源于全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地,肯德基永远将顾客的需求摆在第一位,使顾客在享受各种高品位餐饮的同时,也能享受到最亲切一流的服务和最洁净舒适的用餐环境。
亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区,在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆,肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅。
肯德基属于百胜餐饮集团,是世界上最成功的消费品公司之一,旗下三大系统为餐饮业、饮料业及休闲食品业。肯德基与其他两个知名的餐厅系统----必胜客及塔可钟、东方既白,都为百胜餐饮集团所统筹管理。
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京,从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日,肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点,肯德基开始摸索,认识和适应中国社会和市场,逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家,到1995年发展为71家。1996年6月25日,肯德基在中国的第100家店在北京成立,这是一个里程碑,标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
1、岗位情况介绍
肯德基内主要有四个工作站,它们分别是:厨房、总配、前台和大厅。厨房主要是提供做好的鸡肉产品以及一些简单配餐的成品,如蛋挞等。总配主要负责将原料搭配成成品,例如汉堡的制作和包装等,主要是一些产品的组装工作,同时负责为前台供应足量高质的产品。前台主要负责接待顾客点餐和收银,保证快速准确的为顾客提供所需的产品。大厅主要负责的是为顾客提供清洁舒适的就餐环境,同时为顾客提供所需的其他服务。其营运的简化流程是:
新员工一进公司,就被量身制订了专门的培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。百胜集团以及肯德基的餐厅培训体系中主要有以下几个梯层:服务员、星级服务员、组长、见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升,都必须以前一层级为基础。换句话说,肯德基的所有管理人员都是从基层做起一步步地发展起来的。
三、实习内容和过程
作为肯德基的见习助理,我的主要工作内容是认识并熟练操作每一个工作站的工作内容,同时还要牢记各项工作标准,并通过代训星级训练员的考核。六个星期后开始学习餐厅的货物预订、员工排班、财务管理以及餐厅整体运营管理,同时还要不断强化对基础工作的管理。
首先,我在公司总部接受了百胜集团以及肯德基第一次简介,并给我们讲解了公司员工晋级发展的流程以及我们的培训计划。然后就分配到具体的一家店面进行实际的具体培训,按照科学合理的学习流程以及时间安排,由专门的星级训练员一个个工作站的进行工作讲解和标准说明。每一个工作站的考核通过标准为:理论考核达到95分以上的同时实际操作100%通过。就这样通过艰辛的努力,一项一项工作进行熟练,一个个标准进行达标,我通过了所有工作站的考核。
四、实习总结及体会
通过亲身体会、与其他员工交流以及参考文献,得出以下总结和体会:
1、肯德基经营方面有很多优点和可借鉴之处
(1)运营模式标准化,有利于复制扩张
肯德基拥有书面化的运营程序,其操作机械化。如,成文成册的标准操作规范,运营流程有序进行,一成不变,操作模式趋于机械化。可以说肯德基的管理模式属于低风险高稳定的管理模式。
(2)善于精神鼓励,能很好的满足员工的精神需求,调动员工的积极性。如YUM贴换礼品、员工大会、出游、蝴蝶人物等。
(3)工作时间灵活,以小时记工,既有利于员工间歇,又有利于公司节省成本,提高效益。
(4)工资层次化明显。通过增大员工薪酬的差别,以更好地满足员工自我实现的需求,创造优良的竞争环境。
(5)注重团队精神。一家餐厅在运营期间,柜台、总配、大厅、厨房多处区域都在同时运作。十几个员工在一起工作,我们就是一个团队,为餐厅的运营共同出力。任何时候队员之间都会相互协作,使我们为他人同时也为自己提供了更好的工作环境。
(6)餐厅经理第一。所谓“餐厅经理第一”,即餐厅经理被充分授权,在经理、主管层提倡自主管理。也就是说,经理层面在营运中要主动思考问题,然后再充分授权给下级,一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。
(7)注重人才培养和储备。在肯德基,每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币至少需要1-4年的时间。因为餐厅经理是餐厅的核心人物,是餐厅经营成败的关键,更是餐饮企业品牌成功的根基。因此,肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力,也保证了肯德基长期高速的发展。
(8)本土战略,内部晋升,拒绝空降。肯德基隶属的中国百胜集团从基层员工到最高领导全部都是中国人,并且全部都是从基层一步步努力得到晋级和提升,整个过程透明公正,这无疑极大地增加了公司对员工的吸引力和信任感。
2、肯德基的管理仍存在一些设计上的缺陷和执行上的困难
(1)人力配备不合理
以厨房为例,分为烤区和炸区,运营标准要求,炸区的员工在给鸡肉裹完粉后,不得用沾有面粉的手将鸡肉下锅,必须首先洗手消毒。同样的,烤区的员工也不得穿戴围裙。因此,在这些标准的要求下,在运营低峰时,两个员工即可满足要求,但是在高峰情况下,则至少需要三到四人同时参与工作,才能够在不影响正常营业的前提下按标准操作,否则完全的标准操作则并不容易实现。这就造成了公司极力压缩成产成本和以降低员工数量为突破之间的矛盾。
(2)考核标准过于主观化
在肯德基有一套内部的考核标准,其中的champs考核标准就很主观。例如因空调太热,原味鸡又咸又硬的理由进行扣分。这些都是因人而异的,因此考核标准过于主观化。
(3)标准设置过于理论化
其实按标准操作不是不可能,但是结合实际的人力物力和环境来讲就存在很多困难。如果厨房区完全按标准进行操作,则需要更多的炸锅和烤箱,如果总配完全按标准操作就会发生断货的现象,而客观环境是不可预测的,则不能保证正常营业。其制定的标准可称为实验室操作规范。在现实运营中需要人为的给操作指定标准的偏差幅度,已符合实际要求。
(4)员工与管理组信息沟通障碍
在营运过程中,管理组一般只是片面的追求营运监督,这无形中给员工造成了心理压力,同时也使员工不与管理组进行信息沟通。
但肯德基的客观环境是有利于沟通的,管理组的人员与员工的实际工作距离很近,这是一个很好的沟通平台,应该好好利用。同时,公司也应增加管理层与基层员工沟通能力的培训。
(5)精神鼓励频繁,物质现金鼓励相对匮乏
肯德基的工资水平并不高,在这种低收入的情况下,员工存在更多的物质需求。没有一定的物质基础,频繁的精神鼓励对于调动员工的积极性往往是乏力的,甚至是毫无意义的,这也许正是肯德基人员流动量大的重要原因之一。
可见,作为国际餐饮巨头,肯德基拥有极其规范的内部管理和独特的企业文化,这些都是我们应该学习借鉴的。同时,肯德基也存在一定的管理缺陷和内部沟通障碍,需要我们避免和克服。
肯德基作为一个早期实施科学管理的模板吗,我在肯德基的实习过程中学到了很多东西,也积累了更多的工作经验。在这段时间里,不管是餐厅的管理组还是普通员工都对我给予了很大的帮助和支持,谢谢大家的关心和照顾。我也将终身铭记自己曾是肯德基大家庭的一员,铭记这段辛苦却难忘的记忆。
餐厅是百胜的基本业务单元,针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是百胜人力培训战略中的重要环节,这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年,百胜专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。
第二篇:KFC助理成长课程总结
助理成长分享
1、 SMART代表5个衡量目标是否完整的物质:明确的、可以衡量的、可实施的、实际的、有时间性。
2、 何为目标;是指在限定的时间内,有规划发生的事情,或是在工作、生活中希望改进的一个光圈。
3、 何为危机:使公司员工、顾客及生意伙伴受到伤害,违背公众有损品牌的完整,造成公司的资产损失等。
4、 危机发生时,我们必须做到:专业化、标准化、系统化、分级化
专业化:由受过危机训练的人员处理 标准化:按照统一的原则及流程处理 系统化:建立危机案例收集分享制度 分级化:日常危机由营运部及时处理
5、 处理危机基本原则:
A:以为客疯狂的精神,力求完满解决顾客的抱怨,最大限度争取消费者满意
B:遵守法律,勇于承担责任,同时捍卫我们的权利 C:加强专业训练,设备保养,完善危机预防措施及防范,把防患于未然作为危机处理的第一原则。
6、 顾客投诉处理流程的指导思想:
A:诚恳良好的态度及沟通,是解决问题的基础 B:第一时间有效处理,是把投诉转换为满意的关键 C:团队合作为餐厅处理投诉出谋划策
7、 处理顾客投诉的基本步骤:
了解情况、安抚顾客、提出解决方案、感谢并征求顾客意见、完整记录事件
8、 和服务员沟通的三种方式:值班前的一对一、班前会、值班进行中沟通
9、 在设定方向时应说:请服务员执行工作、说明工作内容、确认是否理解、感谢服务员
10、 值班交接包括以下活动:产品管理工作、人员调整、现金管理职能、沟通和问题防范、行政工作
11、 授权时,应将适当的工作交给有能力并有意愿的下属去完成,注重的是结果而不是过程
12、 为确保在每次值班中率领团队走向成功,请依照以下领导模式:评估情况、设定方向、辅导和支持、追踪
13、 沟通的关键:表示尊敬、传递明确信息、确认对方是否理解
14、 处理意外反应的步骤:询问更多的讯息、判断需要“训练、练习、时间或工具“、如有必要,确认
对方理解、用正面的语气支持
15、 建设性回馈步骤:说明不合理之处、询问更多信息、决定下一步行动、如必要,回顾先前步骤、给予正面支持
16、 设定目标的好处:、
A:明确方向和重点
B:得到动力,增加成就感
C:了解大致结构和时间安排,方便追踪
D:集中资源提升效益
17、 本次助理成长课程目标:
A:能描述完整的目标和所具有特质
B:能依据目标制定出行动计划
C:发现自己在时间管理上的机会点
D:能说明有效管理工作时间的方法
E:能安排每月工作计划
18、 实现目标过程中应有的态度:积极的、坚持而灵活的、有创造性的、耐心的
19、 制定行动计划的过程:观察、分析、决定行动、寻求共识
20、 工作没有效率的原因:没有目标/没有确认目标、目标太多/不实际、没有计划、准备工夫不够/计划太粗略、事必躬亲(不授权)、不能坚持执行,做事
拖拉,容易分心或被打断、习惯不好
21、 拖拉现象表现为:缺乏期限遥遥无期、惧怕失败或后果、缺乏动力、开始后就遇到困难
22、 有效管理工作时间的方法:明确工作目标、排定优先次序、制定工作计划、掌握工作内容、正确的授权、自律
23、 制定工作计划的步骤:事先收集资料、标出工作时间、划入已被规划事项、掌握工作内容、将工作列入每一天、预留弹性时间
24、 经验收集访谈的目的:了解这个工作的吸引力是什么、得到达成学习成果的有效方法、了解在工作上会遇到的挑战及克服方式
25、 提供认同回馈时,需要说明:服务员表现出色之处、赞赏的原因