关于宝洁绩效管理调查报告

（一）调查背景

绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。

（二）调查分析

宝洁公司是一家合资企业，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：

（1）制定绩效计划

绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，

没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。

②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。

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关于加强公司绩效管理，提升企业管理水平的调研报告

根据上级党委和公司《党的群众路线教育实践活动实施方案》的要求，在“查摆问题、开展批评”环节，公司班子成员带着课题深入基层和部门开展调查研究，了解企业当前发展中存在的现实问题，提出改进工作的思路和措施。根据工作计划安排，公司领导将认真落实领导领题调研工作。为保证调研工作的顺利开展，公司成立了“关于加强公司绩效管理，提升企业管理水平”调研工作小组，由公司支部书记xxx，副总经理xxx担任调研小组负责人，调研小组成员由公司人力资源部，综合事务部，财务部等部门抽调人员组成。调研小组主要任务就是通过组织职工群众座谈，了解企业绩效管理方面的问题，并采取有效举措，建立和完善公司科学合理、公平有效的绩效管理体系，增强全员执行能力、激发全员创造活力、提升企业管理水平。

一、调研目的和总体要求

紧紧围绕公司发展战略和年度经营目标开展全员绩效考核工作。以完成部门工作任务、年度经营业绩指标为考核目标，按照“科学合理”的要求，突出工作重点和工作任务，遵循“具体化，可度量，可实现”的原则，制定公司各部门所属员工目标任务完成情况和工作执行情况的检查、考核办法，完善绩效考核机制，使绩效考评的实施更加科学合理、规范有序，使考评结果更具科学性、导向性、激励性、公平性，从而实现进一步理顺工作任务，提高工作效率，提升管理水平，促进工作任务完成的目标。

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二、调研方法步骤

1、确定调研内容

根据“关于加强公司绩效管理，提升企业管理水平”领导领提调研要求，为了使本次调研工作目的明确，切实了解职工群众对公司开展绩效考核管理的真实想法，以便公司下一步修改完善和全面推进绩效考核管理工作，调研小组经过认真研究分析，提出本次开展调研工作的主要内容为：（1）公司目前人员结构状况；（2）员工岗位职责划分；（3）公司绩效考核管理制度存在的不足；（4）公司员工对绩效考核管理的意见和建议。

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提纲

概述

一、调查的主要内容

（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法

（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望

（三）针对绩效管理制度建设的关键要求

（四）绩效考核的对象

（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程

二、公司绩效管理中存在的不足

三、个人思考及建议

四、调查总结

内容提要

绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。

本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。

关于xxx公司绩效管理的调查报告

绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。20##年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。20##年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。

为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：

一、  调查的主要内容

（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法

各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下：

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国内外绩效管理调研报告

一、国内外企业绩效管理现状

（一）国外绩效管理的理论与实践

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。

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社会实践报告

教育层次（本科或专科）： 专科

实践报告题目：

分校（站、点）： 松江分校

姓名： xxx108070935

年级： 2010(春) 专业： 行政管理

指导教师： xxx

日期： 2011 年 11 月 11 日

关于龙工(上海)机械制造有限公司绩效考核的调查

报告

一、调查过程

（一）调查目的与意义

在当今企业竞争愈发激烈的社会环境中，企业的人力资源管理效率得到了众多企业的密切关注。而人力资源管理效率重点之一就是怎样进行高效的绩效考核。而考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等，其最终目的是改善员工的工作积极性。

（二）调查对象概况

1.调查对象全称

龙工(上海)机械制造有限公司

2.调查对象地址

松江区民益路26号

3.调查证明人

姓名：应建华；联系电话：187xxxxxxxx；与调查主题关系：部长。

（三）调查时间

20xx年09月20日—20xx年10月30日。

（四）调查方式

■访谈（包括电话访谈)，访谈对象为：应建华职务部长。访谈对象的选择原则是：

（1）参与了公司绩效考核制度的执行实施

（2）熟悉了解公司绩效管理体系

（3）参与了对各级人员的培训，制定确保绩效考核的有效实施

■资料搜集，搜集资料概况：

（1）资料名称：《工作跟进管理办法》，资料来源：龙工(上海)机械；

（2）资料名称：《员工试用期绩效评估细则》资料来源：龙工(上海)机械；

（3）资料名称：《员工晋升考核评定细则》资料来源：龙工(上海)机械；

（4）资料名称：《月度绩效考核评定细则》 资料来源：龙工(上海)机械；

（5）资料名称：《年终绩效考核评定细则》资料来源：龙工(上海)机械。

二、调查对象现状

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企业绩效管理分析报告

摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

本文关键字： HR 集团绩效管理

1.引言

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。

2.研究背景

绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：

KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。

平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。

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集团总部员工绩效管理问卷调查统计报告

为了掌握以KPI为主导的绩效管理体系运行状况， 20##年9月9日，考核监督部以不记名的方式对集团总部经理级以下员工进行了书面问卷调查。本次调查共发放调查问卷30份，除出差在外的员工外，调查问卷全部收回，共回收27份，均为有效调查问卷。

一、调查问卷统计结果

1、员工对于实施绩效考核的必要性持肯定态度，59%（A）的人认为非常有必要，41%（B）的人认为比较有必要，也就是说100%的人都认为公司有必要实施绩效考核：

2、在绩效考核指标同岗位的匹配度上，4%（A）的人认为很符合，74%（B）的人认为比较符合，指标岗位匹配度占78%，22%（C）的人认为比较不符合：

3、在绩效考核结果的合理性上，19%（A）的人认为很合理，62%（B）的人认为比较合理，81%的人认为合理，19%的人认为比较不合理：

4、在绩效考核的实施频度上，22%（A）的人认为按季度实施非常合适，63%（B）的人认为按比较合适，85%的人认为按季度实施绩效考核合适，15%的人认为比较不合适：

5、在绩效考核对员工的激励作用上，19%（A）的人认为很有激励作用，59%（B）的人认为比较有激励作用，78%的人认为有激励作用，22%（C）的人认为很少有激励作用：

6、在对绩效考核体系的申诉渠道设计上，7%（A）的人清楚知道有申诉渠道，41%（B）的人听说过有申诉渠道，48%（C）的人不知道有申诉渠道，4%（D）的人认为无所谓：

7、在管理者绩效信息反馈方面，希望反馈自己的绩效差距和改进措施占34%（B），反馈自己的长处和缺点的占32%（A），19%（D）的人希望得到下一周期的工作任务和目标，希望反馈完成任务所需要的资源占15%（E）：

8、在管理者与员工的绩效沟通频次上，19%（A）的人经常沟通，55%（B）的人偶尔沟通，19%（C）的人很少沟通，7%（D）的人没有沟通：

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