目录
六种常规的成本管理手段.....................................................................................................................................2
论控制成本与提高经济效益 ................................................................................................................................7
浅析优化施工企业工程项目成本管理 ............................................................................................................10
施工企业在施工阶段进行成本控制的方法 ...................................................................................................14
项目管理要把好六关 ...........................................................................................................................................17
项目经理领导力之探索 .......................................................................................................................................21
六种常规的成本管理手段
归纳起来，目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种：
·1、基本经验的成本管理方法
·2、基于历史数据的成本控制方法
·3、基于预算的目标成本控制方法
·4、基于标杆的目标成本控制方法t
·5、基于市场需求的目标成本控制方法
·6、基于价值分析的成本降低方法
老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法.
1、 ◎基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售第 2 页 共 28 页
人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是，经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果，因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升，此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。 ◎基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失 基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
◎其于预算的目标成本控制方法
在国(续致信网上一页内容)内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的第 3 页 共 28 页
要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。
◎基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当第 4 页 共 28 页
面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。 其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
◎基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。 这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业第 5 页 共 28 页
中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
◎基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
论控制成本与提高经济效益
摘 要：在市场经济条件下，企业存在的根本目的就是获取效益(或利润)，而效益是由收入和成本之差决定的。随着我国市场经济体系逐步确立和经济的飞速发展，大多数商品市场逐渐转变为买方市场，产品供过于求，企业之间的竞争也日趋激烈。竞争不仅使有利可图的行业生产规模迅速扩大，也推动着技术创新和成本降低。为了占领市场，企业需要不断开发新产品，生产出性能更高、价格更低的产品。企业的最终目标是利润最大化，而取得最大化利润的主要手段之一就是降低成本费用。成本费用是反映和监督劳动耗费的工具，是综合反映企业工作质量，推动企业提高经济效益和经营管理水平的重要杠杆。
关键词：企业管理；成本控制；经济效益
1 成本管理中存在的主要问题
（1）成本管理的意识淡薄。
受计划经济体制的影响，有些企业在经营决策时，往往不考虑经济效益，重生产管理轻经营管理，重数量指标轻效益指标，加上职工经营意识、效益意识、竞争意识、风险意识比较淡薄，时至今日，一说成本超支，要么归于物价上涨原因，要么归于上级计划不周，只讲客观，而不从自身粗放的成本管理中找原因，寄幻想于上级成本支出计划的调整，怕过紧日子吃亏，怕承担成本管理风险，层层向上伸手，存在着严重的“等、靠、要”思想。由于思想认识上的偏差和观念上的滞后，严重阻碍了成本管理工作的改善和加强。
（2）成本计算工作的随意性。
企业实行承包经营责任制以来，企业与职工个人利益同企业经济效益密切相关，宏观上缺乏有效的控制机构，企业行为日趋短期化，反映到成本计算上是少计或多计成本。如:随意提高费用开支标准，扩大成本开支范围;该摊的费用不摊或少摊，该提的费用不提或少提;不转或多转在产品成本，少转专项工程费用等。这种视本单位利益需要人为地调整成本的现象，是司空见惯的。
（3）成本管理措施不够完善，责任落实不到位。
长期以来，企业在成本管理工作中顾虑太多，习惯于“中庸之道”，在收入分配上不敢真正拉开档次，不敢使那些工作突出、贡献大的职工先富裕起来，未能使他们名利双收。对超支、损失浪费，不敢在“否决”上动真的，尤其是没有按规定真正将成本控制目标完成情况与政绩考核、职务和工资晋升很好地结合起来，考核时往往心慈手软，讲客观、讲情面，迁就照顾，奖罚不分明，使降低成本的激励机制无法形成。没有真正下决心剥离和清除依附第 7 页 共 28 页
在主业身上的“寄生”公司，没有根治其它经济实体挤控主业的现象，缺乏“碰硬”的保证措施，遇到关键性问题总是下不了决心和狠心，致使这些问题成为成本管理不能落实的主要障碍。
2 加强成本管理 提高经济效益的途径
（1）强化成本意识是做好成本管理的前提。
成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。
（2）夯实成本管理基础工作，提高成本管理水平。
成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。
（3）改革成本计划管理体制。
成本工作的地位与作用同成本计划管理体制有直接的关系，近几年来，成本指标已不再下达，只是在成本报表上保留了何比产品成本降低率“这一徒具形式的栏次，连企业承包经营责任制也是只包利润指标，而不包成本指标，无形中增长了企业领导只重视利润，忽视成本管理的倾向。为获得更多的盈利，千方百计在产品价格上做文章，而功夫不是下在成本管理上，使相当部分企业的经济效益靠涨价或变相涨价取得，评价企业经济效益的客观标准亦越来越失真。因此，应改变现行的成本计划附属于财务计划的做法，将成本计划单独纳入计划管理体系，同财务计划平行，在企业承包经营责任制中作为指令性计划指标考核。尽管目前对成本指标有不少争议，从实际情况看，”可比产品成本降低率“可比性强，便于分析，仍以此作为成本考核指标为宜。
（4）认认真真落实成本责任制。
成本工作贯穿于企业整个生产经营活动中，每个人工作质量的优劣，直接影响着企业产品成本水平，经济效益的高低。马克思主义认为，在社会未达到各取所需”的极其发达生产力水平以前，经济利益、物质利益原则始终是经济发展的主动力。为了调动职工的主动性、积极性，必须认真落实成本责任制，实行全员成本管理。即:按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。
（5）举措创新，强化管理。
在管理中，应紧紧抓住效益这个中心不动摇，抓住成本不松手，抓住成本否决不留情，强化成本控制，让市场机制进入车间、班组，成本指标分解到人，模拟市场价格，进行成本倒算，实行成本一票否决制。
首先，针对企业薄弱环节和降低成本的关键问题，制定本企业管理制度、降低成本目标和具体措施，层层明确指标，人人落实责任。其次，充分调动各方面的积极性，把各单位降低成本目标完成情况与领导政绩相挂钩，同职工利益相挂钩，激励职工眼睛向内真抓实干，讲究实效。最后，精心组织，在向成本要效益活动中，重视一个“实”字，即指标实、措施实、成果实;力求一个“细”字，即指标分解的细，责任明确，大处着眼，小处着手，精打细算;在考核中突出一个“严”字，即从严要求，从严把关，做到全员抓、全面抓、全过程抓、全方位抓，不留死角，不留真空地带。通过以上举措，可有效地提高企业全面成本管理水平。
现代化企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，就必须加强企业的成本管理。因此，在建立现代化制度中强调成本管理尤为重要。
浅析优化施工企业工程项目成本管理
摘 要：项目成本管理是关乎施工企业生存发展的一个的重要管理问题。目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强;成本管理没有形成制度，指标没有量化，成本核算不科学;管理人员素质不高，管理手段落后;管理环节松散，没有形成系统工程;责任意识不强，材料浪费严重;成本管理没有做到责权利相统一。由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制;优化成本核算制度，建立科学的成本评价体系;优化项目资源配置;加强材料集中控制;加强工程施工数量控制;提高项目经营班子的整体素质，严格执行考核奖惩制度。
关键词：项目成本管理;存在的问题;主要对策
1、施工项目成本管理中主要出现的问题
1.1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1.2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确;项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数;项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1.3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用;有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳;有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1.4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1.5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1.6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2、优化项目成本的对策
2.1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不第 11 页 共 28 页
可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。2.2优化成本核算制度.建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。 成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2.3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用.必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2.4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2.5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
2.6提高项目经营班子的整体素质。严格执行考核奖惩制度
以项目经理为首的项目经营班子，素质高低是项目经营能否成功的关键，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目经营班子的整体素质，特别是项目经理的素质，要经常组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。“考核一评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，提高全员参与成本控制的积极性。
施工企业在施工阶段进行成本控制的方法
1.概述
建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。
2.建立和完善组织机构
刚才讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
3、建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，就是俗话讲的“大炮打蚊子”，进度保证了，成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算吓一跳。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是国有施工企业的干部职工，都要有这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。
4、在工程建设中成本控制的内容
那么在工程建设中成本控制都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：
1、合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目第 14 页 共 28 页
和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底
5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失；
7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。
5、施工项目成本的动态控制
施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。
（1）落实施工项目计划成本责任体制
一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。
（2）加强成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
鉴于以上论述，应从以下几个方面搞好成本控制：
（1）首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。
（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。 总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。
项目管理要把好六关
扶贫开发是全面建设小康社会，缩小贫富差距的重要措施，是构建和谐社会的重要内容。要提高扶贫开发成效，就必须把扶贫项目的管理作为扶贫开发的根本性措施来抓，用新思路开创扶贫开发工作新局面，真正把扶贫项目的效益发挥好，让人民群众得实惠，早日实现小康。
一、项目规划设计关——要高
一要科学规划。要以科学发展观为指导，按照“强基础增后劲，调结构兴产业，抓科技强素质，保增收促发展，重环保着长远”的扶贫开发工作规划思路，因地制宜，立足当前，着眼未来，长短结合，综合治理，全面发展的规划理念进行规划。
二要民主规划。项目规划要充分发扬民主，集思广益，集中民智，凝聚民力，体现民意，充分尊重群众的选择权、参与权，以“群众高兴不高兴、群众满意不满意、群众答应不答应、群众支持不支持”作为项目规划的根本出发点和落脚点，作为指导原则和检验标准，围绕群众的所需、所盼，采取由下到上，由村民自主选择项目，村民大会确定实施项目，决定项目建设内容。
三要高标准、高起点规划。要结合当前经济社会的发展，按照建设“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标来规划，把扶贫开发作为建设社会主义新农村的重要内容，根据各村的实际，按照“一次规划，统一审批，分年分批分步实施”的要求，山水田林路、教科文卫体全面规划;要树立一盘棋的思想，整合规划资源，要把相关职能部门的资金一路整合统筹来规划，做大扶贫项目，做到统一规划，分部门实施。
四要有超前性和层次性。村级发展规划要体现与时俱进的精神，要有超前性和层次性，既要立足当前，又要着眼未来，把当前和未来的发展统筹安排，分层次进行规划，考虑较重缓急，先实施什么项目，后实施什么项目。
五要建前公示制。对所规划确定的项目要在村内明显位置张贴项目建设内容名称、投资情况等，接受群众的监督。
六要实行项目变更逐级审批制。项目一经上报各级批准后，原则上不能变更，要维持项目的严肃性，因特殊情况，确实需要调整变更的，要按正常程序由村民写出书面申请，由村委会向上逐级报批，审批后要进行公告，接受群众和社会的监督，避免随意性。
二、项目预算关——要准
一要实量实算。建设项目确定以后，扶贫部门要派出专业技术人员，科学制定施工方案，深入实际，到实地进行踏勘，按照有关的技术要求，进行实地预算，一件一件的测量，分门别类的进行预算，不得带有主观色彩，不得多算，不得少算，要准确地完成项目预算，反映项目总投资。
二要细算。项目预算要按照有关要求，深入细致的进行预算，本着合理预算，贴近实际，务求实效，用事实说话，不能搞目测，凭主观意志，信口开河。
三要完整。需要预算的内容要全面、准确，如实进行反映，不得少项、漏项，要真实的反映项目建设内容，涉及的方方面面。
四要审核论证。预算完成后，要组织专业技术人员和专家对项目的预算进行论证，确定是否合理，是否科学，是否按照国家有关定额单价预算，是否存在多项、少项现象。
三、施工队伍选择关——要强
一是施工队伍的确定要实行招投标制。要按照公开、公正、公平的原则，对各村建设的项目实行招投标制，选择作风好的施工队伍，对参与扶贫项目的施工单位要严格要求，搞好资格审核，把好人口关，杜绝无资质、无能力、无条件的三无施工企业和资质靠借、施工靠催、质量靠人情的三靠企业参与施工。项目管理论坛
二要建立诚信评价考核制度。扶贫部门要把施工单位的诚信评价作为实施扶贫项目的首要条件，要与施工单位建立良好的合作关系，让施工单位在按照合同施工，自觉遵守履行，构建和谐的施工环境。一是严格遵守合同条款，履行承诺，扶贫部门要与施工单位签订双合同，即施工合同和施工质量保证合同;二是要建立扶贫项目施工成绩台帐记录。对施工中不按合同要求，不履行合同规定，不按质量施工的，群众反映不好的施工队伍，由项目管理人员专门进行记录，在下一年的招投标工作中，不得参加。三是要建立诚信档案台帐考核。对本年施工中存在质量问题，偷工减料，延误工期，不干、少干，施工造成不良影响的，不安全文明施工的，下一年招投标不予邀请参加，取消投标权。
四、督促检查关——要严
一要建立督促检查责任制。要把重点放在抓落实上。一是把督促检查作为抓好扶贫项目工程的经常性工作来抓，建立督促检查责任制，按照谁检查谁负责，谁发现问题谁督促施工单位抓落实的机制，把抓督促检查与抓整改有机结合起来，对不负责任，违反工作纪律，恂私情的督促检查人员进行行政问责，给群众财产造成较大损失的，影响较坏的，要坚决移交司法机关。二是把抓好督促检查作为扶贫工程的重要措施来抓，贯穿于项目建设的始终，创新检查方式，注重实效，认真抓好落实。三是积极打造扶贫精品工程。检查人员要经常性深第 18 页 共 28 页
入项目实施点，对项目的质量进行检查，把握好项目进展情况，掌握工程的施工情况，是否按照要求和标准进行施工，是否达到施工的要求和技术标准。
二要把握关键，突出重点。对扶贫工程的管理不能眉毛胡子一把抓，平均用力，要把握关键，突出重点，以落实重点促进工程管理水平的提高。
三要实行分类管理。一要按工程项目分类管理，细化各类项目管理。二要按照投资标准分类进行管理。投资额在1万元以下的项目由村级组织群众完成，乡镇扶贫部门负责监督;投资数额在1万元以上至5万元以下的项目由乡镇负责组织实施，县级扶贫部门负责监督;投资数额在5万元以上至30万元以下项目的由县级扶贫部门负责管理，市级扶贫部门进行监督;投资数额在30万元以上的项目由市级扶贫部门负责管理，省级扶贫部门负责监督。 四要落实群防群督网络体系。监督不力，是出现工程质量问题的重要原因之一，扶贫部门要把监督作为确保工程质量的闸门，采取上下联动，培养一支善于监督，敢于监督的队伍，构建扶贫部门、乡镇政府、村委会、村民小组、村民、社会、舆论七条监督防线，开通监督举报电话，把扶贫工程建成透明工程，切实把人民群众的利益实现好、维护好、发展好，真正做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。
五要落实群众评价工程质量制度。金奖银奖不如群众的夸奖，金碑银碑不如群众的口碑，扶贫项目是群众的项目，不是干部的项目，更不是领导的项目，工程质量的好坏，裁判权要交给群众，一切以人民群众满意为根本目的，以群众受益为目标，由群众说了算，群众说行就行，群众说不行就不行，群众说好就好，群众说不好就不好，用民声来说明。
五、验收决算关——要实
一要建立验收工作责任制。项目验收时要本着实事求是的原则，对达到验收条件的项目才进行验收，对达不到验收条件的项目坚决不予验收，要进行整改和变缺补漏，合格后才进行验收。要按照谁验收出现问题谁负责的原则，增加验收入员的责任意识，坚决杜绝只验收不负责。
二是验收工程重心要前移，关口要下移。不能搞形式主义，不到现场，不深入项目点;不能搞你好我好大家好，走过场，不注重实际效果，不坚持原则，项目都合格，都同意验收，出问题大家都不管。
三要建立工程质量保证金制度。工程结束后，要按照一定的比例预留一部分质量保证金，待工程质量保证期满后，若没有出现工程质量问题，全部返还给有关的施工单位，若有质量问题，由施工单位进行修复，并留下工程质量保证金。
四要把好决算关。要坚持预算跟着规划走，验收跟着预算走，决算跟着验收走，真实、准确地做好决算，做到干多少活，做多少决算，拿多少钱，不得多算和少算，让国家扶贫资金浪费，让施工单位得了不该得的钱。
五要落实绩效评价关。项目验收后，要对项目的绩效进行评价，总结好的经验，为进一步提高扶贫开发积累丰富的经验，切实提高扶贫开发的针对性和实效性。
六、后续管理关——要健
重建轻管是扶贫项目实施管理中存在的一个不足，过去的扶贫项目虽然建立健全了后续管理措施，但也只是一个形式，并未真正落实，项目建成了，管理不善短期内不能使用了，一方面浪费了国家的资金，另一方面导致效益不能正常发挥。要改变重建轻管、重复投资的状况，实现建管并举，长期发挥效益，持续发展。一要做好资产交接。项目验收后，扶贫部门要把建好的项目及项目情况完整的资料移交给村民小组管理;二要建立健全管理制度和长效机制，落实管护责任制，派出专人负责，形成专人管理与群众监督相结合，真正管好，长期发挥效益。
项目经理领导力之探索
0 引言
项目管理作为一门新兴学科从诞生到现在已经半个多世纪了,目前已被广泛应用于各行各业。企业的竞争力很大程度上决定于项目管理。项目经理作为项目领导者起着关键的作用。 简而言之,项目经理的职责是组织和领导项目团队在限定的时间内利用有限的资源完成符合质量规范的一项任务,具体包括了计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。对于一些复杂的项目,项目经理不仅需要具备非常丰富的专业知识、财务知识,更需具备全面的人力资源管理的素养。目前国内外对项目管理中如范围管理、进度管理、成本管理和质量管理等方面已有相当系统的研究,
而对项目人力资源管理方面,尤其是项目经理的领导力方面的论著不多。本文着重讨论项目经理所需具备的领导力素质,及其领导风格如何影响项目团队及项目的运行。企业可以通过评估项目经理的领导力素质,选拔合格的项目经理,同时通过培训的手段培养潜在的项目经理人选,是有积极意义的。
1 项目经理的领导力素养
项目经理作为项目团队的关键人物,其作用和地位的重要性是肯定的,对项目成员和整个项目成败的影响力也是勿容置疑的。项目经理是一个非常难当的角色。
首先,一些相对复杂的项目往往是跨专业、跨部门,有时也是跨地区的,需要项目经理具备非常丰富的专业知识,来计划、组织、控制、协调项目组的工作。但往往项目经理不是也不可能是每个领域的专家。
其次,项目成员多是从职能部门临时抽调来完成一个特定的项目的,人员背景、资历各不相同,这大大增加了项目经理管理的难度。
由此可见,项目经理作为项目的领导人决定其成功管理的关键不仅仅在于他掌握了多少的专业知识或是多少的资源,而更在于其领导力水平的高低,在于他如何组织一个高效的、稳定和谐的项目团队,为项目的成功提供保障。
项目经理的领导力素养概括来说可以分为四类,即:认识自我的能力、认识环境的能力、自我管理的能力及影响他人的能力。我们可以把它们集合成一个简单的模型。
认识自我的能力是基础,有了较高的认识自我的能力才能培养自我管理的能力和认识环境的能力,才能最终达到影响他人,即项目团队成员的目的。
下面详细描述四类领导力的特点和表现方式。
1·1认识自我的能力
(1)认识自我的情绪。项目经理在整个项目运行过程中在进度、成本、质量等方面不断受到来自内部员工、主管和外部客户的挑战,可以说一直处于压力之下。这时,项目经理需要非常清醒地认识到自己的情绪状态,从而更好地管理好他们情绪。
认识自我情绪的能力大致可分为以下几个级别:
①忘了自己的感觉,有时为自己对他人的行为感到惊讶;
②能注意到自己情绪的发生、情绪的状态,尤其在强烈的情感,如愤怒、恐惧、失望等;
③知道为什么会产生情绪,理解产生情绪的原因,尤其是了解产生强烈情绪的导火线;④理解这些情绪对本人及他人产生的影响和结果,并能够预料到。
级别1至4表现了对自我情绪认识由浅而深的过程。
(2)自信心。是指充分相信个人完成一项任务的能力。它也可以分为几个级别: ①经常犹豫不定,表现出焦虑情绪,无条件服从权威人物;
②在一般环境下可以自信地表达自己,能够独立地工作;
③相信个人的能力,勇于打破规则去争取积极的成果,在必要的时候清楚地阐明自己的观点; ④能够表达对他人的不同意见,在合适的场合下勇于挑战权威;
⑤能够自信地邀请他人挑战和批评自己的工作方法,欢迎他人建设性的批评。级别1至5表现了自信心由低而高的程度。
(3)分析性思考。是指通过分解问题至可操作的具体步骤来理解一种状态或一个问题能力。项目经理经常会遇到复杂的情况或问题,这时便需要采用逻辑的、系统的方法去获取信息,
分析表面问题下隐藏的一些暗示等。其能力的高低也可以分为几个级别:
①能感知问题,却不能把问题分解成几个部分从而找到最好的办法;
②能把问题分解成几部分,但不能感知问题的重要性和优先程度;
③能分解问题,感知简单的因果关系,或识别各方案的优缺点,能从问题的重要性程度决定他们的优先顺序;
④可以把复杂问题分解成小的子任务,能够识别复杂的因果关系,分析不同子任务的内在联系,预计可能的困难并提前想到下一步计划;
⑤采用不同的方法把复杂问题细化成子任务,用多种分析方法得出多个方案,权衡每个方案的价值,选出最优方案。
(4)概念性思维。是指运用创新的、归纳性或概念性推理的方法识别多个事件或任务的模式或内在联系的能力。
其能力的高低可以分为几个级别:
①不能用以往的经验来联系当前情况并识别两者的明显关联或相似性;
②可以采用简单的原则、直觉和过去的经验来识别问题;
③能注意到当前情况相似于过去的一种情况,识别其相似性;
④通过编辑关键数据信息把复杂情况表述成清楚的、简单易解的情况;
⑤在不相关联领域的复杂的信息中发明创造一种新的方法或概念来识别有价值的内在联系。
通过以上四个方面对自我认识能力的阐述之后,可以看到,自我认识不是件简单的工作,它体现了自我认识的能力,每个人的能力高低不同。其中级别高低的设置也为项目经理们提供了自我评估的工具及个人努力的方向,是非常有用的工具。
1·2自我管理的能力
项目经理在具备了一定程度的认识自我的能力之后,接下来是要提高自我管理的能力,相较认识自我只是一种理解认知而言,自我管理则是一种行为、一种行动,它所产生的后果会直接作用在团队成员身上,会对项目的运行效率和质量产生直接的影响。自我管理大致包括: 第 23 页 共 28 页
(1)自我控制。是指保持对破坏性的情绪和刺激的控制。它可以避免因一时冲动导致不合适的行为,进而破坏团队成员的关系,阻碍项目的顺利开展。学会自我控制是成为一名优秀的项目经理的必备素质。
从程度来分也可分为如下几个级别:
①失去控制,当受到外部刺激时,不计后果冲动的情感爆发只会使事情变得更糟;
②表现出克制,能控制自己的情绪与感情,抵制不合宜的冲动;
③冷静地反应,尽管受到刺激,感情激动,仍可以冷静地做出考虑周到的反应;
④让他人冷静,尽管自己也激动,当他人情绪高涨时仍可以劝导他人冷静。
(2)主动性。是指一种行为偏好,具备主动性的经理人往往提前考虑到所需采取的措施: ①等待被告知,在行动前会等待不必要的指令,不能发现和掌握机遇;
②马上行动,认识到眼前的形势,立即采取措施克服困难;
③在危急中迅速决断地采取行动;
④提前一段时间,预料一些不太明显的情况,来创造机会或避免问题;t
⑤提前很长时间,采取长期性的措施来创造机会或避免问题。
(3)信息的获取。它是指在周围环境中发现或搜索一些相关人或事方面的信息。信息的获取是项目经理收集反馈、调整计划、协调项目成员间关系的先决条件,
作为项目经理不应该坐等信息,而应该主动去获取,如通过定期不定期的与团队成员之间的交流,建立一个稳定的获取可靠、充分的信息的系统,并且过滤出对项目有影响的信息,采取针对性的措施。
项目经理获取信息的能力也有高低不同,如下列出不同层次的能力:
①只能被动地收到有限的信息;
②向直接或间接参与项目的人员询问遇到的困难;
③在询问时总是挖掘并试图找到问题发生的原因,与有经验的非直接参与人员商讨; 第 24 页 共 28 页
④在有限时间内,通过各种可利用的资源,如项目成员的经验、报纸、杂志、网络或竞争对手等途径获取最有价值的信息;
⑤建立个人获取信息的系统和方法去获取稳定的、持续性的信息,如安排定期正式的与关键团队成员的会议,不定期地走近团队成员,参与他们的技术讨论等。
(4)创新。是指通过尝试一些新事物来改进个人和团队的表现。由于每个项目通常都不一样,我们在参考以往经验的同时必须尝试一些新的方法、措施,一成不变的照搬是不可行的。
项目经理可以利用自己的团队成员的经验,用创新性的思路去尝试新的方法和措施。 1·3认识环境的能力
认识环境的能力就其本质而言是对其所处的工作、生活环境的一种认识、理解能力。与自我认识类似,较自我认识更进一层,提高解读周围环境的能力对于项目经理而言是必不可少的一门技能。可以从几方面来注意:
(1)以客户为导向。它是指理解客户的需求,始终把寻求达到或超越客户期望作为工作的目标。项目经理在理解客户需求时应从大处着眼,要看得远,要符合公司发展的远景,这样才能预期客户将来的需求,
达到或超越客户期望的目标,并建立与客户间的长远的合作伙伴关系,赢得客户的信任和尊重。可分为如下几个层次:
①不承担责任满足客户需求,不愿向客户做出承诺,有时把事情推给他人,经常说的一句话“我会尽力的,但不保证??”。作为项目经理一定要避免类似的情况发生;
②能够向客户提供迅捷的服务,承担责任,解决客户的问题;
③能够主动寻求客户的反馈来改进服务的质量;
④采用不同的方法通过不同的途径来了解和理解客户潜在的需求,提供客户超出期望值的服务;
⑤提前预期客户将来的需求,建立基于相互尊重的合作关系,向客户提供建设性地建议并赢得客户的信任,有时为了长远的合作关系牺牲自己短期的利益。
(2)感情移入。是指愿意并且能够理解他人感受的能力。具备这种能力,会大大加强项目经理影响和领导团队成员,同时更多地了解客户的需求和关注。可以把它分成7个层次来理解: t
①不能感知到或理解他人的感受;
②给予时间倾听他人说话;
③用肢体语言表明自己在认真倾听,并让对方感觉到;
④在倾听时能够发现对方的肢体语言,理解对方的情绪以及关心的问题;
⑤交谈时欣赏对方不同的观点,并且提出问题找出引起不同观点的原因;
⑥仔细倾听他人的观点,并且能够理解其背后的暗示;
⑦理解他人潜在的情绪、动机和关心的问题。
(3)认识组织。是指了解并利用组织内部的权利关系来更好地工作。项目经理对组织理解的程度与其工作年限、经验有关,也与项目经理本人平时的观察、了解有关,更与其学习分析有关。
如下由浅而深地分析了不同的层次:
①只利用官方的组织结构渠道来工作;
②在需要时可以用非官方的渠道做事情,知道如何在组织内找到可以提供帮助的人; ③理解企业文化,了解组织内有代表性的做事方法;
④理解组织内不同的利益团体及其做事方法,用最适当的办法做好事情;
⑤了解潜规则,掌握影响组织的多方面的影响力,如当前的、历史的、社会的、经济的和政治的影响力。
1·4影响他人的能力
前三个章节讨论了认识自我、自我管理和认识环境,其中自我认识和认识环境属于理解力的范畴,自我管理是基于认识自我与环境后而付诸的行动。本章节讨论的影响他人也是一种行动,与前三者密切相关。
影响他人的能力是项目经理作为项目领导人必须具备的一种素质,它是调动团队成员积极性、培养有潜质的接班人,创造高效、和谐团队的保障。从具体表现方面来看,有以下几类:
(1)以员工发展为导向。主要指关心团队成员个人的发展、个人工作积极性和学习情况。项目经理若坚持以员工为导向的模式工作,将极大地激发成员的积极性,提高员工技能,团队工作效率提高,保证项目的顺利完成。
长远来说,可为企业培养更多潜在的接班人,项目经理本人也有机会获得更好的提升机会。可分为如下几个层次:
①忽略他人,对他人做错事时一味进行批评,更愿意自己把事情做了,而不是给与他人机会去尝试;
②鼓励员工参与制订个人发展计划,解释个人发展对公司的价值并公开强调其重要性,对取得进步的员工进行表扬,积极参与和支持发展计划;
③给予反馈,用成功的案例指导他人如何更好地工作,提供学习实践的机会,然后给出建设性的反馈;
④提供发展机会,制造并使用个人发展机会来培养人才,帮助发展他们的潜力;
⑤相信他们会取得成功,授权给员工并信任他们承担责任,包括从失败中学习,愿意承担一定的可控的风险来鼓励他们的创造性。
(2)影响力。是指正面说服、激励他人,使之信服并向组织目标努力工作的能力。项目经理在运作项目过程中会遇到许多不能预见的挑战,在一定程度上会动摇项目成员取得最后成功的信心。
这种信心的动摇会导致成员情绪的波动,工作效率的降低,有时主动退出项目团队。项目经理须具备非常强的说服力和引导力,激励员工面对困难,树立迎接挑战的决心,同时树立公司美好的前景。
项目经理的个人魅力可以加强其影响力。可以分为如下几个层次来理解:
①只依赖于职位的权利,如惩罚、奖金、岗位提升机会来说服成员继续努力工作;
②采用积极的思考方法来分析各类信息,如具体案例的数据、图表和逻辑性的辩论来说服他人;
③用他人听得明白的符合其利益的方法来交谈并取得他们的支持;
④能预计积极影响他人和团队的结果,有时用生动活泼的语言或行为来加深对他人印象; ⑤多层次地说服他人取得支持,如借助第三方或专家来说服他人做事。
(3)求变能力。是指项目经理激励和警示团队适应变化需求,更好地完成工作的能力。项目经理在碰到一些无法预计的难题时,原先的法规、流程无法解决时,需要果断地打破现状来满足需求。它可以分为五个层次来理解:
①项目经理不能感知组织中变化的需求;
②能够公开描述变化的需求,但不能给出特定的细节;项目管理培训
③尽管不能描述变化应该是怎样的,但能够公开阐述某一方面变化的需求;
④可通过简化、修改或重新定义原先的规则,来清晰地定义变化后的景象,并传递信息给受变化影响的人员,确保实施行动的发生;
⑤通过比较变化后的理想状态来公开挑战现状,增加危机感来促进和加强变化的发生,如向组织中落伍的人员施压来保证变化的实施。
2 结语
领导力的四个方面:认识自我的能力、自我管理的能力、认识环境的能力和影响环境的能力,每一方面展开成多种具体的表现形式。
项目经理的专业技能是和学历背景、工作经验直接相关的,毫无疑问是项目管理的要素,但是更多的柔性的管理技能是帮助项目经理取得成功的关键。
本文所介绍的四大类领导力是项目经理在日常工作中通过观察、学习、思考和实践得以培养的,这就为企业和个人带来了积极的意义:
①建立一个科学的项目经理领导力评估系统。每一类型的能力基本上分为四至五个级别,通过三重评估,项目经理圈子即项目经理个人评估、项目成员对项目经理的评估和主管对项目经理的评估,进行综合评估,如结果有大的分歧,