企业执行力的重要性

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。烽火公司运营总监钟克锋先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。

团队执行力

学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为， 团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述， 团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”

团队执行力 - 团队执行力的4大因素

队伍—人 体系—形 士气—势

对应这以上4点，一个缺乏团队执行力的团队一般会暴露出4大类问题：

⑴人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。

⑵结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。

⑶士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正

⑷团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念。

每个团队都有它的核心团队，用通俗的话来看就是其领导班子。领导班子结构既不可过于简单也不可以过于复杂，它需要根据整个团队的人数以及需要执行任务的难度而定。如果一个团队人数偏少、任务偏易，而执行结构却又偏复杂时，往往导致上级的精神与指示不能及时执行与贯彻下去。而相反，如果一个团队人数偏多、任务偏难，可是执行结构却过于简单的话，往往导致下级在执行任务的时候目的性不明确且任务过于繁重。由此可见，要作为一个具有高执行力团队的领导者，必须掌握结构复杂或简易的度。

团队执行力 - 团队执行力的重要性

一个好的集体，一个具有竞争力的集体需要具备许多因素，包括有“集体文化”、“集体理念”等。此外，我觉得，团队执行力也是一个非常重要的环节。

团队执行力 - 团队执行力的培养

培养高效的执行力需要做到以下三点：

一. 勇于改造团队

当发现团队存在的问题时，要勇于解决问题。也许在改革中会受到许多阻力，比如下级会对你的方案提出质疑，或许方案的事实并没有短时间见效，但是都不应该阻挠你的改革措施。一个领导者应该勇于将团队向着高效团队改革。

另外要做到发现问题的同时立即解决问题，不要拖延时间。在管理学中有一个“秃头论证”理论在这里说明问题很恰当。众所周知，掉一根头发不会成为秃头，掉两根头发也不会成为秃头，即使掉一百根头发也不是秃头。可是我们并不可以就此安心，真正的秃头是一个人一早醒来发现自己的头发竟然全部没了。由此可见，当领导者发现问题却没有及时解决的时候，一个集体的优秀品质便会不知不觉的丧失，当你意识到问题的严重性时，问题已经到了不可解决的地步了。而且事实上，及时解决问题也是高效执行力的一种体现。

二. 建立核心团队

之前有所提及，所谓的核心团队，也就是一个团队的领导班子。那么相对来看，班级的核心团队也就是班委队伍，它是整个执行过程的第一层，上对最高领导负责，下领各位成员，因此在执行事务上显得尤其重要。一个团队的核心部分主要可分为4类人

1. 有能力、态度好的人(类似唐僧)：这群人往往是优秀的领袖，管理这类人才，主张放心地将决策权交个他，让他靠自己的判断执行与决策。——放手

2. 有能力、态度差的人(类似孙悟空)：管理这类人，主张采用“一起商量，你来决定”的方法，在他决策前要求他与自己进行沟通。——引导

3. 没能力、态度好的人(类似沙和尚)：对于此类人，可以采用“一起商量，我来决定”的方法，自己掌握决策权，在决策之前也和他们商量。——劝说

4. 没能力、态度差的人(类似猪八戒)：这类人，作为领导者也不可以完全否定与放弃，掌握决策权的同时，交给他们一定的任务，让他们成为你布置任务的执行者。——告知

作为领导者也要明白，不可以放弃团队中的任何一个人，因为每一个人都是执行环节的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。

三. 制定并遵守统一规范。

很多人都会感叹德国公司执行力强，这显然是与德国人的严谨与健全的法律分不开的。在这方面应该学习德国人在遵守规定上一丝不苟的态度。

许多集体都会制定规则来提高团队的执行力，同时约束、惩罚那些低执行力的行为。但是作为领导者，在执行规则的时候，一定要注意公正。一不能因为犯错的人与自己的私交好而宽恕他;二不能随便“变通”，不遵守规则。

卡耐基有句名言：“对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩处他，那么工厂里其他所有人也就都有了迟到的理由。”我认为非常正确。一旦有一次“例外”发生，便会有接二连三，于是例外就会成为惯例，团队也就丧失了执行力。

只有一个拥有高效执行力的集体才会有机会成为一个优秀团队，只有一个注重培养团队执行力的领导者，才是一个优秀的领导者。

第二篇：执行力在企业管理中的重要性及其影响因素分析

[摘 要]执行力是目前管理学界普遍关注的话题，执行不力是包括中国在内的世界各国企业所面临的共同问题。执行力缺失往往使战略成为一纸空文，企业投入了大量的人力、物力却难以实现预期的目标，企业内部相互推诱，人浮于事。本文从现有执行力理论的相关研究成果入手，通过阐述执行力的重要性入手，旨在提出抓住主要因素提升企业核心竞争力的有效途径是构建企业执行力的基本观点，从而进一步提出构建我国企业执行力的具体措施。

[关键词]执行力 影响因素

随着改革开放的深入进行，我国企业伴随着中国经济的快速增长，然而在过去30年的发展过程中，我国的企业经营也逐渐暴露出许多严重的问题，其中尤为突出的是尽管中国大多数企业在硬件条件如装修、设施设备上与国际企业相差无几，甚至更加奢华健全，但就经济效益、客户满意度及员工满意度等方面而言，却始终无法与国际著名企业相抗衡。究其原因，不在于企业战略，不在于

市场环境，而在于企业内部管理的成效，关键因素在于企业内部执行力的差距。

一、执行力概念的提出

20xx年，拉里·博西迪(LarryBossidy)与拉姆·查兰(RoCharan)所著的

((Exeeution，The Discipline of Getting Things Done》一书在美国问世。该书一推出便好评如潮，创下了在全球最大的网上书店亚马逊商业图书中销量第一的记录，短短一年间就被译成数十种文字。20xx年1月该书在我国被翻译出版，名为《执行—如何完成任务的学问》，关于企业执行力的各种学说风起云涌，执行力成为管理学界和企业界关注的焦点。执行力之所以能引起如此大的关注，其原因在于它揭示的恰恰是任何类型的企业都必须面临的问题。

在该书中，作者从不同的角度对执行一词赋予了丰富的涵义，首先，从原因溯源，它是企业没有实现预定目标的主要原因，是企业领导层希望达到的目标与组织实现该目标的实际能力之间的差距；其次，从意义层面看，它不是简单的战术，而是一整套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，是企业战略、发展目标和领导者职能的核心部分；再次，从功能角度剖析，它是将商业的三个主要流程，即人员、战略和运营结合起来的一种途径。书中还指出很多企业领导认为作为企业的最高领导者不应该屈尊去从事那些具体的工作，这是错误的。对于一个组织而言，要想建立一种执行力，领导必须全身心地投入到该公司的日常运营当中，亲自运营这三个流程—挑选其他领导者(人员)，确定战略方向(战略)，以及引导企业运营(运营)，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者都不应当将其交给其他人。执行具体包括了对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员组合，并对这些人员及其所在部门进行协调，并使奖励与产出相结合。它还包括一些随环境变化而不断变革的前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。从最基本的意义上讲，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的

系统化的方式。执行的核心在于三个核心流程：人员流程，战略流程和运营流程。

二、执行力在企业管理中的作用分析

执行力在企业的战略执行过程中起着十分重要的作用，有利于推动企业执行力的提升。成功的企业内部都建立了一种强烈的执行力，注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向。总之，企业执行力的重要性可概括为以下几个方面： 第一、企业的执行力通过对企业整体价值观的认同来引导员工及其行为，使员工潜移默化地在企业价值观的熏陶下，在文化的深层次上结成一体，接受企业的价值观念并按照它的要求去自觉行动，由此所激发和调动起来的员工积极性、自觉性便有了很强的内在动力，使员工为实现企业的发展目标而自觉地努力工作。

第二、企业的规章制度是一种刚性的行为约束，企业文化的管理尽管也通过一定的规章制度来体现强制性管理的功能，但执行力管理更强调一种无形的约束机制，希望通过对全体员工的行为形成一种无形的群体压力，包括舆论压力、理智压力和情感压力来实现执行力的约束功能。通过价值观的内化使企业在理念上确定一种内在的、自我控制的行为准则，这种无形的准则操纵和控制着企业的经营管理活动，规范、指导、约束每个员工的行为。

第三、企业的执行力犹如强力豁合剂，将企业各方面的力量凝聚起来，形成合力。企业是一种群体生产的方式，员工既有共同利益也有不同的利益，执行力能使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，使员工在特定的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感，以及对企业的认同感和归属感，最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。

第四、人人都需要激励，企业员工更需要激励才能创造性地思考和行动，为客人提供个性化的服务。美国心理学家威廉·詹姆士的研究表明，一般情形下企业员工仅能发挥其能力的20%一30%，而受到充分激励的员工其能力可发挥至80%一90%，甚至更高，即同一名员工通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3一4倍。在一个做出了贡献能及时受到奖赏和褒奖，时时处处感受到受重视、被尊重的企业文化氛围里，员工会受到鼓舞，感到满意，从而产生极大的荣誉感和责任心。可见，执行力的激励主要着眼于员工自我完善这一更高的境界。

第五、企业执行力在加强内部凝聚力的同时，通过企业产品的销售、服务，通过企业的各种宣传促销活动，通过员工与社会各界的交流等，有意识地去反映企业的价值观念和文化内涵，从而使社会更了解企业，树立起企业良好的社会形象。

总之，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，执行力是一整套行为和技术流程，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无不是具有出类拔萃的执行能力，而且恰恰是执行力的强弱能够真正体现企业的差异，也是一种不可模仿的竞争力的起点。执行力

是构成新时期企业竞争力的重要一环，是企业具有竞争优势的必要条件，没有执行力就没有竞争力。竞争力强的企业必定具有很强的执行力。

三、影响企业执行力的主要因素及提升企业执行力的途径

执行就是以系统的方式，让企业能够始终认清现实状况，并据以采取行动。执行的重心在于三项核心流程：战略流程、营运流程、人员流程。这三项流程彼此紧密联结，战略流程将人员情况与运营现状纳入分析框架；人员的挑选与升迁会参考战略与营运计划；营运流程则会与战略目标以及人力水准相互联结。其中，人员流程比战略流程和运营流程都显得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断制定战略，再将战略转化成现实的运营。简言之，如果不能把人员流程做好，你绝对无法完全发挥企业的潜力。传统人员流程最大的缺失，就是眼睛向后看，只评价员工目前的表现，而忽视了这些人是否有能力处理明天的工作。最终，三项流程的联结和综合的程度，就表现为企业的执行力。

（一）战略流程

战略制定的过程是保证日后战略有效执行的一个重要方面。制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，例如，将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织各层次的员工代表等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持和团队的认同，实际上就完成了“要我做”向“我要做”的转变，即这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。

（二）营运流程

营运流程的重点在于细化营运任务，营运任务的细化是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。同时，企业的营运目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。

（三）人员流程

人员流程的重点在于明晰管理层责、权、利。当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心业务流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事半功倍，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里埋怨企业领导不为他们消除结构性障碍。

另外，责、权、利不清会使管理者出现大量的越位和逆向选择行为。部分管理者为迎合主管领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。因此，有必要界定所有管理者应尽的责任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡导各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多

与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队，提升整体组织的执行力，而不是建立在管理者个人基础上执行力。

企业执行力贯穿于日常管理之中，而不是企业领导人临时产生的某些随意性行为。一些组织领导者愿意用临时动议的方法代替日常管理，这是很难保证一些重大决策实施的持续性，却容易破坏企业的执行力。

总之，一个关注执行力的企业会把全部的精力集中在如何把有限的资金、人力、时间资源充分利用，提高资源使用率，降低成本，通过对目标的执行建立一支高效的团体、不可比拟的执行力氛围从而打造出不可模仿的竞争力，在市场竞争中立于不败之地，为企业自身良性发展提供坚实的保障。

参考文献

[1]保险企业执行力影响因素的博弈分析，宋安顺，财会月刊，2007/35

[2]企业战略执行力影响因素及提升策略研究，孙铁邦，商场现代化，2007/30

[3]企业管理中战略执行力的影响因素分析，于斌，社会科学辑刊，2007/03

[4]执行力的影响因素及提升途径，张文重，企业改革与管理，2006/01