老师同学们大家好，下面由我代表我们小组与大家分享一下对于西南航空公司成功经验的体会。

先来回顾下西南航空公司的概况，西南航空公司是一家服务性企业，在服务性企业的一系列活动中有两大因素对于企业来说至关重要的，一个是“员工”，另一个就是“顾客”。

先看员工对于企业的意义，在服务活动中与顾客直接接触的是基层员工而不是管理层，如何使员工主动的为顾客提供体贴入微的服务。这是企业要解决的一个重要问题，也就是说企业应该怎样做才可以成功的雇佣员工的大脑而不仅仅是一双手。在这个案例中西南航空公司通过提供高于同行业的薪酬待遇，培养尊重员工的企业文化等一些举措来使员工具有了企业主人翁的精神，从而使员工乐意于主动服务顾客，并主动为企业提出一些有建设性的建议。 对服务性企业有重要影响的第二个因素就是顾客，在企业的种种改进方案中，无论是培养员工的主人翁精神，还是改善硬件设施，提高运输效率等，中心目的就是为了最大的提高顾客对于服务的满意程度，让顾客享受到上帝般的服务。

当上帝只有一个时服务让上帝满意是一件很容易的事，但是当企业面临的一群上帝的需求时，在提供服务的过程中就不可避免出现了问题，企业不能通过一些生硬的手段去要求作为上帝般的顾客来配合企业工作，比如企业不可能强制规定顾客必须在几点登机，否则会受到惩罚。这样做势必会引起顾客的反感。

那么对于企业形象会有一定的不良影响，还有可能损失一部分的顾客。对于这个问题西南航空公司给出了解决办法，那就是以上帝来制约上帝，比如通过“谁先来谁先坐”的原则安排座位，使顾客提前登机，这样就不至于因为等待一个顾客而耽误其他顾客的时间。对于这样软性的制约顾客的抵触程度是最小的，并且还会自觉的遵守。

接下来是对于西南航公公司案例的具体分析

美国西南航空公司的低成本战略

顾客对于服务的满意度是在将真实的服务与预期的服务进行比较后判断的。

预期服务的形成是同过对企业形象和价格等因素的感知形成的，

因为西南航空公司的低成本战略，使得顾客在西南航空公司可以以较低的价格享受较高的，所以顾客对于西南航空公司的服务满意度会上升。

企业文化

西南航空公司的企业文化是以员工为中心，为员工营造一种家的氛围，使得他们可以在这里最大程度的实现自我价值的体现，通过这些手段员工具有了主人翁的精神，从而用心的为顾客服务。

美国西南航空公司的SWOT分析

西南航空公司的竞争策略

以服务制胜，全力提高顾客满意度，并以低于其他航空公司的票价来获得竞争力

第二篇：美国西南航空公司案例系列

美国西南航空公司案例系列

经典案例探讨：美国西南航空公司 20xx年12月02日 互联网

背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。

凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买７架飞机。以每架飞机２５００万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。

从战术和战略的对应性上看西南航空公司

从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。这样我们才能集中所有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。

——李波

美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展——最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。从上可知一个企业在推广和实施发展战略中，必然会有得有失，但如始终坚持不断创新、锐意管理的思想，明确清晰的目的和目标，做好员工的思想传播和沟通工作，使得大多数人认同企业发展目标，得到广大员工的真诚拥护和支持，并认真贯彻落实每项工作，相信企业必会得以快速发展，成为行业的领头羊。

——金海马集团采购中心 何嵘贤

正确的战略是企业成功的前提

香江集团财务总监 肖峰雷

我很荣幸参加了公司于7月11日至13日在中欧工商学院举行的“领导艺术与变革管理”课程培训。三天紧张而热烈的学习、讨论，使自己感觉收获颇丰。尽管自己在管理岗位上已经有10年的工作经验，但很少对领导艺术或变革管理进行总结和回顾，结合这次学习产生了一些新的体会，通过学习找到了实际做法的理论依据，也认识到在管理中一些做法还有待提高。自从我来到香江集团，实际上一直处在变革之中，尤其作为自己主管的财务工作面临很多变革，直到今天变革还在继续。

去年有两项变革我认为是比较成功的，一个是实施预算管理，另一项是财务机构扁平化。两项变革都属于高压强制型与以理服人型的结合，在实施预算管理过程中，首先由公司领导制定了明确的目标，然后利用外部驱动力——聘请德勤公司做顾问，在内部成立了“特别任务小组”——预算改革领导小组，尽管在实施过程中，很多员工心存疑虑或有抵触情绪，但由于公司高层决心很大，在人员方面准备充分，且利用了外部力量，所以预算管理还是很顺利的得以实施，同时避免了领导小组被影响、也很快在集团内进行了推广。在香江集团与南方香江财务部进行扁平化过程中，作为财务管理模式也是一项大的变革，毕竟这么多年大家都已经习惯按照分块的方式进行管理，突然要合并在一起，很多人就接受不了。当时，公司最高领导表达了一定要将南方香江与香江集团的机构进行扁平化时，从内心来讲，我认为是合理的，但觉得难度很大，不太愿意去做大的改变，不想因此得罪人，只是想在原来的模式上进行微调。由于领导决心很大，随着时间的推移，改革势在必行。因此，我开始为扁平化设计方案，并与双方各管理级人员进行充分沟通，在沟通的过程中，一些人的不满情绪开始表达出来，有的人担心工作流程改变太大不能适应，有的人担心失去权力，还有的人担心失去既有的利益，针对这些情况，我分别采取措施，逐一进行了化解，最终方案取得大家的一致认同，并获得总裁的批准。从合并后的情况来看，新的财务部运行良好，很多方面都取得了明显的改善，比如：人手紧张的问题缓解了，以前事业部与集团互相推委的情况不存在了，内部分工更专业化，工作效率大大提高。所以，公司去年的机构扁平化改革完全可以写成一个成功的案例，当然有些细节和心得需要总结和提炼。

在学习期间，我们学习了很多成功的案例。所有这些成功的企业，要想取得成功，一定有个前提：企业的战略必须是正确的，这一点非常重要。公司目前也很重视战略规划，我认为公司战略一旦确定就不能随便更改，必须具有前瞻性，并将战略贯穿到集团的每一个人和每一项业务。另外，培训中提到：企业的组织能力=人+系统+流程。这个公式对我们有很大的启发意义，在人的方面要建立一套合理的绩效管理机制和企业文化，在系统方面要建立一个高效先进的系统，同时制定完整的、合理的流程，经过多年的积累就可以形成集团的核心竞争力。在这些方面，公司已经形成了很好的基础，积累了很多行业的经验和优势，但缺乏

总结、固化、提高和传承，公司应该在这些方面多花力气。

从人力资源和企业文化氛围看西南航空

背景：西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。

惊人的效率与完美的团队合作需要通过合理的机制去维护，为此，西南航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。

培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9?11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。

通过对美国500强企业西南航空公司的了解和分析，我懂得了深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。当通过电视画面看到西南航空公司的总裁能够深入基层与每一位乘客交流说笑时，我深深地被他这种务实的精神所折服了，真的很让人感叹。反思一下自己，我们管理层的员工是否拥有这种务实的作风呢？认真思考一下，会找出许许多多自己该完善的地方。

——金海马集团华中区域 韦涛

西南航空之所以能在固定成本极高的行业中成功地实施不平凡的低成本竞争策略，在激烈的市场竞争中始终保持领先的竞争地位，并能有今日卓越的业绩表现，除了它具有健全的规章制度和高效的管理团队外，在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力和亲和力，并通过营造出可以激发每位员工潜能的工作环境，进而达到公司的经营目标。

西南航空的成功绝非一蹴而就，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。这一点对每一个企业应该都具有非常重要的启示意义。企业的目标不是为了短期的盈利，而是长期的生存和发展，正是为了长期的生存和发展，才需要保持尽可能做到盈利最大化。只有把企业作为百年老店来锤炼和培养，企业才能真正具备一定的内涵和深度，这种内涵和深度直观地讲就是企业的核心竞争力。而这是需要长时间积淀的。规范条例的管理，科学一致的制度短期内通过学习和借鉴也许能够达到形似，但要真正具备百年老店的神韵，还是需要企业自身长期积累，潜心修炼，方成正果。

——刘辂

一项成功的或是影响较大的事业和业绩基本上离不开一个极具个性的特色领导人。立意高一点，亦可说英雄创造了历史。几个案例中都可证明这一论点，比如，西南航空的创使人克利赫精力充沛、身体力行、善于激励、性格诙谐、思维敏捷，西南航空的发展和个性打上了这位创始人的烙印。克利赫的另辟蹊径的经营策略从常人的观点来判断绝对是胆大妄为，但他领导下的西南航空成功了，这成功的背后绝非胆大妄为单一因素，而是辅之以一系列的管理手段，市场分析等绝对理性的因素，幸运的是克利赫万千宠爱集一身，于是，他和西南航空都成功了。

其它案列中，可口可乐、GE、IBM、海尔等，都基本上可以支持上述论点，因为在背景上上述企业与西南航空不同之处在于它们都有一定的历史和经营模式，但最终结果是它们的领航者们成功的将企业又领向了一条新的航道，之所以能做到这一点正是因为这些领航者们具备敏锐的洞察力和丰富的经验。因此，用一个简单的等式来概括这一部分就是，成功的领导者=天赋+技能，天赋=直觉+运气，技能=理性+经验。

——谢郁武

人力资源管理应以企业文化为主基调

——中欧课程学习心得

香江集团总裁助理 吴群慧

此次中欧课程的很多案例告诉我们，成功的企业大多是个性鲜明的企业，她们都拥有独特的企业文化。承载着“文化”的，是在企业里工作的人的群体。“文化”与“群体”，前者是经过反复确认、优化、进而固化在企业内部的无形之物；而后者却是由每个具有不同背景、时常流动的个人组成的。如何使相对“固化”的“文化”与相对“流动”的“群体”相互交融并形成鲜明的企业个性？这里的大部分工作是要靠人力资源管理来完成的。反过来说，如果不将企业文化确立为人力资源管理的主基调，企业文化又如何在企业的成长过程中不断被固化并传承？企业又如何形成自己的个性？

因此，人力资源管理是企业文化确立与传承的重要管道；反之，不以企业文化为主基调的人力资源管理，是没有主心骨的。不可称之为“管理”。

那么，如何抓住主心骨、确立主基调？关于这一点，我们可以从西南航空公司的案例学习到很多。以下谈谈感想。

“文化”是无形的，却是可表述、可表达的。没有对企业文化的系统阐述，企业里的群体就没有共同的语言；没有群体的语言就无以确立群体的文化、就无以传承群体的精华。文化是群体的，那么对它的阐述就不能是抽象的、干巴巴的，

必须是具体而生动的，甚至可以是用形体动作来表达的。这样，企业文化将变得真实、变得朴素、变得随处可及、变得十分可亲。因此，对企业文化进行系统阐述与可视性表达，是人力资源管理抓住“主心骨”、确立主基调的第一步。

只有实现了第一步，人力资源管理才开始了关于人的管理。

例如招聘。在招聘过程中，我们发现虽然很容易衡量与判断应聘者的技能水平，却往往苦于无法准确判断他的“特质”是否与企业需求相匹配、匹配多少；或者，关于这方面的看法在面试者中往往容易产生意见分歧，最后由面试考官中职位最高的个人来决定是否聘用。这样被招聘进来的员工，因“特质”参差不齐，且与企业的匹配度低，往往要花费大量的时间和精力融入企业文化，既耗费成本，结果也不一定如愿。对于这样的招聘情形，我们很难说得上是关于人的管理，说它是关于人的技能的管理更为贴切。

当然，企业不会因此导致日常性的人员杂乱，一个具有十几年历史的企业本身就是一个大“过滤器”，它时刻在发挥“过滤”的功能。这说明，企业在不同的阶段需求不同技能的人才，而对于与企业相匹配“特质”的要求，却不会轻易改变。但是这种靠企业体内“过滤”的，过程相当缓慢，企业用人处于被动，结果是导致企业必须付出本可以避免的种种代价。

那么，对企业文化的系统阐述将明晰企业自身的特质、明晰企业自定义人才的基本要求与核心标准，这不仅帮助我们不断巩固与确信企业自身的优良基因，还为我们在招聘环节上提供清晰的关于人才的衡量尺度，是筛选外部人员进入企业的“过滤器”。因此，招聘工作仍然必须基于企业文化。

又如培训。对于员工技能的培训，我们较容易做到“缺什么补什么”，而其它方面，特别是员工品格的培养，却多少显得茫然而不知所措，更多地把社会的一般品格要求当作培训课程的选择参考。这样的培训也只能称为技能培养，称不上是人才培养。

那么，对企业文化的系统阐述将清晰地描绘出企业自定义的“人才像”，帮助我们寻找现实与需求的差距，从人才培养的高度上为培训工作提供“弃糟粕、取精华”的基本准则。我们将可能以此为基准，通过循环滚动式的培训，彻底清除滞留于企业组织体内各种行为、工作习惯和思想中的“糟粕”，同时提炼出为企业带来价值的“精华”，将个人在工作中表现出来的优秀特质凝聚升华为企业群体特质，并快速克隆这种特质，返回到更多的个人，直至每一位员工。这也是我们从技能培训提升到人才培养的必经之路。

西南航空公司已经告诉我们该怎么做。

李娟（民政学院） 发表于2011-6-29 13:17:23 阅读（117） 评论（0）

篇首案例：美国西南航空公司：通过人来进行竞争 对于一些组织来说，“关注顾客”仅仅只是一个口号。而在西南航空公司，它是全体员工共同的目标。

西南航空公司是一个提供高质量管理和服务的公司，并以此建设自己公司的核心文化，其中包括对消费者的关心、员工参与管理、企业不断向上的精神。 19xx年4月20日 ，公司继前 2次获胜之后，第三次在航空公司质量等级评比中夺得冠军。最使公司骄傲的是自19xx年以来两次大的工业滑坡中仍然保持年年获利。公司从19xx年的三架飞机，到19xx年已经增加到280多架。

Herb Kellocher是西南航空公司的CEO，他强有力的领导是公司的灵魂，19xx年Kellocher被Chief Executive杂志提名为年度的模范总裁，他显赫的业绩来源于他以人为中心的管理，他是通过人来进行竞争的。

西南航空公司如何保持它独特的成本优势地位呢？在一个劳资关系普遍对立的行业中，西南如何与 85%受工会管辖的劳动力建立合作关系呢？在Kellocher的领导下，公司形成了对待员工就像对待乘客一样的文化。通过倾听，答覆，让员工参与决策，西南航空形成了整个行业中最好的劳资关系。公司的哲学是人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐，19xx年西南收到了141，710份的求职申请，但只雇佣了4，115名新员工。这些精挑细选的新员工与公司文化最为匹配，他们不负公司的期望作出了最好的工作业绩。

Kellocher的“工作就是乐趣”哲学体现在员工的工作、着装和行为上。Kellocher曾专程送某一班级的小学生做一次从Dallas到Austin的假日旅行，因为这些小学生从未乘坐过飞机并渴望能到蓝天中去看看美丽的天空。有一次他的机械师因工作原因无法参加公司举办的活动，Kellocher还特地为他和他的同伴举办了一个烤肉活动，几位飞行员亲自掌厨烤肉。Kellocher永远把与员工同乐作为自己工作的快乐。

Colleen Barrett作为公司的客户执行副总裁在公司的地位处于第二位。她和Kellocher经历了西南航空大部分的历史，协助将他的哲学渗入到整个公司。例如在雇佣新飞行员方面，她说，我们并不在乎你是否是美国最好的飞行员，但我们希望你能融入公司的文化，如果你屈尊来应聘一个秘书职位，那么你不但不会被雇佣，同时也浪费了你自己的才能。公司的理念是首先珍惜人才，而不是珍惜机器。所有27，000名西南航空的雇员在一年中均会有几次收到CEO的信。Kellocher坚持认为，只要你关心员工，提升员工的自信，帮助他们做一个出色的人，那么，员工对企业的关心就是员工发自自己内心的愿望，而不是总裁强迫他们的了。美国西南航空公司的成功概括成一句话：杰出的人和杰出的管理是致胜的法宝。

美国西南航空公司:一个低成本经营的成功范例 田英男

当赫布·凯莱赫从自己身上艰难的脱下他的小精灵戏装时，他发现自己的确是在一架朴素、自然而又不失亲和力的飞机上。从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官他就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。而飞机乘务员也时常像他们的老板一样在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。

凯莱赫的方法看来特有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7%，这在这个产业中最低的。你在哪家公司听到雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？19xx年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以致于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2至3个小时的空闲时间，只有来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。

管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近，公司成立了一个由44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，仍能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于19xx年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到19xx年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。19xx年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司(Delta)、美国航空公司(American)和联合航空公司(United)在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。

西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分，但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了若干次美国运输部颁发的’三重皇冠”——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。

西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低

廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。

虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点．这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机所用的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果是公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。

西南航空公司只有一种型号的飞机，即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人喘息飞行训练减至最少。

西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。

西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州里，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。但是，虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矶之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。

当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不是在说大话，它的平均票价只有58美元。在19xx年，西南航空公司新辟了圣路易斯——堪萨斯城航线，以及19xx年新辟了克利夫兰——芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从丰田汽车公司和福特汽车公司手中争夺顾客。”

西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43 707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45 692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49%，是美国的航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的“标准——普尔”(Standard&Poor)资信等级。

西南航空公司的过去和未来，都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何赛的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去阿拉巴马州的伯明翰塔乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门为此开辟了这两个机场之间的货运业务。

“的确，有时你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料，”俄克拉荷马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁理查德·斯皮尔斯说，“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”

《大地》 (20xx年第二十三、二十四期合刊)

人力资源管理案例分析--美国“西南航空”

案例: 美国西南航空公司“以人为本” 案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略 西南航空经营模式：无法复制的成功经验 西南航空经营模式： 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力， 许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法 模仿的优势。美国西南航空公司(South Airlines)就是 个很好的例子。 就是— 年来， 模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。30 年来，西南航空最为媒体与企 业界人士称颂的是， 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位， 业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达 亿美元， 西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、 进一步向 Delta 与 USair 挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成 本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准， 年连续获利的纪录！ 本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本 的同时，西南航空也没有降低服务的品质， 的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点， 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于 邻近大都市地区但尚未充分利用的机场， Field、 Hobby、 邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的 Love Field、休斯顿的 Hobby、奥何兰的 san Jose 等。另 外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一， ——因为不同舱位票价不一 外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一， 必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价， ——的定价策略 必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经 济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面， 济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。服务品质方面，西南 航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生； 航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较 长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位 采用先到先上制。登机前一小时开始报到， 长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。另外，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到， 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证， 客机最大的载容量) 报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序 人为一组，号码较小的旅客先登机。 号。然后乘客以每 30 人为一组，号码较小的旅客先登机。

西南航空采取的商业模式并非复杂难懂， Vanguard、美西（ West） 西南航空采取的商业模式并非复杂难懂，但一些后进者如 Vanguard、美西（America West）等，企图复制西 南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空， 年成立， 年间即成为美国第十大航空公司； 南航空的经营策略，却没有成功。例如，美西航空，1981 年成立，短短 4 年间即成为美国第十大航空公司；不过 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。 2 年后，却落到需要向法院申请破产法保护的田地，更别提航机能否准时以及对旅客服务的品质了。为什么西南航 空在业务不断扩大成长的同时， 却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实， 西南航空的经营目标与一般企业相同， 空在业务不断扩大成长的同时， 却能长时期地维持良好的服务品质呢?其实， 西南航空的经营目标与一般企业相同， 就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率．谁就是赢家。 就是要增加公司的收益。不过在市场管制开放后，许多公司误以为谁能先占据最大的市场占有率．谁就是赢家。 西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出 “市场占有率与公司获利并无直接关系， 就明白指出： 西南航空懂事长凯勒赫(Herbert Kelleher)就明白指出： 市场占有率与公司获利并无直接关系，想想为了增加 5% 的市场占有率， 25％的成本，值得吗? 年代中期， 为了进军加州市场， 的市场占有率，多花 25％的成本，值得吗?”20 世纪 80 年代中期，美国航空与 Usair 为了进军加州市场，大举买 下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。 年触角尚未伸入加州的西南航空 入加州的西南航空， 下当地营运状况不错的航空公司，最后却以亏损收场。而 1989 年触角尚未伸入加州的西南航空，选择在此时乘虚

而入， 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 而入，1993 年时已成为当地短程航空服务的领导公司。 竞争优势的背后： 竞争优势的背后：别人偷不走的无形瓷产 西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁， 南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁， 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下, 在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低 的短程服务,谁就占有优势。 年时， 美分， 的短程服务,谁就占有优势。西南航空 1994 年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为 7.1 美分，1998 年时 美分;而在同期间， 15％ 40％， 此可见西南航空在成本方面的优势。 为 23 美分;而在同期间， 同业的平均成本水淮却较西南航空高出 15％-40％， 此可见西南航空在成本方面的优势。 由 成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。 成木优势背后的功臣，则非西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地 机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间， 分钟， 分钟内， 机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换 全都的机组人员， 卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件， 磅重的油料。 样的作业内容， 全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。—样的作业内容， 分钟才能完成。 大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。 西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员， 西南航空的团队精种是特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不 论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机 或是在登机门处协助旅客上下飞机。 清理飞机， 论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998 年，西南航空每位员工 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当， 人次的水准。 服务的旅客数超过 2500 人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于 1000 人次的水准。 然而有趣的是， 个小时， 万美元；

其他如联合、 然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行 70 个小时，年薪 10 万美元；其他如联合、美国及 Delta 等航 个小时， 万美元。平均每人的工作量多， 空公司的飞行员每月平均则飞行 50 个小时，年薪 20 万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情 况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多? 况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻 找答案。 项基本的企业价值 或经营哲学) 第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二， 企业价值( 找答案。西南航空内部有 3 项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二， 工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重， 工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成 以人为本”的企业。 为“以人为本”的企业。 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时， 一位曾在 EDS 公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进 EDS 时还要高出两倍半的薪水 条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空， 条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得 工作“很快乐” 基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失， 工作“很快乐” 基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采 。 取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示： 无形资产是竞争对手最难剽窃的东西， 取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示： 无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精 “ 企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产， 神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快 的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于， 的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则 是西南航空的“人民部” Department)。 是西南航空的“人民部”(The People Department)。 人民部“ “人民部“：以人为本战略的舵手 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部” 西南航空 10 年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部” 并网罗具有营销背景的人员担任部门 ，

员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员， 员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆 老式的人力资源部门给人 脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下， 脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的 人民部摇身一变成了“火炬的看守者” 主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快 人民部摇身一变成了“火炬的看守者” 主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境， ， 地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。 基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本” 基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理 规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。 飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员， 规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。 飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员， 让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。 让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参 加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、 加一次训练课程，除了强调如何

把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、 当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程， 当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学 会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂， 会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个 人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。 人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是 按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪 是赚不了钱的。另外， 也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪， 按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航 空对于工作一年以上的员上实施分红制度， 的红利所得于公司的股票上。 90％ 空对于工作一年以上的员上实施分红制度， 并要求员工投资 1／4 的红利所得于公司的股票上。 目前 90％的员工持 有公司的股票， 10％。 有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的 10％。 西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是— 西内航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个 平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章 实公司的管理规章， 平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价值，并落实公司的管理规章，营造 出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中， 出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发 传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素， 现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公 司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程； 司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程； 恰恰相反， 以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。 恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决 策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系， 策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并 培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中， 培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中， 主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。 主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。 企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合； 企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合；而企业失败的途径却可能有很多 因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如， 种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。例如，一家公司设定了一个与该公司人才优势不符 的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。据观察，这些以人为本的成功企业， 项共同特质：第一， 的策略目标，当然无法在业绩上有所表现。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有 3 项共同特质：第一，公 司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中， 司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定 第三，重领导而非

管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅， 等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好

手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司， 手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而 西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用， 已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用， 可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。 可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。 案例思考： 案例思考： 民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？ 1、 民航业面临哪些挑战？西南航空公司成功的关键因素是什么？ 你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的 还是主要由人力资源实践带来的？ 来的， 2、 你认为西南航空公司的成功主要是由经营战略带来的，还是主要由人力资源实践带来的？ 西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司全面质量管理的？ 3、 西南航空公司采取的人力资源实践是如何支持公司全面质量管理的？ 在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？ 4、 在西南航空公司的工作生活中，哪些方面是你最欣赏的，哪些方面是你最不欣赏的？ 西南航空公司的人力资源实践在其他公司也会同样有效吗？为什么？ 5、 西南航空公司的人力资源实践在其他公司也会同样有效吗？为什么？ 答: 1 世界经济危机导致外部对民航需求市场显著减少。原油价格剧烈上涨导致民航运营成本明显增加。 世界经济危机导致外部对民航需求市场显著减少。原油价格剧烈上涨导致民航运营成本明显增加。民航排放的温 室气体导致环境污染进一步严重。民航安全措施有待进一步增强。 室气体导致环境污染进一步严重。民航安全措施有待进一步增强。 西南航空公司成功的关键有 千方百计见底运营成本，例如西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生 供应饮料与花生； 一、千方百计见底运营成本，例如西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅 则多提供饼干之类的点心。就连登机牌也是塑料做的， 程．则多提供饼干之类的点心。就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次可以继续用其结果是西南航空公司 机票价格可以同长途汽车价格竞争，减少一切不必要的开支。 机票价格可以同长途汽车价格竞争，减少一切不必要的开支。 航班方便快捷，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后， 二、航班方便快捷，两南航空不划位，采用先到先上制。登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅 客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证， 客机最大的载容量)的序号。 客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有 1 至 137(737 客机最大的载容量)的序号。然后乘客以每 30 人 为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价， 为一组，号码较小的旅客先登机。西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时 段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一 让同一州内的票价能够同一。 段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。 提高设备的利用率，西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客， 三、提高设备的利用率，西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起 飞的作业时间， 分钟， 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件， 飞的作业时间，平均为 15 分钟，短短 15 分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近 的邮件， 磅重的油料。 样的作业内容， 分钟才能完成。 的邮件，并为飞机加油 4500 磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要 35 分钟才能完成。 以人为本，队员充分尊重，做到：工作应该是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的， 四 、以人为本，队员充分尊重，做到：工作应该是愉快的，可以尽情享受；工作是重要的，但可别把它搞砸

人是很重要的，每个人都应受到尊重， 项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。 了；人是很重要的，每个人都应受到尊重，这 3 项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。 确立西南航空独特的组织文化。强调员工第一的价值观，鼓励员工创新， 五、确立西南航空独特的组织文化。强调员工第一的价值观，鼓励员工创新，内部员工具有很强的团队合作

精神。 精神。 2 西南航空公司成功由人力资源时间带来。 西内航空的成功， 并不在于它掌握了特殊的关键技术， 或是网罗了管理、 西南航空公司成功由人力资源时间带来。 西内航空的成功， 并不在于它掌握了特殊的关键技术， 或是网罗了管理、 营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本” 营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于其“以人为本”的企业价 并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。 值，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似 西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标， 西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计 划成败的关键因素 并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序， 键因素， 划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎 并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反， 以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系， 并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才 是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来， 是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此 价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略， 价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变 的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者， 的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控 管的监督者角色。 管的监督者角色。 西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调 以人为本”精神的工作环境与管理规章。 民部规划出一套符合西南航空强调“ 3 西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。并落实公司的管理规 营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。 章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。 在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。 飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员， 一、 在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。 飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公 司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。 司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。 西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、 二、 西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更 成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化． 快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收 集员工对公司的建议。西南航空的训练课程 主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。 课程， 集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。 激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是， 三、 激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南 航

空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。 航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。 西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的， 而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念—— ——飞机停在停机 四、 西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的， 而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机 是赚不了钱的。 坪，是赚不了钱的。 西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度， 的红利所得于公司的股票上。 五、 西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资 1／4 的红利所得于公司的股票上。目前 90％的员工持有公司的股票， 10％。 90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的 10％。 4 工作生活中欣赏的是: 工作生活中欣赏的是:

一、 二、 三、 四、 五、

坚持以人为本， 重员工，让其充分发挥应有的价值。 坚持以人为本，尊重员工，让其充分发挥应有的价值。 一种机型，利用机组人员的工作，便于保养维修。 只采用波音 737 一种机型，利用机组人员的工作，便于保养维修。 采用先进的管理运作模式，控制飞机运营成本和起飞前作业时间。 采用先进的管理运作模式，控制飞机运营成本和起飞前作业时间。 改变工作模式，让员工快乐的工作。 改变工作模式，让员工快乐的工作。 大力网络营销素质人才。 大力网络营销素质人才。

不欣赏的是: 工资低。 不欣赏的是: 工资低。 5 西南航空公司的成功，不仅是经营模式的成功，更重要的是，隐藏在其背后，人力资源切实实践， 一、 西南航空公司的成功，不仅是经营模式的成功，更重要的是，隐藏在其背后，人力资源切实实践，以人为 本战略的企业文化的成功。 本战略的企业文化的成功。 vanguard、美西等公司企图复制其经营策略却没有成功。 二、 一切后进者如 vanguard、美西等公司企图复制其经营策略却没有成功。这是因为他们只看到了表面的经营 模式，而没有实践西南航空公司独特的以人为本的价值观。 模式，而没有实践西南航空公司独特的以人为本的价值观。 西南航空公司的三项基本企业价值是工作是愉快的可以尽情享受、工作是重要的但可别把它搞砸了、 三、 西南航空公司的三项基本企业价值是工作是愉快的可以尽情享受、工作是重要的但可别把它搞砸了、人是 很重要的，每个人都应受到尊重。只要把以人为本的价值与制度相结合并落实到每天的运作之中， 很重要的，每个人都应受到尊重。只要把以人为本的价值与制度相结合并落实到每天的运作之中，其他公司也 可以成功。 可以成功。

美国西南航空公司：通过人来进行竞争

自从19xx年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。美国民航业在

1990-19xx年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-20xx年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。

以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工--其中83%的人都加入了工会--培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化--关注他们、对他们的要求做出积极的反应以及让他们参与决策。

公司人事副总裁伊丽莎白·皮德雷克·沙丁说，正是西南航空公司的文化使得该公司显得与众不同。“我们觉得这种温馨愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以及竞争所带来的压力。”正如凯勒所指出的那样，“如果你不善待自己的人，就别指望他们善待他人?”因此，西南航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。地面服务人员迈克·威廉姆斯夸耀地说，一位西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一位员工进行交谈的时候，对西南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说是，“区别就在于当（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。”

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甄选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。19xx年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在19xx年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感。并且，心情放松的员工

才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

员工参与决策是西南航空公司的人力资源管理中的另一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在19xx年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自19xx年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。19xx年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在19xx年时，凯勒还主动提出一直到19xx年之前都将自己的年薪冻结在19xx年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

对顾客和员工的共同关注已经导致了西南航空公司的员工队伍越来越多元化。为了向美国西部的乘客提供更为有效的服务，公司一直在招募说西班牙语的雇员，并且向现有的员工提供西班牙语培训课程。

西南航空公司的员工们还积极参与大量的社区公共服务计划。这种对服务的献身精神在公司内部同样受到了鼓励并且能够找到明证。一个由员工们发起的灾难基金就是为了给公司里那些面临个人危机的人提供支持用的。不同的部门之间经常通过互相给予奖励以及为对方举办晚会等形式来表示对对方的感激之情。

员工谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在拉斯维加斯的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

本案例摘自：2006-4-5 全球品牌网 Fname

案例分析题

1．西南航空公司采用的人力资源政策与其实施的战略有何关系？

2．你认为西南航空公司人力资源政策中最成功的地方是什么？请说明理由。

3．为什么说西南航空公司是通过人来竞争，而不是通过战略来竞争？

人力资源管理师案例之西南航空公司的奖惩制度 迈克·米切尔，56岁，美国西南航空公司员工，负责收取登机牌并帮助乘客登机，与母亲一起居住，每年只会在淡季安排一次到拉斯韦加斯的短途旅行。仅凭这些就把米切尔归入收入偏低的那一类人，那你可就错了。

与另外16名自35年前西南航空公司成立初期就进入公司工作的老员工一样，米切尔在与公司共同成长的过程中获得了丰厚收入，如今他拥有的资产甚至已经超过百万美元。

不过，米切尔这样的老员工可不愿意回家享清福，他依旧孜孜不倦地工作。与此同时，西南航空公司凭借所有员工的不懈努力也逐渐成长壮大，在近年来美国多家航空公司都大幅降低员工工资和福利待遇的情况下，仍保持着30多年连续盈利的发展势头，最近更是将联合航空公司和达美航空公司也收归旗下。

创业之初 理念制胜

西南航空公司成立之初时，公司主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通了美国州际航班，业务范围也扩展到30个州的58个城市。西南航空公司不设头等舱，把顾客定位于中小企业商务旅客及自费旅行人士。公司认为，这些消费者更关心的是价格而不是享受。

这一营销策略迎合了众多消费者的心理，而西南航空的空姐们更是以性感的装束吸引了消费者目光。

奖励机制 必不可少

在西南航空公司，最资深的空乘人员年薪可以达到10万美元，而根据工会的统计数字，美国联合航空公司的空乘人员一年最多只能拿到5万美元。

公司还将业绩与员工红利挂钩，仅去年一年，西南航空公司就为员工支付红利达1.42亿美元，相当于员工工资总额的7.5%。这还不算最多，20xx年，当公司共支付员工红利1.8亿美元，相当于当年员工工资总额的16.2%。

拥有这样的奖励制度，难怪公司第一批8名空乘人员之一的琳达·平卡说：“人们会自觉地工作努力些，再努力些。”

爱是基础 不败秘诀

西南航空公司从创立开始就坚持的一个基本理念就是爱。西南航空公司把每个员工都视为大家庭的一分子。公司总裁凯莱赫时时刻刻走出来，与自己的团队在一起，向员工传递信息，告诉他们，他们的工作有多重要。

充满爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。凯莱赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事其他公司是不可能与我们一样的，至少不会很容易与我们相同，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更充满热情，也使他们的工作效率大大提高。西南航空公司员工工作的高效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

美国西南航空的组织文化建设

2005-2-21 来源：企业文化网

美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。19xx年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到19xx年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。20xx年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；20xx年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；20xx年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，公司2002财政年度的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分（约合人民币0.60元），相比2001财政年度下降1.7%。作为一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展，以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用

效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

一． 确立公司独特的组织文化

与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.

强调公司“员工第一”的价值观

在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁（”take accountability and ownership），“畅所欲言”（celebr(续致信网上一页内容)ate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西

南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

二． 通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的

成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用

任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量.

① 对达到组织目标的引导力大小。

组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解。

一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

③ 组织成员对组织文化的接受程度。

即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

美西南航组织文化建设对我国航空公司运营的启示

从美西南航32年的发展历程中可以看出，除了健全的规章制度和高效的管理团队外，组织文化建设对于公司不断提高自身竞争能力起到了极其重要的作用。美西南航能够在激烈的航空市场竞争中能够始终保持高昂的士气和领先的竞争地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持赢利），这在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力。对于我国的航空公司而言，现阶段最大的挑战是如何通过降低运营成本来提高自身的竞争能力，满足大众不断对航空运输服务不断增长的需求。在这一过程中，提高管理绩效，降低营运成本，提高自身竞争能力是现阶段我国航空公司的主要发展方向。在提高管理绩效的过程中，规章制度和管理团队建设起到了对员工的“硬约束”的作用，而同样需要倚重的是组织文化建设所形成的“软约束”作用。两条腿走路，借助组织文化所形成的凝聚力和亲和力，引导员工沿着企业发展规划所确定的路径，按照规章制度的需求去达到组

织的发展目标。

案例探讨：西南航空 挑选公司想要的人才

2010-3-26 16:18 【大 中 小】【我要纠错】

工作经验并不是必需的，有时反而会给公司带来负作用。每一家公司都有自己的风格，员工最好要有不同的意见，并将这些观点带到工作中去加以改进，而不是坐而抱怨。 西南航空每年都会收到超过10万份简历，我们只会聘用其中1％~2％的申请者。有权威人士通过统计分析，得出这样的结论：一个人想进入西南航空，比被哈佛大学录取更难。 没有人不经过面试就可以被录用，许多职位需要经过多次面试。首先，我们要根据申请人的技能和态度，对他们进行分类，人力资源部门在这方面做得非常棒，但好的招聘过程还

需要各部门的通力合作。

经验也会成为负担

西南航空公司人力资源部精于业务，他们注意让多种不同视野的人参加招聘过程。比如，在招聘乘务员时，我们经常会随机邀请顾客，让他们与人力资源部和飞行部门一起来参加招聘。乘务员对于飞机的运作和安全非常重要，这些技能我们可以教给他们，更重要的是，乘务员在飞机上与乘客打交道，代表着公司的形象。同样的道理也适用于公司客户代表和票务

代理。实际上，当任何一名员工与公众交流时，他就代表着公司。

作为一个为客户服务的公司，我希望每一名员工都有乐观的态度，每个人都具有较强的与人交往和沟通的能力。我常说，我们很严肃地对待工作，而不是严肃地对待我们自身。我们在寻找能够笑口常开、随机应变，并喜欢与人打交道的人。我们不需要自我陶醉的首席女

演员，我们需要那些为别人着想，真诚地关心和尊敬别人的人。

有工作经验，在很多情况下并不是必需的，实际上，这反而会带来负作用。每一个公司都有自己的做事风格，在西南航空，我们有自己的一套发展得很完善的程序来做事情，这与

其他公司不一样。

我们希望能够经常听到员工有不同的意见，来改进这些工作程序，而不需要那些只会坐而抱怨我们做事方式的员工。我相信在其他航空公司工作的人，会感觉他们的程序比别人好，而且他们确实应当这样认为。但是就有一些人，当他们来到新公司工作时，无法放弃自己的感受，无法用新的方法来处理事情。对于这样的人，以前的工作经验，实际上就成了他们的

负担。

另外，每个公司都有自己的文化。某些公司有根深蒂固的内部冲突、互不信任的传统，没有必要提起它们的名字，美国航空界中似乎有很多这样反面的文化传统。当一个人在这种文化中生活了一段时间后，他们也许会认为事情本该如此。许多人会因为这样的经历而留下

伤痕，即使在多年以后，他们会发现自己依然受其负面影响。

请不要误解我，并不是每个人都是这样的。我们聘用了很多曾经在其他航空公司工作的人，他们都对我们事业的成功作出了有价值的贡献。能够在一个可以真实表现自我和享受工作乐趣的氛围中工作，他们都感觉非常愉快和自由。同时，我们也聘用了很多没有航空从业

背景的人，他们也为公司的成功作出了很大贡献。

价值观很重要

在寻找合适人员的过程中，我们常常会面试一些很有天赋的人，如果他们到其他地方工作，肯定会赚得更多。西南航空公司的薪资结构非常好，包括非常好的健康医疗、出差补贴、分红等。同时，我们给公司所有级别的员工股票期权。我们对员工有持续的加薪计划和内部

提升计划，并且确保员工的就业安全，我们对此十分自豪。

简而言之，我们的薪资结构在不断调整，奖励那些愿意长期为公司工作、能够为公司长期发展作贡献的员工。西南航空的薪资结构很复杂，对于非常有才华的人，他可能在其他地方得到很高的报酬，我们的起薪却常常比较低。这一情况使我们在招聘员工时确实遇到了一些挑战，同时却又为我们提供了宝贵的机会，这样我们就能把那些抱有不实际期望的人和那

些价值观无法与我们相容的人剔除出去。

就薪酬这个话题来说，当我和那些未来的员工谈话时，我通常这么说：我希望你们得到公正的待遇，但我们公司并不打算成为行业中待遇最高的公司。如果你希望在尽可能短的时间内赚到尽可能多的钱，这份工作并不适合你；但如果你希望找到一份可以长期从事的职业，在这里你可以作出自己的贡献，可以做一番事业，使自己成为有价值的人，在这里你可以成为你自己并且享受工作，最后，在这里你会为你所从事的职业而自豪。如果你喜欢，这里就是你所要去的地方。当你离开公司时，你可以回头看看自己的职业，认为你得到了公正的待

遇和慷慨的报酬，同时，你也会认为你享受了工作的乐趣并做出了一番事业。

诚然，我们失去了一些人，他们选择追求快速赚钱的喜悦，但我们也雇用了一些拥有让人难以置信的才华和激情的人，实际上，他们中的很多人为了到西南航空来工作，宁愿接受

降薪，而且很少有人后悔这么做。

得到你想要的员工

你也许永远不会知道，对于一个你真心想雇用的人来说，一件小事情会如何影响他们的决定。当我还是西南航空的法律总顾问时，我参加了一些候选人面试，他们申请的职位范围很广，从建筑维修工人到律师。每个人的面试都是一个有趣的故事。我认为虽然我们面临着

起薪较低的不利条件，但我们还是组建了一支令人难以置信的有天赋的团队。

给大家讲一个非常有趣的故事，有一次我们对一个叫辛迪的人面试，她是我们从一个知名的律师事务所挖来的。当我和辛迪进行了一些交谈后，我陪她在办公室里走走，认识一下其他的律师和律师助手。她在面试中印象最深的一件事情是，我们一个律师助手竟然穿着凉鞋并戴着脚环。我必须承认，我从来无法理解，为什么有人愿意在自己的脚上戴着一个环，

但是如果他们愿意这么干，我的确没有任何意见。

辛迪非常关注脚环的事，她说：“我在想，哇，我的老天，那个女孩戴着脚环呢。这在我工作的律师事务所绝对不可能出现，我一定要到这里来工作。”我也不知道辛迪自己是否

想戴个脚环，但是她知道她能够拥有这种自由，她愿意在这样的环境中工作。

还有一个例子。我们面试了一个叫凯拉的律师，她的丈夫调到了达拉斯，所以她也就跟着搬来了。她是从一个非常有名的律师事务所离开的，他们很不乐意失去她。对凯拉面试后，我们真的很想得到她。她是个出类拔萃的律师，法律知识丰富，性格很好，很有价值，她拥有哈佛法学学位，又是PhiBetaKappa的关键人物。简而言之，她就是我们需要的人。 我们也知道凯拉是很多公司的目标。虽然我们很想要她，但我们的薪资结构，使我们得到她的机会看上去很小。我知道达拉斯一个知名的律师事务所，给她开出的薪水，比我们要高40000美元，但我决定尽量试一下。就在圣诞节前夜，当办公室里的人都离开后，我给凯拉打电话，最后我在南卡罗来纳她父母的家里找到了她。我想也许我打扰了他们的家庭晚餐，但凯拉还是耐心地和我谈了谈。我向她真诚地介绍了如何在西南航空做事和享受乐趣的经历。 圣诞假期结束后，凯拉给我打电话说，她决定到西南航空来上班。虽然那个律师事务所愿意付她更多的薪水，但她知道她在西南航空会得到更多的尊敬，享受更多的乐趣。那个律师事务所并没有在圣诞节给她打电话，这也就表明了这个公司对她的态度。凯拉在西南航空公司忠诚地服务了很多年，这就是我们在圣诞节前夜给她打电话所得到的丰厚回报。