MRD鼎世集团每周一文（企业文化建设）

格力集团董事长董明珠：我的人才观、权力观和改革观

我在格力xx年没有休过假。我出差有半个月、二十天的时候，出去了也不影响企业的运行，这可能是目前格力很大的亮点。

去年x月x日，从业务员做起的董明珠出任格力集团、格力电器董事长。

这个19xx年出生在江苏南京一个普通人家的女子，成为如今商界赫赫有名的铁娘子。她强势又豪爽不拘束，行事果断，逼迫格力技术员进行突破式创新。

20xx年，格力电器迈过年销售额千亿大关，这是国内首家超过千亿的家电上市公司，也是格力在进入“董明珠时代”的第一份年度成绩单。在20xx冷冻年度（20xx年x月x日到20xx年x月x日）结束之时，董明珠纵谈了她的人才观、权力观和改革观。 人才观：诚信、共赢

CSB：格力一直坚持走“专业化”的自主创新之路，这背后是优秀的人才团队的努力，和促进员工成长的完备机制。你能具体讲述一下格力的“人才观”么？

董明珠： 金融危机以来大家都在喊，实体经济没有办法生存下去的原因，外部环境有一定的影响，我认为更重要的是企业自身的战略定位，更多的时候看到的是短期的利益，而格力会总结经验，我们的长期发展在哪里。

企业要承担的社会责任决定了你的选择，尽管我们是竞争行业，难度很多，遇到了很多我们自己没有想到的问题和困难。但是我们坚信用自己的诚信去感动别人，可能需要有一个时间过程，但是我觉得这个时间过程要去承受，而不能因为外部的环境影响到我们的战略决策。

第一，在金融危机的时候我们做出承诺不裁员。不裁员怎么办，这些员工怎么生存下去？内部管理，成本控制，包括技术升级。

过去技术升级大家认为是改头换面，你是方的我变成长的，你是长的我变成圆的，我跟他们技术人员讲，这叫模仿型或者修改型，没有真正的创意。我们更多强调创新的突破，在这个领域里面，我们渗透到每一个人，不仅是技术人员，是每一个员工。我认为创新不是技术的变化，技术是创新的成果，更多的是企业文化的变化。我理解的创新，是我们发动所有的员工，一个普通员工都可以体现出创新能力，而且这种创新力量可以撼动所有的人，创新是一种自我挑战。我们当时在做800多亿的时候，员工已经是超过了9.4万人，去年做到1000亿，才8万人。

金融危机过去以后，紧接着我们国家面临着经济形势有可能下滑的这样不确定的条件，人人都有一种，好像有一点空气凝固的感觉，更加需要热情，激情和责任。

很多企业开始寻找更好的发展空间，当然有人做投资，搞金融了，搞投资了，搞房地产，我们依然坚持在技术领域突破走专业化道路。我坚持一个企业要对社会负责任，我们天天搬家，到劳动力成本最低的地方，如果一个地球都搬完了还有劳动力成本最低的地方吗，没有。我说格力电器永远不会离开中国，既然是中国企业，要把国家的发展和自己联系起来，对外的扩张是需要的但不是简单的为应付劳动力成本而转移。

第二，我们的员工工资不断增加，今年人均工资加600元/月，8万人，一年要加多少钱，数字一加自己一看吓一跳，但是必须加，因为企业在发展，就是为了使员工生活得更好，而不能使他们在水深火热之中。我们还不是简单的加工资，这样也是不可持续的，可持续的是培养每一个员工，觉得人生价值能够有体现，包括我们帮助很多农村户口员工转成非农户口，以及对员工的技能培训。格力电器的发展，我认为就是一点，诚信，共赢，这四个字不要忘记，就有办法能够面对现实问题，找到解决的办法。

一线员工一人一居室，我相信日本企业都没有这样的条件，全世界目前都没有的，我提出这个方案的时候，大家觉得很吃惊，就问我为什么要这样做，我觉得是与时俱进，我们现在不是xx年，xx年的时代，今天随着生活环境的变化，人们追求的东西已经不同了。 “90后”的孩子从小是独生的，生活环境，接触的东西都是不一样的，白天上班，晚上回到房间几人在一起，孩子会感觉自己被约束了，没有自我的空间。这样我们就不能培养出更多的尖端型人才。我们搞一人一居室，通过环境的改善来培养一部分优秀的精英。有的时候我看到日本的企业，看起来很优秀，但是我讲句不客气的话，他们还沉浸在过去的管理模式。我认为好的企业不仅要有诚信和共赢的思想，更重要的是与时俱进。

权力观：下放、透明

CSB：有人认为，现在格力大权都在董明珠手里。一旦没有董明珠，格力会如何发展？ 董明珠：一个领导者对企业没有影响是不可能的，我希望有一个正确的影响。

追逐利益的，我视同为商业精神，因为商人的责任要相对小一点，从上游把货拿来转手卖掉以后，这个过程就完了，不承担更多的责任。我20xx年提出工业精神，慢慢地在格力电器的发展过程中渗透，到今年为止，很少听到有人报告因为质量问题我们停线了，这就是我们的进步。我们的报刊栏，我自己看到也感觉挺搞笑的，一线工人也会谈很多的观点，是我们平常渗透管理的要求，使他们能够有这样的意识，我不敢讲没有董明珠的影子，我倒希望这个影子能够延伸，影响每一个人。

任董事长以后我更多的是权力下放，企业大了以后要求公开透明，越公开透明领导的权力就越小，也可以说越大，大和小取决于这个权力用到哪里，如果服务于别人可以无限大，但是用于自己就无限小。我想在公司做一个什么事情都很困难的，因为有完整的流程，所以做不到。过去是讲总经理管大事不管小事，我跟别人是相反的，我认为总经理是管小事不管大事的，如果一个企业小事都不出不可能有大事，我更多的是抓细节管理。

昨天我进了大堂，闻到一股异味，我问他们闻到没有，他们不以为然，我问他们闻到了为什么不找原因，当我们的客人，包括我们自己人站在这里是什么感觉。今天早上告诉我说查到了，是因为卫生间装修的时候管道没有出水管。这件事可以慢慢地带动他们，让他们知

道我应该管小事，每个人都管小事就没有事了。

我也不否认，长期以来我是属于自我挑战型的，就像人家讲的，有点自虐狂，我认为放纵自己是对别人的虐待，特别是作为制造业，更应该有这样的一种精神才行。在这个过程当中，有的时候回头想想，我说很难辩解清楚值得不值得，有一点庆幸的，我不是一个很富有的人，但还是受别人尊重的。

比如我经常在机场，甚至于到台湾，安检员盯着我看，说我是不是董明珠，我说为什么这么问，他说我看像，他家用的是格力空调，这种感觉，是用钱买不来的。我们公司的员工愿意在这里长期工作，不仅是因为一人一居室的房子给他们带来了生活上的改变，更多的是带来了一种安定感。我们的叉车工讲，他拿身份证，变成珠海人的时候真正的流泪了，多少人用仰慕，羡慕的眼光看着他，我更加下定决心，快速地让更多的农民工转换成为珠海人，让更多的优秀员工愿意在格力干一辈子，只有这样呵护他们，他们才会尽心尽力地做。 很多人觉得有股权，好像就会为这个企业卖命，我还不这样认为，我一直主张不用钱作为条件鼓励他们积极向上，更重要的是追求精神上的心心向上为目标，在这方面我还是坚持文化培育，8万员工每个人持有股票也不行的，大家说我有权益要发表我的权益，始终有新的矛盾发生。

我在格力xx年没有休过假。我出差有半个月、二十天的时候，出去了也不影响企业的运行，这可能是目前格力很大的亮点。过去很多干部不知道自己应该干什么，现在大家清楚了，我要做什么，我必须做什么，这是一个很大的变化。

改革观：坚持市场化

CSB：格力员工的人文培育是什么样的理念？

董明珠：这次我跟大学生讲，我们读书的时候，尽管我们有这样那样的想法，但是我们基本是依赖型的，而一旦走向社会成为创造型的，要从一个不负责任，到负责任的转变。就算不是一个你喜欢的职业，你走上这个岗位的时候，你要对这个岗位负责任。到格力电器来的大学生都分配在不同的岗位，比如研究院，技术部，出口部，搞营销，但是每个人都有三个月的一线实习期，我说我不敢保证你们都成为人才，这取决于你们自己的选择，如果感觉三个月的锻炼很辛苦，就是混也要混下去，如果就想坐办公室，以后可能不会成为人才，我不断的灌输他们秉承这种创业精神，或者是奋斗精神。

CSB：对于接下来经济方面的改革有哪些比较迫切的希望或者建议。

董明珠：我建议往市场化，一定要是市场的方式，政府更多的是做环境管理，在营造公平公正的法制环境方面做文章，尽量地让企业能够市场化，只有市场化的竞争中才能推动行业的进步和发展。比如节能惠民政策，这几年实施下来有好的一面，推动了产业升级，同时带来了一些不利的东西。政府应该做更加有利于大家的共同利益的一些政策的制定，比如说我们现在讲家电，格力空调用了xx年了，超过xx年的消费者还在用，本身就不节能，也增加了不安全的因素，我觉得国家如果把节能政策换成一个使用年限的限制，对拉动内需有好处，对消费者的安全有好处，对企业的发展有好处。

此外，我认为税收不在高和低，而在于公平不公平，税收在于可操作，比如贴在墙上，这个该交，那个该交，现在就怕有交有没有交，不在税的高低而在于公平，透明性。

第二篇：公司学习文件

注重下属利益，工作才会顺利

在金字塔”型的权利结构中，很容易产生一种“只唯上，不唯下”的官僚作风。例如，我们工作中，常见的许多人只知对领导逢迎、拍马屁，对下属颐指气使，不可一世。

但是，我们发现，这种靠逢迎上层领导而升迁的人，由于没有得到下属的支持，多半无法在高位待太久，真可谓是，来也匆匆，去也匆匆。

下属就是领导者向上攀升的基础，所谓聪明的领导者都很在意下属的态度，懂得时时留意下属的动态变化，并做出相应的调整。

这是一项非常聪明而长期的投资，因为若要是能得到下属的支持，下属可以在以下几个方面使领导者获益，

一、下属是工作成绩的真正创造者

虽然领导者可以用威胁等高压手段使下属服从命令，但这种方式必定会让下属产生反抗心里，消极地工作或地址领导，反而降低工作效率，影响组织整体的利益。

最高明的办法应是像日本的某些企业那样，让员工心寒情缘地加班.奋斗。不过到了这种境界，领导者就必须时时注意和了解下属的需求.情绪.态度等等，并及时调整自己的策略，如此才能最大限度地激发下属的工作热情，积极性和创造力，从而使下属了解，领导工作是要使组织获利，也使每位员工获利。

有时，制定或施行某些计划之前必须听取下属的意见，尤其是那凶恶在下属当中又一定威信的下属的意见。如果无法得到他们的理解和支持，领导者就很难顺利开展工作，而且当这项计划最后不了了之时，领导者的威信也会受到很大的打击，者是身为领导者最大的失败，也是领导者最不愿意面对的结果。

日本的企业非常注重员工对球员也的态度，企业的领导者想想尽办法北洋员工的归属感和对企业的忠诚心。为了照顾员工的情绪，有些企业还设立了“出气室”，目的就是为了帮助对领导阶层不满的员工将火气发泄出来，使他们能以平衡的心态投入工作。在“出气室”中，设有每一个领导者的模拟人像，心怀不满的员工可以痛殴它一顿或大骂一通，直至消气。

二、下属可帮助领导者树立良好的社会形象

有句俗话说：“痒要自己抓，好要别人夸”

领导者想塑造良好的形象，最好借下属之口宣传，这会比自吹自擂又效的多，也更有说服力和真实感。而且，下属广泛的人际关系网络，还会把这些好名声传送到更广泛的人际关系脉络网中。

良好的上下级关系和形象，会为领导者带来意想不到的收获。声名远播会使领导者受到高层的重视，从而“加速”自己事业的发展。相反，如果上下级关系恶化，那即便领导者的“后台”再硬,终究难敌众怒，逃不了狼狈下台的命运，当然更谈不上事业的发展了。

三、重视下属可防止“后院起火”

领导者为什么要重视下属的态度和情绪呢？

因为，下属感到被冷落，被压制或心怀不满时，很有可能倒向领导者的对手，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。

俗话说，堡垒最容易从内部攻破，这是因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御上的弱点，所以下属反叛会给企业带来致命的危机。例如，在《三国演义》中，张飞之死不就是因为他对待下属过于粗暴严苛，从而激起下属的谋反吗？每一位领导者都应牢记这个教训。 虽然领导者的计划对政策的成败直观重要，但要使计划变成现实，还需下属的努力与付出。如果领导者所创造的成绩像长城般雄伟，那么每位下属的辛勤劳动就是一块块砖石，慢慢堆叠出雄伟的长城。如果说领导者是舵手。那么下属便是那一根根划动的桨，带动船只逐渐前进。

由此可知，若缺乏下属的努力，那即便领导者 有再好的计划也是空谈，所以，身为领导者，一定要多留意下属的态度，绝不放人任下属心生反感，否则必会对整个组织或个人的事业发展造成大问题

不同的人用不同的激励方式

唐宋八大家之一的苏洵在《谏论》中举了以个有趣的例子。有这么三个人，一个非常勇敢，一个有点勇敢又有点胆小，一个非常胆小。然后苏洵将者三个人带到谷边，对他们说：“能跳过者渊谷的人才勇敢，不然就是胆小。”

苏洵说，在这种情况下，那个非常勇敢的人以胆小为耻，那必然能跳过去，但那个有点勇敢又有点胆小和非常胆小的人却不可能跳过去。

之后他又对剩下的两个人说：“能跳过这渊谷的，就给他一千两黄金，跳不过的就不给”。苏洵说，那个优点勇敢又点校的人还是跳不过去。

苏洵说，如果这时突然来了一只猛虎，凶猛地扑了过来，那么，不用再提供任何奖赏，那个非常胆小的人一定能跳过渊谷条命去。

从这个例子可以看到，像要求三个人去做同一件事，需要用三种不同的方式来激励他们，如果只用同一种方式，显然是不能使三个人都心动的。用人也是如此，对待不同的下属就要采取不同的态度和方法。

下属最主要的心里需求是得到领导者的肯定和信任，如果领导者看重自己，下属就会有一种被信任，被肯定的满足感，并感念你的知遇之恩，定的竭尽全力为你卖命，会更积极，更主动地投入工作中。但得不到领导者信任的下属，因为无法从工作中得到肯定，往往会闹情绪，浑水摸鱼，有事甚至会跟领导者唱反调。

我们经常听到，有人会开玩笑地说：“我最怕被领导信任了，因为他一旦信任我，我就得为他卖命了”。

但事实上，这话中流露的不是恐怖，而是一种被承认的快乐与自豪。

由此可知，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属觉的你是可爱可敬的，使你们之间的关系更融洽，所以，要激励下属发挥特长的一个有效方法就是嘉奖，要想下属为你卖命，你不仅要给予他信任感，还要适当地给予奖励。

及时下属只是完成一件小事，也要表示感谢和给予嘉奖，这样会让下属更有成就感，更愿意跟着你做事。，相反，如果下属有所表现，你却不给予奖励，那他之后做事时，原本的主动性就会大打折扣，因为他会想，即便工作做好了，还是得不到领导的肯定和嘉奖，那也就没有什么好努力的了。

不论是物质上的奖励还是口头上的表扬，都会使下属传声很大的工作热情，尤其是当着众人的面表扬下属，效果更加强烈。

当着众多同事的面表扬某位下属，会给他很大的满足感，同时也会让他觉得，如果自己之后没有更加努力就辜负了领导的信任与重视，同时也怕同事们以为自己骄傲起来了，所以在这种情况下，他就会更加拼命工作。 疼惜下属，下属才会为你卖命

领导者必须是个能为下属着想的人，如果领导者仅有能力却没有德行，那他的成功必定无法长久，所策划的工作也很难得到下属的支持。

领导者应具备的德行大致上包含了以下几种：不斤斤计较个人得失，大事讲原则，小事讲风格，求大同，存小异，互谅互让：能认真听取和善于采纳各种不同的意见，不因下属与自己的干法不同，就排斥或否定不同的声音：不徇私情，不计较个人恩怨，不依个人好恶判断下属：能原谅下属的过错，并真心帮助他们改正错误：宽宏大量，宽厚容人，不落井下石，幸灾乐祸……

简而言之，领导者就是要处处为下属着想，要以大局为重，例如战国时代的名将吴起，就是个不错的典范。

吴起是中国历史上的一位名将，不过他除了骁勇善战以外，最为众人钦佩的是，他总与士兵同甘共苦。例如他总是和下级士兵穿一样的衣服，吃一样的食物，睡觉时不铺席，行军时不乘车，并会主动分担士兵的苦恼。

有一次，一位士兵在阵前因为生了肿瘤二痛苦不堪，吴起见状毫不犹豫地用楼将士兵肿瘤内的浓汁吸出，那位士兵和在场的人都感动不已。但后来，那位士兵的母亲听到这个消息后，却放声痛哭。

旁边的人觉得很奇怪，就问她：“你的儿子只不过是一个小小的士兵却蒙吴将军亲自将他身上的脓吸出来，你应该高兴才对啊，为什么反而那么伤心呢？”

只见那位母亲回答：“先夫早年也曾蒙吴将军不弃，吸出他肿瘤里的脓，从此他追随吴将军四处征战，以此报答吴将军的大恩，最后终于死在战场上。如今，吴将军又为我儿子吸出脓汁，这不是说明我儿子将步他父亲的后尘，我吴将军卖命吗？这让我怎能不伤心呢？”

由此可见，吴起的行为对士兵产生了多大的影响力。同理，如果一位领导人能与下属同甘苦，处处为下属着想，那还怕下属不忠诚、不为自己卖命？

古人曾说：“卑让，德之甚。”所谓卑让，是压低自己去屈就对方，这便是“德”的根本。刘备所具备的德就是这种卑让的态度。

在《三国演义》中，刘备的德行极佳，不过，若从个人能力观察，刘备却远不及曹操，既然如此，曹操为什么会将能力远不如自己的刘备视为最强的对手，说“天下英雄唯使君与操尔”呢？根本原因在于刘备拥有一个足以弥补个人能力不足的秘密武器，这个武器正是他所具备的德行。

譬如在“三顾茅庐”这个故事中，刘备为了请诸葛亮出山帮助他，不惜三次亲自到诸葛亮的茅屋去拜访他，将卑让的德行发挥的淋漓尽致。事实上，两人当时的地位相差悬殊，刘备虽然在争霸的过程中不太顺利，但依旧颇有名望，况且他当时已年近五十岁，孔明却只是个二十多岁的无名小卒。然而，刘备仍旧以最崇敬的态度请孔明当他的军师，并在孔明应允后，又马上将制定全部作战计划等国际大事都委任给孔明。这种信任与大度，正是孔明愿意为刘备“鞠躬尽瘁，死而后已”的原因。

在现今这个崇尚功利主义的社会中，一般人多半重视能力有多强、能带来多少利益，却忽略了德行的重要性，其实，“德”才是一个人成功的根本。

尤其是身为领导者，一举一动都会影响下属的士气与工作情绪，所以更应是个有德行的人，这样才能是下属心服口服，心甘情愿地接受领导。