第七章 绩效考评与360度反馈评价法

第一节 绩效考评

一、 绩效考评及其意义

1、 什么是绩效考评

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

2、为什么要进行绩效考评？

（1）绩效考评给员工提供了自我评价和提升的机会

对职工个人而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应该满足其社交需求、尊重甚至自我实现等高级的需求。对于工作成绩突出的成员，希望自己的工作得到企业当局的承认和肯定，通过工作业绩的考评则可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息便是好消息”，不明自身的实际情况，在决定报酬和其他人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业没有采取客观的业绩考评制度的话，对先进和落后的人员都是不利的：先进没有给予肯定，将打击其工作热情；而落后没有帮助其了解实际状况，业绩无法提高。而且攀比的行为将影响整个组织的士气，容易产生劳动纠纷。

（２）员工绩效考评使各级主管明确了解下属的工作状况。

对管理者而言，经过对下属的工作业绩考评，正确了解本部门的人力资源状况，作到心中有数，有利于提高管理工作的效率。比如，人员安置、工作指派可以安排得更恰当，培训计划制定更有依据等。

（３） 绩效考评有利于多种人群之间的沟通

在员工绩效考评过程中，加强了上下级之间的沟通，建立起相互信赖的关系，及时发现工作中的问题，并加以改进。实际上，许多员工遭受挫折和失败，经常是由于他们搞不清楚组织希望他们怎么做，他们花很多精力做他们认为“该做的”，而不是真正该做的事。所以，绩效考评工作架起了沟通的桥梁，排除了很多不必要的误解，改善了上下级关系。 （４）员工绩效考评有利于推进企业目标的实现

对组织而言，通过对个人或部门业绩的考评，了解他们对更高层次目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间的差异分析，查找影响达到目标的内外部因素，便可以通过管理的各种职能作用，物质环境的调整，以及人员的共同努力，推进企业目标的实现。同时，将个人目标和企业组织的整体目标加以协调和相互联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平的提高。

二、绩效考评内容的确定

（一）确定考评内容的原则

１、考评内容与企业文化和管理理念一致

企业倡导什么、鼓励什么、反对什么都应体现在考评中，这样才能首尾一致 ２、考评内容与岗位工作的主要职责相一致，不要面面俱到。

３、考评内容与工作目标一致，不要涉及员工的生活习惯、个人癖好等于工作目标无关的内容。

（二）考评内容的分类

根据公司管理特点和实际情况，将考评内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。

“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举 1至 3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以 1.5倍作为总分。

“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。

“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。

三、具体项目的设计

在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：

首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。

其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5至 8项即可。 最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：

采用主观尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、很好 B、较好 C 、一般 D、较差 E、很差

采取细化尺度：

开发过程中，相关技术文档的编写水平：

A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；

B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后 3天以内；

C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后 3至 6天；

D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后 6天以上；

E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。

四、考评的方式（程序设计）

（一）他评：包括上级评价和同事评价，上级评价适用于重要工作评价和日常工作评价；同事评价适合用于工作态度评价

（二）自评，自评结果不计入考评成绩，但可以使当事人对自己工作进行反思。找出主观评价和客观评价之间的差距

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。

“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为 1小时左右为宜。

沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

五、考评制度的制定

考评制度是对考评的目的和用途、考评的原则、考评的程序等方面的内容进行相应的规定，形成关于绩效考评的政策性文件。

实例：

绩效考评制度

绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途

1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值

1、考核的内容分以下三部分：

（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

2、分值计算

原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

四、考评的一般程序

1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；

3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密

1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

六、其他事项

1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。

八、本制度由人力资源部负责解释。

六、常见绩效考评方法

１、等级评估法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”

对被考评人实际工作表现进行评估。

２、目标考评法。根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作启步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。

３、序列比较法。对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评

模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。 ４、相对比较法。这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较，较好的员工记“１”、较差员工记“０”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。

５、小组评价法。由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。

６、重要事件法。“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。

７、评语法。由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。

８、强制比例法。根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均占２０％，普通员工占６０％。

９、情境模拟法。是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。

１０、综合法。将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。

第二节 ３６０度反馈（360－degree feedback）评价法

一、什么是３６０度反馈评价法

企业管理是一个大课题，涉及到方方面面；但是其中最关键的，毫无疑问是人的管理。管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价标准，二是评价方法，三是切实按程序执行。实行科学的人员考核体系，必须切实解决这三大问题。

传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

作为一种新的业绩改进方法，360度考核得到了广泛的应用。财富500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。

二、 ３６０度反馈评价的主要特点

１、多侧面评价：从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面。360度考核的考核

者来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核评价更全面、更客观。 ２、实行匿名考核：为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，360度考核采用

匿名方式，使考评人能够客观地进行评价。另外通过开放式表格，搜集到很多比较中肯的评价意见。

３、基于胜任特征：胜任特征是指企业中的员工能够胜任某一岗位或职务所具有的一

些基本特征，包括知识（即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；）、技能（指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等）、社会角色（如以企业领导、主人翁的形象展现自己

等等；）、人格特质（如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等等）、动机（如希望把自己的事情做好，希望控制影响别人，希望让别人理解和接纳自己）等，３６０度反馈能将在这些方面的优秀者和平平者区分开来。

４、多方位反馈：反馈来自自我、上级、同事、客户等

５、促进个人与组织的职业生涯发展

在３６０度评价的结果反馈中，设有专门的个人发展计划和指导，这可以促进个人的职业生涯发展，同时提高组织绩效。

三、 ３６０度反馈评价应注意的问题

１、注意考核实施前提：获得高层支持；全体员工掌握评分方法；实施采取匿名方式； 承

诺提供反馈。

２、选择合适的答卷人：选择那些会提供真实有用的反馈信息的答卷人，如有６个月以上合

作共事经历的同时、或经常有往来的同事。人数一般除自己外另外应有１１人参与，１名上司、５名下属、５名同事

３、记录说明评价的关键日期：包括发调查问卷的日期、填完问卷并寄出的日期，收到反馈

报告的日期，以及制定发展计划的日期。

４、尽量避免评价者的心理误差：因评价者的水平、近因效应、评分趋势偏误、宽严标准、

光环效应、从众等都可能造成评价误差。

５、运用指导语应注意的的关键问题：强调打消顾虑、独立作答、评分拉开距离等 ６、收卷时须提醒的问题：是否漏题未答，漏题要补填，当众封卷并致谢。

７、保密

四、 反馈

（一） 反馈的理论依据

１、GAPS反馈模式

你想做什么？（目标goal）

你能做什么？（能力，ability）

他人是如何看待你的（看法point of view）

他人对你的期望是什么？ （标准standard）

２、运用“发展第一”的策略

集中于发展重点（focus on priorities）

每日实施计划的某一部分(implement something everyday)

对所发生的事情进行反思(reflect on what happens)

寻求支持和反馈意见(seek feedback and support)

学以致用，将学习提升到另一层次(transfer learning to the next level)

３、期望通过反馈，帮助员工产生积极的变化

（二） 反馈沟通的基本方法

１、 面谈的准备

研究反馈结果

与参加问卷填写的有关人员交谈一次

确立具体的行为目标

起草反馈报告模式：重要性概述、确定技能等级、能力发展建议

讨论并修改员工发展计划

２、 面谈的程序

营造和谐气氛

说明讨论的目的、步骤和时间

根据每项工作目标考核完成的情况

分析成功和失败的原因

考察员工的价值观方面的行为表现

评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面

讨论员工的发展计划

为下一阶段的工作设定目标

讨论需要的支持和资源

签字

３、 绩效面谈技巧

双方是同向关系，是沟通而非演讲

经理正面鼓励，关注员工的长处

提前提供他评结果，强调客观事实

鼓励员工参与，聆听员工的看法

提示员工事先的承诺（结果行为）

为员工考虑发展（培训）计划

4、团体反馈方法

针对不同团体的差别，进行深入分析，运用GAPS模式进行讨论，突出讨论如下问题

（1） 表现最好的行为和原因，如何继续发扬

（2） 存在的问题及其原因，改进措施

（3） 重点看不同角度评价差异的方面

（4） 形成发展措施的共识

5、评定反馈的尺度

要表扬前15%的员工

警示后5% 的员工

慎重处理好接近优秀的和后5%员工的评价和说明工作

第二篇：360度绩效评估反馈办法

360度绩效评估反馈办法

一、 目的

为了对集团中高层管理干部的绩效进行客观、公平的评价和反馈，不断提高干部管理绩效水平，增强集团在市场中的竞争力，促进在集团内形成积极向上，不断改进的良好氛围，特制定本办法。

二、 总则

1. 本办法适用于集团各职能部门中高层管理干部（不含总监），包括经理、高级经理、总监助理等岗位；

2. 遵循公平、公正的原则，以事实、数据等客观记录为依据，最大限度地减少主观随意性；

3. 以引导合理化建议和绩效改进为最终目标；

4. 员工绩效以所在部门或团队的绩效为前提；

5. 参与考核过程的所有人员，均须坚持保密原则，未经行政管理中心允许，不得向任何人（包括被考核者本人）泄露或公开任何有关绩效评估的内容或结果。

三、 考核时间周期

本考核办法可用于年度考核或对根据需要对特定管理干部的综合考核。

四、 考核机构设置

1. 行政管理中心是绩效考核评估的归口管理部门；

2. 各部门均为绩效评估的实施部门，协助行政管理中心考核评估工作在本部门的实施；

五、 考核流程

1. 各部门负责人根据各岗位实际工作情况，确定每一岗位相应的上级、同级、下级参与评定者，并同时确定一名人员跟进考核专项工作（以下简称跟进人员），将名单表（见附件二）汇总行政管理中心审核；

2. 行政管理中心将绩效评估样表发给各部门负责人及跟进人员；

3. 跟进人员负责将绩效评估表（见附件三）按照审批通过的人员名单进行发放；

4. 各级参与评定者根据客观事实、数据等对被考评人员进行考核，并将完成的绩效评估表返回跟进人员；

5. 跟进人员收集完所有完成的绩效评估表后进行统计汇总，将所有绩效评估表及评估结果汇总表（见附件四）交部门负责人审核；

6. 部门负责人审核绩效评估结果后签名确认，并将所有考核资料及评估结果汇总表交行政

管理中心审核；

7. 行政管理中心将所有部门人员绩效评估结果汇总后交行政总监审批；

8. 各项绩效评估资料由行政管理中心存档管理。

（考核流程图见附件一）

六、 考核时间安排

各部门须严格按照集团统一的时间计划（见下表）安排工作，借故推迟或未能完成工作导致集团整体工作时间计划拖延的，视为失职，其部门负责人须承担相应管理责任。

七、 考核细则

1. 绩效评估表分为三个层次：绩效评估表（上级）、绩效评估表（同级）、绩效评估表（下级）；

6.1 绩效评估表（上级）用于上级对下级进行的绩效评定；

6.2 绩效评估表（同级）用于同级相互之间进行的绩效评定；

6.3 绩效评估表（下级）用于下级对上级进行的绩效评定；

2. 部门跟进人员将行政管理中心审核通过的绩效考核名单，在绩效评估表上填上被考核者姓名，并发给参与评定的人员；

3. 绩效评估表中每个指标均分为五个层级，参与评定的人员只需在五个层级中选择一个与客观事实一致或最为接近的选项，在其后相对应的“评定”栏中划“√”即可。

4. 绩效评估表中“评语及建议”栏，是参与评定者解释在作出以上评定时所持的理由或事实依据，同时还包括对该工作的改进建议。

5. 跟进人员在评定完成后及时收集所有绩效评估表，并且按评估对象不同分类整理评估资料，同时填写《绩效评估结果汇总表》，并在部门负责人审核签名确认后与所有评估资料一同交行政管理中心；

6. 各级评估结果按以下方式计算：

6.1 《绩效评估表》中各项指标均按5分制计算；

6.2 指标中的五个层级由上至下按5分、4分、3分、2分、1分来计算；

6.3 《绩效评估表》满分=指标总数×5；

6.4 绩效评估分（百分制）=Σ（各指标得分）÷《绩效评估表》满分×100

6.5 《绩效评估结果汇总表》中，各级“评估结果”分别指该人员上级、同级、下级对其绩效评估的算术平均分（百分制）；

7. 行政管理中心核对所有考核资料及《绩效评估结果汇总表》后交由行政总监审核。

8. 行政总监审核通过后，行政管理中心将考核评估资料及《绩效评估结果汇总表》交各相应部门负责人，由部门负责人负责绩效结果的反馈工作；

9. 部门负责人将绩效反馈中，被考核者的意见填写反馈意见，签名确认后，交行政管理中心存档管理；

10. 任何人未经批准，不得查阅绩效评估各项存档资料；

八、 附则

1. 美投集团下属各二级单位、三级单位均可参照本办法执行；

2. 本办法由行政管理中心负责解释修改；

附件一：

附件二：

20xx年度部门绩效评估名单表

部门跟进考核工作人员： 部门负责人： 行政管理中心审核：

附件三：

绩效评估表（上级）

被评估者：

绩效评估表（同级）

被评估者：

绩效评估表（下级）

被评估者：

附件四：

绩效评估结果汇总表