人力资源分析报告

一、20xx年人均效率指标分析

人均年生产值为709090元，去年同期相比提升5525元，在引进新型机器，减少用人数量后，人均年生产值没有明显下降，但较预算仍有40910元差距；主要原因为4-6月新机台配试生产过程中，机台利用率偏低，三等品及不良品所占比率较高（详细数据见财务报告）。

二、 人力资源结构分析

人力资源结构主要按岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构等。

1岗位人数结构

截止12月x日为止，公司人员结构如下：

织厂358人，染厂266人，服装厂362人，总部及后勤保障人员118人

织厂管理人员（含行政办公）61人，质检人员12人，一线操作工262人，保全工18人，杂工5人。 其中一线操作工月平均缺岗率为6.87%，平均为18人；

染厂管理人员（含行政办公）48人，质检人员32人，一线操作工140人，污水处理13人，杂工3人，技术中心22人，检测室8人

其中一线操作工月平均缺岗率为12.86%；平均为18人

服装厂管理人员（含行政办公）29人，品检人员15人，一线操作工315人，杂工3人； 其中一线操作工月平均缺岗率为20.99%；平均为66人

总部及后勤保障，综合管理部11人，技术研发部18人，营销部39人，财务部10人，安保14人，食堂9人，车队10人，环保7人

月平均缺岗率为4.23%，平均为5人

综合公司人员缺岗率看，染厂及服装厂的一线操作工月缺岗比率较大，对比织厂及总部，结合日常例询沟通记录，主要原因如下：

1、染厂工作环境艰苦，夏日室内温度高，根据抽测温度达47度，新员工难以融入；虽经过提高待遇，给予特殊补贴等形式留人，但仍造成人员流失现象严重。

2、宿舍为老式宿舍，内置设施欠缺，因承重问题，无法修建卫生间、安装空调，员工无法下班后有效休息；（解决措施，鼓励员工外住，给予住宿补贴，但针对外部房屋租金偏高250元以上，补贴偏低70元，效果不佳）

3、染厂管理层多数为多年老员工，管理手段较单一，缺乏耐心，矛盾频发；

4、服装厂因为订单集中，在淡季时，人员流失严重，旺季到来时，一下子面对人员员需求，短期内无法保证人员到位；

5、服装厂今年采取零补贴制度，造成新员工进厂后，因对布料、工艺、款式不熟悉，而无法获得理想收入，新员工保有率低。

2年龄结构

年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

截止12月x日为止，公司人员年龄结构如下：

织厂25岁以下212人占59.2%、26岁－35岁69人占19.27%、36岁－45岁45人占12.57%、45岁以上32人占8.94%。

染厂25岁以下28人占10.53%、26岁－35岁65人占24.44%、36岁－45岁120人占45.11%、45岁以上53人占19.92%。

服装厂25岁以下75人占20.72%、26岁－35岁188人占51.93%、36岁－45岁72人占19.89%、45岁以上27人占7.46%。

总部及后勤保障25岁以下52人占44.07%、26岁－35岁42人占35.60%、36岁－45岁15人占12.71%、45岁以上9人占7.63%。

根据企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。可看出公司织厂、总部比例较为理想，但染厂人员结构比例出现严重倒挂现象，年龄结构偏大，不利于染厂5年后的人才储备，而且45岁以上人员的比例占到近20%，严重降低企业效率。服装人员的比例现象是多年服装行业的结果，在三年前或更久，服装厂因工资水平较高，从事此行业的人较多，但随着服装行业的不景气，造成新生代愿从事此行业的越来越少，现在虽然有较多的中生代做为支撑，但xx年后的人员情况值得公司考虑。

建议：结合月人均缺岗率和年龄结构比率分析，建议公司在新的一年中人力资源政策应该更多向染厂倾斜，包括后勤保障、招聘费用、改善工作环境、提高工作福利等。

3 学历结构

学历分为五类：硕士及以上、本科、大专、中专、初中及以下。

硕士及以上，织厂1人，染厂0人，服装厂0人，总部2人；占0.27%

本科，织厂10人，染厂15人，服装厂2人，总部53人；占7.25%

大专，织厂32人，染厂21人，服装厂8人，总部23人；占7.61%

中专，织厂18人，染厂20人，服装厂5人，总部1人；占3.99%

初中及以下，织厂297人，染厂210人，服装厂347人，总部39人，占77.36%

从以上数据中可明显看出，公司整体文化素质偏低，低学历的员工占据了企业多数岗位，公司近阶段虽在重要岗位（如技术研发部门、化验室、检测室、品检、文职等）加强高学历人才引进，并与五所纺织染整大专院校合作，但只解决了部分岗位的人员素质问题，做为公司生产主力的一线生产部门，基本还是低学历为主，最直接的问题是基层管理人员选拔面低，基层的理解力、沟通能力、执行力都出现严重问题，如产品品质无法有效提高，工作流程经常性违规操作，偷改工艺等现象屡次发生。

建议：一方面充分尊重现有基层管理层的忠诚度和努力，但通过内训及送出培训等方式，提高管理理念与思想；一方面在新的一年中，在人才引进方面加强储备干部一职的引进，有薪资、福利待遇等方面给予储备干部一些倾斜，如住宿标准、工作轮转等。可和河南纺院、陕西纺院加强合作，引进能在基层扎根发展的学生，加以培养。争取三年后，能培养一批有学历有态度的基层管理人员。

4 工龄结构

工龄分为1年以下、1-3年、3-5年、5年以上。因服装厂建厂不足3年，不纳入分析。

1年以下的员工，织厂75人，染厂66人，总部21人；占21.83%742

1-3年，织厂190人，染厂85人，总部45人；占43.26%

3-5年，织厂65人，染厂75人，总部36人；占23.72%

5年以上，织厂28人，染厂40人，总部16人；占11.32%

三、分析和建议

织厂、服装厂、染厂在过去的一年中，染厂从人员管理到品质产量方面问题最多，而且因为织厂、服装厂从宿舍到车间都是新建（新修），基础设施齐全，配置优越，而染厂相对落后，生产环境却是最艰苦的。所以在此主要针对染厂提出分析与建议。

染厂在人力资源异动方面矛盾突出，人员从管理层到一线操作工，普遍素质偏低。经常性出现管理层与员工矛盾激化。多数管理层认为染厂是一个体力强度大的部门，不需要高学历的人才。染厂是整个企业生产链中对色度、牢度、手感、条幅宽起决定作用的部门，事实上染厂过去的创新能力低下，只能被动根据老工艺进行对色、打色、牢度，无法根据客户要求，市场需求量主动求变的能力。

染厂技术人员经过近两年的人才引进，彻底改变了工艺过时、染色和后整技术落后的局面，20xx年共新出工艺275个，被客户采用248个，其中205个带来长期订单，35个带来新的客户群体。工艺室、检测

室水平有了明显提升。工艺室出样速度现为每人每月均135个，二级以上OK样129个，现场再现样115个，相比较20xx年，分别提高36个，45个，43个。检测室检测通过率为96.32%，客户投诉明显下降，所以人才素质的高低决定了企业的生产效率与效益。染厂管理层自身意识不足，管理思想陈旧，沿用十年前的简单粗暴似管理，不愿培养接班人，害怕被人取代，都决定了染厂的管理混乱，矛盾频发，去年因染厂原因退货和废品总计金额为380多万，后期调查结果显示，约92%的原因为现场偷改工艺，漏工艺，操作失误等原因造成。6S标准化管理中，唯一两个没能达标的部门为染厂定型车间和染色车间。都足以说明管理人员素质低，并且不愿自我提升和改变，都制约了企业的发展和直接效益。

针对染厂问题，新的一年中，将在薪资方案中进行以下更改：

1、降低产量比例，提高品质奖比例；

2、设立基层员工学历奖；

3、提高储备干部待遇与福利，让其安心从基层做起；

将在培训方面进行以下倾斜：

1、增设班长、车间主任、现场品检的管理理论课程；

2、增设班长、车间主任、现场品检的沟通技巧课程；

3、增设厂长、车间主任管理方法与授权课程；

将在后勤保障上进行以下倾斜：

1、对染色、定型车间安装通风冷气设备，预计费用25万元；

2、所有宿舍从车间冷气口接入冷气，进行设备改装，预计费用10万元；

将在人才建设方面有以下重点工作：

1、化验室xxx，20xx年毕业于xx纺织高等专科学院，染整工程专业，从20xx年进入公司，多从事于化验室工作，历任工艺员、化验室班长、对色班长，本人专业知识扎实，有较强的技术能力，欠缺之处在于对现场生产的把控缺乏经验，本人又有很强的从事管理意愿，建议内部调动到染色车间，从事主任助理一职，并在管理方面加强培训；

2、化验室xxx，20xx年毕业于xxx纺织高等专科学院，染整工程专业，从20xx年进入公司，多从事于化验室工作，历任工艺员、化验室副主任，本人沟通能力强，有很好的感染力和亲和力，员工多愿与其交往，历届染整学生都是由她带，成长率较高，有很强的协调能力，建议同部调动至生产办，从事厂长助理一职，协助厂长进行内部员工管理、化验室技术跟踪；

3、化验室xxx，20xx年毕业于xxx工业学院，现代染整技术专业，从20xx年进入公司，任工艺员，本人性格活泼，做事泼辣，有较强原则性，适合管理岗位，建议晋升至化验室代班长一职；

4、染色车间xxxx，20xx年毕业于xxx纺织技术学院，20xx年进入企业，一直从事现场对色班长了职，本人性格内向，不愿与人交往，对待工作本份从事，但技术能力突出，是公司的技术骨干。因管理能力不

足，不适合现场对色班长一职，建议调任化验室任副主任，主攻技改项目，并安排两名助手；其对色班长一职由xxxx接任；

5、11月份，继续与五所纺院合作，引进纺织染整专业学生，进行人才储备。

另，织厂将对xxx、xxx、xxx、xxx四人进行重点培养。此四人，都是专业针织技术，有较好的理论基础，有态度，有兴趣，年龄都为24-26岁，属上升期，有很大提升空间。

第二篇：20xx人力资源报告

仪陇县人民医院

20xx年人力资源工作报告

医院的发展需要大批德才兼备的优秀人才，本年度，我科室在院务会领导下，着力于优化人才素质结构，大力引进和培养高素质人才，取得了一定成绩。总结成功经验和存在突出问题，并对未来2-5后人才工作提出了明确的工作思路。

一、目前医院人才队伍状况与问题分析

（一）人员分布情况。

1、我院是县级综合性医院，床位编制750张，实际开放780张。全院在职职工813人，在编职工518人，聘用人员231人。卫生专业技术人员689人，占职工总人数的比例为84.7％，比例趋于合理。

2、在职正高2人，副高职称43人，中级职称148人，初级职称320人，无职称176人。高级职称人员少，初级职称和无职称技术人员占比例较高，缺乏学科带头人和尖子人才，人力资源明显不足，高层次人才缺乏，难以形成强有力的人才智力支持，难以适应医院发展的要求。

3、学历情况。硕士研究生13人，在读研究生5人，本科生215人，大专300人，中专217人，高中及以下68人。高学历人才的缺乏，人才队伍缺乏高素质的中坚力量，后劲不足，难以实现跨越式发展不可缺少的人才支撑。

（二）医院人才管理状况与问题分析。

目前医院人才管理状况还是受到计划经济时代影响，遵循“计划调配、以定编为基础、以事定岗、以岗择人、工作为主、兼顾生活”的原则。在这种体制和机制下，医院人才的管理还是

存在一些问题。

1、缺乏有效的可持续发展的激励机制。医院目前最为突出的问题是，高层次才人缺乏，而高层次人才的来源是引进或内部培养，但因福利待遇等倾斜性激励机制跟不上，高层次人才的引进困难，内部培养的人才容易向外流失。

2、卫技人才的配置和使用缺乏长远全面规划。医学人才培养是一个周期性非常长的系统培植工程，一个本科生五年上路，十年方可出才，须未雨绸缪，有计划、有目的培养高层次人才，专科建设等要有一个可持续发展的方案，渐进实施。

3、卫生人才继续教育机制有待规范。一是卫技人员受教育的机会不平等，单位因人员配置经费紧缺等条件限制，较难得到较好的进修、培训机会。二是卫技人员进修、培训后，业务能力较强的，则“孔雀东南飞”，流失严重，造成医院对人员培养即满怀希望又充满忧虑。

二、医院人才培养的经验。

（一）院内培养。

采取以在岗位自学为主，结合集中培训、学术讲座、跟师学习、参加学术交流、短期培训、临床教学查房修等多种方式进行培养。

1.以自学为主，鼓励医务人员在职学历晋升，并为自学人员提供参加考试请事假的便利。

2.集中培训、开展学术讲座：定期组织学科带头人或邀请上级教授在院内培训、开展学术讲座。

3．加强三级医师查房、院内大会诊、疑难病例讨论制度等的落实，充分发挥高层次人才对低层次人才的传、帮、带作用，使初、中层次人才队伍的专业技术人员更好、更快提高业务水平和

处理能力。

4．鼓励职称晋升。

（二）选派人员外出学习。

1.派出人员参加学术会议、短期培训班。根据医疗业务的需要，对上级开展的学术会议、短期培训，尽可能安排相关人员参加，不断更新知识，提高医疗服务质量。尤其是大型医用设备上岗证考证及换证培训、新生儿产前疾病筛查培训以及申办放射诊疗许可证所需要的培训等。

2．派员外出进修。根据医院业务发展的需要及医务人员的知识结构，选送人员到省一级以上医院进修。

事实证明，选派年轻有、责任心的优秀专业技术人员外出进修学习，对带动医院的发展特别是专科发展，起到非常大的推动作用。

（三）引进、培养高层次人才。引进、培养高层次人才，这是提高医院整业务素质的重要途径。近年来，提升了吸收人才的基本条件，对中专以下学历专业技术人员基本上不再接收，大大提升了人才培养的起点。对高层次人才的引进，给予了一定的倾斜政策，如提高待遇等。

三、对今后2-5年医院卫技人才培养建设的意见和建议

（一）政府部门加大医疗卫生经费的投入。

人才培养经费困难，建议政府部门切实解决卫技人员培训、人员工资等资金保障，特别要改善卫技骨干工作条件和生活待遇，筑巢引凤。

（二）加强人才引进工作。

医院把引进人才作为扩大人才队伍规模、提高人才整体素质、优化人才队伍结构的重要手段。引进人才，要坚持按需引才

的原则，立足于现实和发展的需要，着眼于多层次需求，大力引进卫生工作急需的各类人才。

1．制定引进人才制度。每年根据临床科室专业情况制定需求计划，分析医院整体情况，有计划、有步骤、有目的的引进高学历人才、学科带头人、紧缺的专业人才。

2．制定出台优惠政策。出台引进人才、继续教育、住房、子女入学和家属就业政策，做到限制最少、政策最优，形成有利于人才集聚的政策环境。

（三）建立有利于体现能力水平、反映工作业绩的绩效考核制度。

1．建立岗位管理体系，按照按需设岗、权责明确、精简高效、运转协调要求，建立一套适合医院特点的岗位设置和组织体系。

2．健全绩效考核制度，推行绩效考核，必须健全完善能够反映岗位特点和人才实绩的科学考核标准，通过不同岗位绩效标准体系的建立，实现对不同岗位的有效考核。

3．合理使用考核结果。考核结果要与人员晋升、聘任、再教育以及薪酬分配等相衔接，通过绩效考核的合理使用，充分调动员工的工作积极性，激发人才的工作潜力。

（四）加强人才培养工作。

根据各类人才的特点，加大教育培训力度。充分利用教育资源，建立完善长期培养与短期培训相结合，外出进修与院内培训相结合，学历教育与岗位练兵相结合，集中学习与个人学习相结合的多层次、多方式的培养体系。加大继续教育力度，建立经费保障制度。

1．实行阶梯式人才培养。Ⅰ类人才由县委人才工作协调小组

组织培养，Ⅱ类人才、Ⅲ类人才由本院培养。Ⅱ类人才向Ⅰ类人才方向培养，Ⅲ类人才向Ⅱ类人才方向培养。

2．选送优秀人才进修学习。根据医院发展需要及科室人才结构，各科每年年初制订进修计划交医务科、护理部，有计划派送优秀人才带着任务到上级医院相关专业进修学习，促使他们成为某一学科的带头人，以带动整体人才队伍建设。

3．加大继续教育力度，搞好各类人才的在职培训，鼓励卫生专业技术人员勤奋学习、岗位成才。

4．积极推荐优秀中青年骨干参加省内外人才培养工作，激励他们尽快成为本专业顶尖人才。

（五）加强人才的使用。

坚持人尽其才，才尽其用，用其所长的原则，大胆放手、科学地使用人才，最大限度地发挥人才的作用、释放人才的潜能、实现人才的价值。大胆就是要用人不疑，充分信任，对优秀人才，要大胆起用，特别要敢于让优秀青年人才挑重担、挑大梁。放手，就是要根据人才所担负的职责，赋予其相应的权力，从人、财、物等方面提供必要的保障。科学，就是要知人所长，按才授岗，把人才放到最适宜发挥其专长的位子，从而使各类人才都有用武之地。

总之，医院在引进人才、培养人才、管理人才、锻炼人才上，大胆探索、不断创新，不断改善医院卫技人才结构，为医院的长足发展奠定坚实的人力资源。

二〇20xx年x月x日