课程背景：

不会执行与结果发生，战略不落地、企业不赢利很正常！！！ 你也许懂得发动机的原理，但你会开车吗？

你知不知道开车不认真会车毁人亡？

你也许看了无数场足球比赛，但你真正懂得踢球吗？

你知不知道踢球不全力以赴就会被淘汰？

你知不知道踢球有可能会把脚踢断？

但你想过没有，一个好的司机是有价值的，一个好的球员更是身价千万！ 这就是市场，市场只回报那些真正的执行者。

培训内容：

第一部分：执行的主体----强大团队

1、领导：领导不是任命出来的，是自己主动承担责任而站出来的。

2、个人：什么是团队？无原则的友爱不是团队，只是朋友的小圈子，只有各自独立地履行职责，互相提供价值，同事之间才有合作的前提，团队的成功是创造更高的价值，让客户感动。

3、团队：执行的团队有统一的目标，统一的思想、统一的行动、统一的声音。没有内心强大的员工，就没有强大的公司。

4、机制：团队的成长，要有机制，品牌积分是一个竞争机制，也是价值认同与强化的一个机制。

经典训练：团队建设

第二部分：执行的基因------商业人格

一、什么是执行力

执行是将目标变成结果的行动；企业执行力是将公司战略目标变成财务结果的企业组织能力，是我们企业的核心竞争力。

二、为什么执行难？

我们行动的准则，不是自己的职责，而是老板的脸色、同事的行为，没有自己独立的人格，突出的表现是把别人的错误当成自己错误的理由，这就是商业人格的缺失；部门之间不是职业价值的交换，而是责任的推诿，一旦出现了问题，立即推给别人，没有独立的自省意识，这也是商业品格的缺失。

三大落后文化：人治文化、含糊文化和面子文化。

三、什么是商业人格

打掉依赖人格，从权力依附体系向价值交换体系转变，从情感关系向责任关系转变。

商业人格---坚守商业原则，倡导价值交换的独立品格。

1、独立地坚守公司原则，制度面前“六亲不认”,责任第一，遵循成年人逻辑；

2、独立地做出价值结果，用与团队、客户做公平交换，提倡社会人心态。

四、商业人格的修炼方法（四要四不要）

1. 对客户：要结果，不要理由；

2. 对上级：要价值，不要讨好；

3. 对同事：要对事，不要对人；

4. 对自己：要原则，不要人情。

经典电影：商业人格

第三部分：执行的本质----结果导向

一、不做结果的困惑

没有结果，企业靠什么生存？没有结果，战略不就是一句空话？执行就是将目标变成结果的行动，只有结果才能让我们生存，才能说明你的价值。

二、不结果的根源是什么？

一是态度问题，不愿意做结果，二是认识问题，不懂得什么是结果；三是能力问题，做不出结果，但是，大多数人是不懂什么是结果。

三、什么是任务，什么是结果？

我们每天做的是结果？还是做的是任务？是许多人没有搞清楚，执行的假象是把做任务当成了做结果，每天上班，只是完成了任务，而拿什么与客户做交换？那才是结果。

1、什么是任务：完成“三事”；2、什么是结果？结果“三要素”；3、结果训练。

2、说出下周要做的任意一件事，看看是否符合结果定义“三要素”？ 九段秘书:请问你是几段？你的价值是多少？

四、结果思维训练法

结果思维比做结果更重要，做一次结果，不等于总会做出结果，但是有了结果，却能够自觉地、长期地做出结果，养成执行人才的优秀特性。

1、结果外包法；2、底线结果法。

五、结果行为训练

执行力是训练出来的，掌握执行训练的48字真经，修炼全员结果行为。 1、8字态度：认真第一，聪明第二。

2、16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复； 3、24字流程：

事前：决心第一，成败第二；事中：速度第一，完美第二；事后：结果第一，理由第二。

经典案例：亮剑，打败坂田联队

第四部分：执行的方向-----客户价值

一、什么是客户？

客户好像每天都在与我们在一起，实际上我们根本不懂客户。深刻理解客户，是我们执行的方向更加清晰。

客户是衣食父母，是我们的资源，是商业回报的来源。

二、什么是客户价值?

为客户提供价值是执行的方向，战略上，是优秀公司的百年基业的根本。 价值竞争的时代，客户价值体现在为客户提供全面解决方案上。 在保证自己公司基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。 检验客户价值的标准：“三感一持续”。

三、怎么做客户价值?

基本的原则是高价值、低成本、能体验，可持续。敬畏客户，超越客户价值期望，让客户感动。

四、什么是内部客户价值

只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值，建立内部客户价值链，才可能传递给外部客户强大的团队品牌。

五、客户价值的修炼

“反省五训”，我为客户做了什么？用结果定义每天的客户价值，让我们的一切努力都为了客户，让我们一切争论的裁判权交给客户，让我们像500强一样聚焦客户价值，训练出一支以客户价值为导向的强大执行团队。 经典训练：沃尔玛的“三米微笑”。

第五部分：执行的环境----开放分享

一、执行的最大成本----沟通的成本

中国的强国之道，一是改革，二是开放，改革需要开放的环境，开放是为了推进改革。国家如此，企业也一样，没有的开放的环境，企业的执行与变革将会很难。

1、最大的成本是什么？看不见的成本是大量的沟通。

2、什么原因，让我们成本高？封闭文化让我们付出沉重代价。

二、营造执行的环境----开放分享的两大原则

“一对多”原则：不做一对一沟通，除了商业秘密，一切都可以放到桌子上面来。

对事不对人原则：让同事之间的关系变得简单。

三、开放分享的方法

1.客户见证法----让客户说话，客户是我们对与错的唯一裁判。

2.内部论坛法---让员工争鸣，真理是在争论中，越辨越清，用事说理。

3.总裁书信法----总裁要讲话，让员工经常听到总裁的声音，知道我们的理念。

4.推倒墙壁法---让部门之间、业务之间完全透明化，做开放式的业务流程与工作环境。

四、开放分享的结果：

1、减少团队沟通成本----让关系变得简单，让权谋无处藏身，让执行变得通畅。

2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多，一是爱，二是智慧”。

经典案例：万科的阳光文化。

第六部分：执行的训练——新“天龙八部”

一、团队竞赛法----品牌榜、业绩榜、红黑榜，让我们团队成长的积分呈正向增长。

训练：为一位你的同事加品牌分。

二、客户见证法----请进来，走出去，让客户的评价左右我们的舆论导向，让客户价值成为我们的风向标。

训练：拜访客户。

三、现场震憾法----到现场，抓证据，给震憾，亲眼所见，现场说理，永远大于空洞的说教。

四、案例传承法----分类收集成功与失败的故事，让这些故事成为集体的记忆，成为团队的教材。

训练：讲一个经典的案例。

五、标杆学习法----树立自己的执行标杆和榜样，当我们出现成长困惑的时候，想一想我的标杆会怎么做？

六、能人分解法----向优秀的人学习，结构成做事的流程，沉淀为执行的标准，复制执行团队，让英雄变群雄，人人皆可为圣贤。

七、岗位轮换法---不同的岗位之间的转换，是体会内部客户价值的最好方式，团队的支持与合作是基于对他人深深的理解。

八、个人战略法----将公司战略与个人战略相结合，只有员工自己想要的战略，才能注定执行下去。

训练：为你现场做一个价值10万的个人战略。

经典电影：本田是如何训练员工的？

第七部分：执行的机制——三S执行模式

一、优秀的企业是如何执行的？

是什么成就了GE这家伟大的商业帝国？是什么创造了沃尔玛的奇迹？是什么让联邦快递使命必达，优秀的公司一定有优秀的执行模式，就是制度执行力。

二、三S管理模式

S1：结果清楚:量化目标为结果，一对一承诺结果，说好奖罚，明确意义，这是高效执行的前提。明确方法：针对结果，分解过程，制定关键节点，拿出具体措施与方法。执行人提供措施选择，决策人做决策。

S2: 过程检查：按照分解的结果， 确定关健节点，通过第三方公正检查，公开检查过程与结果。

S3:及时奖罚：以最后时间为节点，完成则奖，没有完成则罚，公开兑现当初的承诺。改进复制：集体讨论，总结经验与教训，总结出新的方法，补充到制度或流程中来，让团队照此执行，复制出一样优秀的团队。

第八部分：执行的推动-----做九段总裁

1、为什么过去的经验很成功，现在却不管用了？

2、为什么没有时间思考战略与未来，却每天在救火？

3、为什么想留下的人才留不住，想开掉的人却走不了？

4、为什么有许多美好的构想，却很难实现？

5、为什么有良好的愿望，却受到沉重的打击？

一、总经理的四大战略底线

1. 生死之理：靠什么来指导我们的思想？

2. 存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？

3. 致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？

4. 持续之理：靠什么获得持续竞争优势？

二、总经理四大领导原则

1、自知之明：你的草原哪里？

2、顺水行舟：时势造英雄，还是英雄造时势？

3、血浓于水：个人利益与团队利益，你选择哪个？

4、知己知彼：我们靠什么变得强大？

三、九段总裁

一段总裁：做榜样：创业艰难，精神可嘉，以身作则，是员工学习的好榜样。

他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！

提示: 自己好，不等于团队好。

麦当劳：贝尔

二段总裁:做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，谆谆教导，诲人不倦。 教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工前进！ 提示：好话说尽了，没有什么效果，良好的愿望得到沉重的打击！ 沃尔玛：沃尔顿

三段总裁：做核心：只打造核心团队，目标是形成统一的价值观，准备人才；

形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。

提示：这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的，还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的？如果是后者，并不让人放心。

阿里巴巴，淘宝网：马云

四段总裁：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。 他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，公司的强大，在于制度化的程度。

长江实业：李嘉诚

五段总裁：做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。 开始设计和建立自己独特的业务模式。

提示:最容易出现的问题的是，在建立模式的过程中，走向了精英主义，技术主义或能人体系，以为高价值，就一定有高利润，孰不知，没有低成本和可持续，一样不是好模式。

万科：王石

六段总裁：做复制：要求中层做传承，要求员工做专注，在模式上做团队成长。

在机制和模式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传承模式；告诉员工唯一的成功，就是专注重复！ 联想：柳传志

七段总裁：做进化：优胜劣汰，狼性十足，制造危机，提高团队执行力。 这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们提供终生就业的能力。

GE：韦尔奇

八段总裁：做战略：发现独特客户价值，带领团队实现目标，不战而屈人之兵！

他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值建立低标准的，团队可以适应的长效赢利模式。

微软：盖茨

九段总裁：做未来：选好接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！

顶尖的总裁了！

人就是人，不是神，当你的历史使命即将完成时，请将你的企业交给优秀的接班人，留下伟大的思想与精神，这才是一家企业基业长青的机理。 IBM：郭士纳

经典案例：学习《亮剑》李云龙。

第九部分：执行的关键---强大的中层

一、中层的困惑

领导不理解、员工不执行、职责不清晰、疲劳无效果。

二、中层，执行力的关健

1、总裁的战略，靠中层去执行；

2、优秀的文化，靠中层去传承；

3、强大的团队，靠中层去训练；

4、一流的业绩，靠中层去取得。

三、中层的角色与目标

1、对总裁----执行官；100%执行。

2、对业务----检查官；70%时间做检查。

3、对团队----教练员。训练出无数个你。

目标只有一个：赚钱。

经典案例：松下对下属的批评；

体验训练：篮球队长与队员的不同。

四、中层的执行方法（两讲三做）

第一: 讲结果；第二:讲后果；第三: 做检查；第四: 做奖罚；第五:做复制。 大型训练：一个订单的故事。中层如何带团队，做管理。

经典训练：超级团队—领袖风采

第二篇：众议如何提升团队执行力

市场竞争的加剧以及行业生存环境的变化，促使许多灯饰照明企业加强内功修炼，以应对残酷的市场竞争。其中，提高团队的执行力、打造一支高效的执行队伍，成为企业增强核心竞争力的途径之一。执行力的强弱是关乎企业战略、规划转化成为效益、成果的关键因素。而企业强大而灵活的管理体系，领导人的以身作则与知行合一等都是落实执行力的有效保障。 企业文化是执行力的基础 盛世名门照明电器厂董事长 衷爱民 我认为团队执行力的强弱，一方面取决于团队成员个人的综合素质，另一方面则与企业文化息息相关。没有良好的企业文化，企业团队就是一盘散沙；没有足够的凝聚力就没有足够的战斗力。目前，中小企业往往忽略了企业文化的建设，很多企业只会用看得见的薪酬及福利待遇来吸引高素质人才，这一来，就会出现企业运营成本居高不下但运营效率低下的局面。 在我看来，中小企业要提高团队执行力，关键在于老板的用人观念，这也是企业文化的根本。过多的家族成员参与企业运作，会给家族成员以外的团队成员形成一种无形的排斥力，一旦家族成员不能以身作则，或者因为能力不济而影响工作的顺利完成，且没有受到制度的约束，其他团队成员自然会因此产生各种想法，执行力就会受到很大影响。我认为中小企业最好尽可能多聘用外来人才，尤其是在关键岗位上，让他们人尽其才，同时还要为他们描绘好职业发展前景。只有这样，企业团队的执行力才能不断地提高。 （整理/记者陆祖慧） 提升执行力的六点感悟 中山市宏光照明电器有限公司总经理黄亮竣 灯饰照明行业发展至今，已经不仅仅是策略时代，还是一个策略执行的时代。究竟什么是执行力呢？我认为，任何企业决策和经营过程都是一个循环着的圆，不只是某个环节和某几个环节的问题，而是一条“链形的操作”。古人说得好，“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”，身教重于言教。要构建良好的团队执行力，我认为企业要做好六个方面的工作： 一是执行决策目标前，必须精心组织做市场调查，为经营活动提供服务。在竞争日益扩大化的市场时代，科学的决策执行需要进行科学的市场调查，为公司决策提供依据。 二是深入实际，了解企业，了解员工，做到心中有数。领导人及各层管理人员应该了解本公司每一天都在做什么，员工在做什么，工作进行得如何，在实现目标过程中遇到什么问题，现在是否找到了正确的解决办法。三是直面现实，实事求是

地解决问题，强化执行的力度。对自身拥有的优势和面临的瓶颈能作客观详细的评估，这样才能做到充分了解自身，确保执行的可行性。 四是跟踪目标，及时发现和解决问题，确保目标的实现。有时我们既有明确的目标，人员也没有问题，然而目标却没有达成。这主要是没有及时对目标落实情况进行跟踪。因此，除了制订目标之外，我们还应有一套具体而详尽的日常实施计划，并把它与日程捆绑，将目标落实在具体时间表的细节上。 五是制定制度，明确纪律，维持和确保行为有好的结果。制定制度的目的是为了提高企业的效率与效益，制度是所有相关者的集体契约。我们要依据实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做。 六是建立执行力评估机制，论功行赏，奖励执行力强、超额完成目标的人而不是“辛苦的人”。（整理/记者周健华） 执行力贵在“知行合一” 中山卡邦科技照明有限公司总经理周明亮 在照明行业激烈的商战中，团队的竞争力在一定条件下就是组织的高效执行力，团队的作战能力一定程度上直接形成了企业的核心力。然而什么样的团队才可能形成高绩效的团队，什么样的组织才能形成高效率的组织，组织的执行力应该怎样打造，怎样进行有效渗透和系统维持，怎样才能形成高效率的执行文化，确实是职业经理人和老板最为头疼的事。 我认为任何企业都可以打造自己的团队执行力，就是别忘了它的前提是企业要有好的管理体系和积极向上的企业文化。否则，打造团队执行力就只能是一句空话。我们知道“知易行难”，普通的咨询培训只能让企业“知”，实际的操作和不断调整才是既告“知”，又落实“行”，才能让好技术、好方法落地生根。 因此，我认为打造好的管理体系，培育良好的企业文化，营造融洽的工作氛围，构筑和谐人际关系，打造团队执行力……这些都需要有计划、分步骤地导入实施，需要专家与企业成员的智慧碰撞，需要在互动中完成。企业管理水平的提升不能一蹴而就，不能脱离企业现有的实际，需要对现有做法进行梳理、优化、总结、完善，进而逐步提高。这需要理论支撑、技术支撑以及工具、方法配套，需要咨询专家的指导，更需要企业人员的响应。而这些仅靠培训是解决不了的，而咨询可以较好较快地解决。（整理/记者周健华） 执行力需坚实的管理体系作后盾 江门市豪野照明电器厂总经理卢旭文 作为节能光源企业的新锐品牌，这两年我们可以说都是

在苦练内功，其中最重要的一项就是梳理内部管理，提升团队的执行力。我也和不少同行老总聊过，请顾问公司做过绩效考核、薪酬设计，也有许多规章制度，就是执行不下去。为什么执行不下去，一般人首先想到的就是员工素质低。我认为错了 。中国的人员素质全国并无太大差异，就是在国内设厂的世界500强企业，他们的员工也不是从国外带来的，也同样是在国内招聘而来的。两者最大的不同就是管理体系的不同。 好的制度让坏人干不了坏事，坏的制度让好人不能做好事。为什么执行力不高，其最根本的原因就是管理跟不上。为什么管理跟不上，问题在于没有好的管理体系。那么，到底如何才能打造高效的企业团队执行力呢？首先，企业需要从清理事务工作、理顺组织架构，界定工作标准，完善运行流程，统一行事方式入手，通过系统思考，全面整合，一步一步打造团队执行力。比如有的企业，公司员工上上下下都充满学习激情，并且已经采用了一系列先进的管理模式或新的管理理念，但由于欠缺系统思考和系统组合，各模块之间的衔接和融合还不完善，从而影响了团队执行力的提高。公司需要的是有效的管理整合，要让各种管理方式和管理理念融为一体，形成自己企业独有的管理体系，形成自己独特的企业文化。这种体系才是凝聚人心的体系，这种文化才是催人上进的文化。照明企业目前最迫切需要的就是通过基础管理的全面提升，打造强有力的执行团队。（