目录
一：北京大宝化妆品有限公司简介及产品介绍
二：该公司存在的问题及分析
三: 该公司供应链设计的目标
四：供应链解决方案
五：供应链绩效评价及预期效果分析
六: 对大宝化妆品品有限公司的建议和对策
七：结论
参考文献
北京大宝化妆品有限公司旗下大宝SOD蜜北京地区供应链设计
摘要：
20##年3月底，美国强生以23亿元人民币的天价完成对北京大宝的收购。
这家有着20余年品牌历史的国有化妆品生产经营商，长期以来被看作是与外资日化品牌分庭抗礼的一面民族“旗帜”，即使在竞争最为激烈的本世纪初，北京大宝化妆品有限公司的产品市场份额仍高达10%。“大宝明天见，大宝天天见”、“要想皮肤好，早晚用大宝”等家喻户晓的广告语一度在中央电视台各频道的黄金时段中反复传播。为何这样一个我国专业生产化妆品的大型国有骨干企业却避免不了被购的命运。供应链上的设计问题是导致大宝公司被收购的重要原因之一，而如今，大宝公司被收购而其供应链的问题还是存在着。本文以北京大宝化妆品有限公司旗下大宝SOD蜜在东北地区的销售为例，结合实际情况，提出供应链的构建目标及具体的建设方案通过绩效评价和预期效果分析，从而重新对大宝的供应链进行设计
关键词：大宝SOD蜜，供应链，设计，绩效评价
一：北京大宝化妆品有限公司简介及产品介绍
公司简介
北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股份制改造的结果。位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
发展历史
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已 陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
1985 年---1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今； 1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）当作化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效
1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD 蜜一样家喻户晓，年均销量1400万瓶左右
1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开创了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加快了营养物质渗透到皮肤内部的速度，防止皮肤老化作用更加明显，开拓了化妆品原料应用的新领域
1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有消除疲劳、强身健体之功效
20##年研制功的手足护理霜，采用极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成
20##年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。“大宝”率先将物理防晒---不添加任何化学防晒剂的美容护肤用品奉献给广大的消费者，使老百姓健康防晒的自我保护意识不断增强
继获美国FDA认证的“人参”系列之后，20##年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广大顾客奉献的又一份厚礼。
20##年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌整体转让，挂牌价23亿元，转让标的则包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化妆品有限公司职工持股会持有的16.58%的股份。随后，传出强生、联合利华、雅芳、宝洁等外企有意竞购。3月26日，当挂牌信息按期撤下后，强生成为夺标呼声最高的买家。从去年下半年开始，收购消息逐渐明朗，公众已将大宝的收购方锁定为强生。
20##年7月30日，美国强生公司旗下强生(中国)投资有限公司宣布，已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易。收购事项已获得了所有相关政府部门的批准，大宝化妆品有限公司成为强生(中国)投资有限公司的全资子公司。
生产技术
大宝公司技术力量雄厚，生产设备与检测仪器完善。
大宝科研所拥有本科及以上学历的科研人员十余名，化学、医药、营养学等专业人才济济一堂，掌握着当今世界最新的科技信息，他们不断对配方进行调整，以期尽快推出满足市场需求的产品。
目前，该公司拥有自动化及半自动化流水线30多条，年生产能力过亿瓶；检测仪器在国内同行业中也处于领先水平，如：日本原产的气相色谱仪、液相色谱仪、产品高黏度测定计等，都是具有九十年代先进水平的大型进口仪器。
销售网络
完善的销售网络使“大宝”的产品无处不在。该公司制定了以零售促批发、建立大宝专柜、以北京为大本营辐射全国的营销方针。除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜，方便了广大顾客的购买，堵住了假祸泛滥的渠道。
大宝化妆品是中国传统医学与世界先进技术相结合的产物，占稳中国市场后，还放眼于世界，将大宝产品行销到美国、日本、欧洲、中东、北非等40余个国家和地区，除此之外，该公司还在俄罗斯、瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞普路斯等国建立了大宝化妆品专卖店。九十年代初，大宝产品通过了日本厚生省、美国FDA的认证和正式进口许可；大宝商标已在世界52个国家进行了注册。
大宝广告图
现在，大宝已不仅仅是著名的化妆品品牌，而且还涉足出租车行业、广告业、培训业、饭店、物业管理等，先后成立了出租车公司、广告公司、驾校、大宝饭店（三星）、物业管理公司等。拓宽了经营领域，丰富了大宝形象。20##年销售额7.91亿元（含税）、上缴利税2.3亿元。
1994年，本企业的局域网建立起来；98年，企业内开通了“大宝”网站；99年开始，本企业各部门可通过企业服务器登陆互联网。现在厂内资源共享、信息沟通流畅，人事管理、财务管理、物资供应和销售服务已全部实现了电脑化。 营销是企业运营的重要环节，该公司组建了一支有知识、有经验、年轻化的专业营销队伍，50%左右的销售业务员具有大专或以上学历；此外，数百名专柜信息员活跃在全国各地。
基本优势
大宝能占得全国护肤品市场的长期优势，这与广大消费者的长年支持是密不可分的，企业富足了，我们没忘为国分忧、为民解难，取之于社会，用之于社会。二十年来，企业与职工为公益事业捐款捐物约2亿元：为北京市民政局残疾职工子女发放“大宝助学金”500多万元，16000人次；先后在北京郊区和山西、内蒙、湖南、湖北建立希望小学12所，并至今一直关注着他们，多次捐赠图书、电脑；先后捐资400万元，在河北丰宁小坝子乡、北京密云和内蒙多伦治沙；作为北京市民政局下属的福利企业，大宝公司发挥了龙头企业的辐射带动和示范作用，支持了一亿多元用于北京市福利企业的技术革新，并帮助部分企业实现了扭亏增盈，为维护首都稳定、保障一部分残疾人的基本生活，构建北京和谐社会气氛做出了突出的贡献。
“高质量、多品种、低价位、服务大众”是大宝多年的经营宗旨，在竞争日益激烈的化妆品市场中，该公司将一直坚持福利企业的经营方向，以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻党的十六大、十六届四中和五中全会精神，不断创新管理理念，上下一心、团结一致、奋力拼搏，沿着可持续发展的优秀民族企业之路继续走下去。
二：该公司存在的问题及分析
20##年7月30日，美国强生公司旗下强生(中国)投资有限公司宣布，已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易。由于市场的压力和公司的收购项目，产生了一系列问题，下面详细的阐述了这些问题：
1、渠道广而不坚
大宝一直以来最引以为豪的庞大的销售网络，并不能掩盖其在终端渠道掌控方面的不力。
大宝采取的是典型的区域代理经销制，即由代理商买断产品，在各自的区域内推广市场进行销售配送，这一点对于企业来说，能够免除一定的风险，但这也造成了市场中大宝渠道管理的不力和价格的不统一。
曾有记者以一个个体化妆店老板的身份打电话到大宝公司询问时，大宝北京地区的销售负责人将记者委给了北京地区的一个代理商。这个代理商告诉记者，他的销售方式和价格是自由的，大宝方面没有任何限制。因此，为了增加出货量，无论是下一级的经销商来进货，还是消费者个人购买使用，他都接待，而且出货价统一为其在大宝公司的上货价，他的利润点在于大宝厂家的返点和奖励，“但实际上，我的出货价是多少，大宝公司并不干涉，也没有什么管理办法。为了增加销售量以争取返点和奖励，我甚至可以将出货价降到上货价以下。”这位代理商说。基于这一点，其下一级销售商的产品售价是多少就更没有定数了。
所以，起码从现实来看，大宝在全国并没有一个完善的售价体系作为渠道管理的支撑，即便是在其老根据地北京城内，产品售价也是高低不一。甚至是大宝在各大商场超市里设立的一些销售专柜，价格也各定各的。例如其刚推出一年左右的一款名为大宝雪晶活力蜜的产品，记者就发现了至少两种价格，在北京西城区甘家口大厦的大宝专柜，这款产品的定价为53元，而在丰台区的丰益亿客隆超市，同样的产品标价却仅为42元，两者之间相差20%左右。亿客隆超市的大宝促销员告诉记者，不同专柜之间价格的差异原因在于卖场之间的加价不同，言外之意就是，大宝的最终售价是完全受卖场左右的。大宝的市场是不成熟的，因为连个起码的全国统一售价都没有。
在山东一家名为泰安中百配送有限公司的网站上，还初步了解了大宝在其他省区的渠道状况。这家公司代理大宝在内的皮肤护理和洗涤用品，并根据下一级客户的进货额和进货品项多少自行确定价格，并有权制定各种促销搭赠政策。此外，这家公司还承诺对进货达到一定数量的客户免费送货。记者还进一步了解到，这家代理公司并没有明确的代理区域，对于其代理条件不同是否影响了其他的代理商，大宝也一概没有限制。而且当地的大宝代理商，基本上是不问出处，也不问去向。
事实上，大宝对其地方上的代理商并没有管理制度，也没有制约能力。“大宝的渠道，可以用一个词来形容，那就是‘广而泛之’”，一位行业人士如此戏称。
2、后续负面影响显现
销售渠道漫天撒网，使内部管理、物流配送成本居高不下。事实上，大宝一度由于市场渠道开发过快，出现了库存高、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制等现象。
在竞争中对市场销售量的过于重视，使大宝没有耐心在后续发展中完成对渠道和配送体系的完善，这使大宝的渠道不仅仍属于传统的铺货方式，物流配送体系更是乏善可陈，市场后续服务支撑不力。而这些因素正在成为销量和利润低迷的诱因。
在二、三线城市甚至是乡镇市场，大宝的批发渠道和市场影响力尽管还非常强壮，但是由于对渠道管理的不完善使得大宝的终端市场表现并不尽如人意，再加之销售价格不确定，串货现象时有发生，其品牌形象也因此受到很大影响，销售业绩近几年来鲜如人意。
据有关媒体报道，近几年来，大宝销售额一直徘徊在7～8亿元左右，陷入停滞状态。这种停滞的真实状况在于，大宝在渠道开拓和覆盖方面已做到极至，以瓶为单位的销售量已远高于其他品牌，这意味着，大宝如果不在产品市场定位和售价上做出调整，单纯以量的增长已近极限。而由于渠道管理跟不上所导致的上述问题，反过来又使大宝在定位、价格调整和利润维持方面明显疲软。
在产品线调整上，虽然大宝近年来也开发了包括日霜、晚霜等在内的十几种产品，然而在长期平民化的形象宣传影响下，这几种力图摆脱低端定位的产品没有取得成功，市场表现差强人意。市场售价10元左右的大宝SOD蜜仍为其多年来主力产品而独树一帜，甚至占到了整体销售的60%或者以上。单薄的产品结构，使大宝很难应对越来越激烈的市场竞争。
在多年占据内资护肤品企业界销量第一的位置之后，近两年来，大宝的市场份额从百分之十几迅速萎缩到百分之一。更堪忧的是，中高端的化妆品利润率一般都在10%～30%左右，而大宝却仅维持在2%左右。尽管这与大宝的平民化路线有关，但其物流渠道管理不到位亦是不可免除的因素。
两年前，在国内一家主流媒体上，大宝还宣称以“高质量、低价位、面向大众”的经营特点，作为民族企业要坚持发展下去。大宝最初的出售消息也表示，大宝最初只想出售产权的51%。很显然，目前的出售并不是大宝由来已久的打算，而是目前面临现实的发展困境所做出的决定。
在大宝的网站了解到，大宝不仅拥有化妆品生产线，而且还涉足美容美发服务业、出租车行业、广告业、培训业等，甚至还成立了广告公司、驾校、大宝饭店、物业管理公司等。多元化对于企业转型是一种准备，但对于企业精专化发展肯定是不利的。
3、强生求同空间有余
而作为世界上规模最大的个人护理产品及医疗卫生保健产品公司之一，美国强生在中国投资有5个公司，其中之一的强生(中国)便担负着强生家庭个人护理用品、婴儿护理用品及妇女卫生用品的生产和销售，在国内年销售额近10亿元人民币，在全国拥有近200家一级经销商。
在渠道铺设方面，强生与大宝有同有异，二者同是以区域代理制度进行销售。但强生胜过大宝之处，就在于其对区域代理的制约管理和对市场销售完善的物流配送服务。
与大宝代理商不同的是，他并不直接面对终端消费者，只面对区域内的经销商，包括一些卖场超市、个体经营商户等。代理商面对的市场层次还是很清楚的。在明确的范围内，市场开发还是很好做的，例如与下一级的经销商包括较大的超市，都是现款现结。尽管这种代理商有一定的折扣决定权，但同一个区域的出货价基本上都是统一根据出货量来确定。
因此，大宝在供应链上的运作问题由此而生。
三: 该公司供应链设计的目标
在分析了大宝的市场现状后，为了更高速、有效、占据市场优势，基于产品和服务的供应链的主要目标、在于获得高品质的产品、快速有效的客户服务、低成本的库存投资、低单位成本的费用投入等几个目标之间的平衡，确定分析设计的关键因素，验证了企业对供应链优化的必要性，并且让强生对大宝更好地整合，现我们根据实际情况制定供应链设计策略并提供应链设计的目标如下：
大宝ERP实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。
第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。
第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。
第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。
ERP系统是一个战略工具,它通过集成业务流程可以帮助企业提高经营和管理水平,有助于企业优化可以利用的资源?ERP有助于企业更好的理解其业务?指导资源的利用和制定未来的计划?ERP系统允许企业根据当前行业的最佳管理实践标准化其业务流程?
ERP 系统把企业中的各个部门和职能集成到一个计算机系统中,它可以为各个职能部门的不同需求提供服务?ERP系统提供了一个单一的计算机程序,它既可以满足财 务部门员工的成本核算的需求,也可以满足人力资源部门员工的绩效考核的工作需求,还可以满足仓库管理部门员工提高物料管理水平的要求?
ERP系统可以在企业的战略计划层?管理控制层和业务操作层这3个层次上提供支持和流线化业务流程?在业务控制层,ERP系统可以降低业务成本;在管理控制层,ERP系统可以促进实时管理的实施;在战略计划层,ERP系统可以支持战略计划?
ERP 不仅面向供需链,体现精益生产?敏捷制造?并行工程的精神,而且必然要结合全面质量管理以保证质量和客户满意度;要结合准时生产以消除一切无效的劳动与浪 费,降低库存和缩短交货期;它还结合约束理论来定义供需链上的瓶颈环节,消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出?未来的ERP将在实现企业内外协同动作 的基础上,朝着全面企业集成的方向发展?
ERP过程图
与此之外，构建以大宝为核心的供应链体系核心是供应链的主要构建者和供应链管理的主要实施者，同时又是供应链上信息交流的中央枢纽和交换中心，也是供应链上物流的集散中心，而作为生产企业大宝而言，为供应链运作提供了主要产品和各种服务与支点企业商品的需求，并且具备核心企业所拥有的竞争能力、管理能力和资金支持，应当确立为供应链上的核心地位，将物流企业、原材料供应商、中间渠道商和最终消费者等联系在一起，构建供应链，为了更好地管理企业的内外部资源，通过供应链上合作伙伴参与设计、并行工程、同步化经营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业核心竞争力等自身资源的同时，充分利用，整合外部资源，发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。
2降低组织的内部成本
大宝面对高成本、高服务的双重压力下，为尽力压低价格争夺市场份额，在供应链设计的目标要降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴之间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，做出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率，另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应链网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。
3.提升核心企业的可持续竞争力
企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力和核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势， 必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。
核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为他们之间的有机融合，是各种能力的提升，企业实施供应链管理战略，通过信息共享，同步化运作及业务外包等策略和手段，是供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本，缩短开发周期和提高服务水平的同时、通过实施有效的供应链独特的知识，和技能，提升供应链的核心竞争力。
4快速有效的用户服务
在优化大宝供应链管理机制时，兽用药的任务应以顾客需求为基础，根据不同客户群体的需求进行市场细分，开展产品差异，确定合理的顾客服务水平，并通过供应链实现对顾客要求的快速反应，使供应链结构适应市场的变化同时按照市场的要求完善大宝物流网络的顾客化改造，以实现既定的服务水平，并确保获得利益最大化。
四：供应链解决方案
4.1套用强生的物流供应模式
强生的配送体系非常发达，代理商是不用投资囤货的。根据下一级经销商的订货量，先向强生公司发出订单并支付货款，然后凭借强生开具的提单就可从强生设在北京的分发中心处提货，并直接将货派送到各个经销商处。这个过程非常简单，也没有大的风险，向下一级经销商送货的费用是由代理商承担，但一般情况下是必须达到一定的进货数额，例如在京城五环内，进货金额在1000元以上的。”
强生全国的物流配送完全外包给第三方，与其有着多年物流配送合作的深圳新科安达后勤保障有限公司的一位人士说，强生的物流体系与新科安达的管理体系结合非常紧密，每年各地销售商会向强生上报每一年的销售计划，强生据此确定生产计划，产品一下生产线，就直接按照各区域的销售计划数量进入新科安达相应区域的分发中心，使产品在最短时间内进入市场区域。对重点客户，例如大型连锁超市和大型代理商，新科安达还会直接将货物配送到对方指定地点。同时，这家物流公司也会将出货情况及时反馈给强生，使强生的市场掌握和控制非常有力。
因为配送体系的发达，强生代理商的投资风险较小，同时市场运作也规范许多。“我代理的强生产品，市场窜货现象比较少，同级别的渠道价格相对来说也没有大的差别”，这位代理商表示。
4.2借助完善的渠道，
强生在中国成立15年来，在婴儿健康护理用品市场当中尚无匹敌。尽管目前来看，以强生(中国)的规模、市场份额和产品种类，除强生婴儿护理用品之外，其在中国众多的外资个人护理用品品牌当中并非最具强势，但是其已具备了进行并购的后台管理容量，这就是强生对大宝进行收购的内因。
树一派(北京)营销策划咨询机构高级项目总监陈海超表示，从大宝方面来看，由于在自身市场管理方面的积累不足，使其对未来发展仅靠自身力量突围不抱有信心，因此需要寻求外力。从强生角度看，日化行业技术含量不高，而此类产品体量小，整体来说储存、物流、配送在实际运作中并不是很难，因此，可以说其对大宝这样的企业在原材料采购、物流配送、渠道建设方面拥有很大的兼容性。
“并购后，强生完全能够利用现有的物流配送资源收纳大宝，并有效地降低成本，提高运营效率，特别是对开拓三级、四级市场具有重大的意义。同时，大宝会对强生还很单薄的成人护理用品生产线进行大规模的扩充，使强生在短时间内提升同业多元化水平，这也是日化企业做大的常用手段。”
在企业同业多元化上，另一位业内人士这样解释，主力产品少，其市场营销面临的状况是吃鸡蛋还是不吃鸡蛋，而主力产品多，则其市场是吃一个鸡蛋还是吃两个鸡蛋，后者的优势显而易见。
4.3.ERP的实施
企业管理软件行业公认的法则“三分软件、七分实施”，我们这里的ERP系统也不例外。软件是不错的了，很先进，关键要看我们怎么实施。实施成功的因素主要包括以下几个方面：
4.3.1“一把手工程”
建立“一把手工程”是成功的关键因素，只有“一把手”——高层领导者亲自主持、参与系统实施，才能动员企业全体员工的参与，并要各级领导切实理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识，而“一把手”不是大包大揽，而要有责任和分工，按照企业制定的发展战略和年度工作计划，充分发挥企业相关部门的主动性、创造性和积极性，并要注意现任“一把手”和继任“一把手”的连续性，ERP系统的建立往往要经历较长的一段时间，有时会遇到领导成员的交接，所以不仅企业最高领导亲自参与与主持，还应该包括企业整个决策层的参与。
4.3.2、业务流程重组
ERP系统的实施是企业整体目标的一个重要组成部分，是一个全面的企业变革过程。需要业务部门全面参与，而不仅仅是信息技术部门的一项工作。同时，要认识到企业这种变革是企业绩效提高的需要，而不是ERP系统的需要。更多时候ERP的实施都要伴随着业务流程重组。
4.3.3、ERP上线不是终极目标
从技术角度看，系统投入运转成为项目的终结是可行的，但从经营角度看决非如此。企业能够通过系统的实施获得收益的时候才是项目真正的完结。在各个ERP开发商的实施方法论中都可以看到，ERP的上线并不是终点，实施完成后的短期过渡性支持和系统投入使用后的中长期支持都十分重要。应当建立多级、完备的支持体系，明确具体服务水平(如响应时间、技术水平等)有利于更好地进行支持工作，并且根据企业的不断发展壮大及周围环境的变化，之后系统要求进行不断的改进以适应这些变化。
4.3.4、整体员工的全面教育与培训
在ERP实施的过程中，教育和培训都很重要，教育注重内在的思想，培训注重实际的应用，都要不间断地进行。对很多企业来讲，ERP、流程管理、控制还是很新的概念，没有从心里真正体会到他们的内涵的时候，实际应用过程中一定会有问题发生。所以，在整个过程重要不断地从各个层面，不同的深度给他们灌输相关的管理理论和管理知识，提高他们的认同度。教育和培训是全员的，因为每个员工都是其中的分子，尤其企业的高层，必须要参加一定数量的"教育"活动，高层思想的偏差会给项目的进展带来直接的障碍。
总结：ERP的核心内容
1. 先进的管理模式
2. 网络化的信息系统
3. 商品化的软件产品
通过商品化的软件产品，构建网络化的信息系统，再通过对信息的监控，实现先进的管理模式
5以顾客为中心
从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产；以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。
供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。
客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。
需求传递战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和服务送达客户，这一决策对于客户服务水平和分销成本有直接影响。而需求规划，即企业如何根据预测和分析，制定生产和库存计划来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是成功地满足客户需求、使成本最小化的关键。
采购战略。关键决策是自产还是外购，这直接影响企业的成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险；此外，企业的产能如何规划布置，以及企业如何平衡客户满意和生产效率之间的关系，都是很重要的内容。
6 、强调企业的核心竟争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不梅成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。
7相互协作的双赢理念
传统的企业运营中，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙胖关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都受益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会受损失。可以说，合作是供应链与供应链之间竞争的一个关键。
在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上。关键在于将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系，是集成化供应链管理的关键。此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理，管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等。企业应通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。供应商管理库存和共同计划、预测与库存补充的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以更好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。
8优化信息流程
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的。现在能利用电子商务、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定着信息系统的架构模式。
为了适应供应链管理的优化，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。要形成贯穿供应链的分布数据库的信息集成，从而集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。
为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDI)、Inter- net等技术手段，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。
五：供应链绩效评价及预期效果分析
随着供应链管理理论的不断发展和供应链实践的不断深入，为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。反映供应链绩效的评价指标有其自身的特点，其内容比现行的企业评价指标更为广泛，它不仅仅代替会计数据，同时还提出一些方法来测定供应链的上游企业是否有能力及时满足下游企业或市场的需求。在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
◇ 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。
◇ 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。
◇ 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。
◇ 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。
◇ 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。
实施模糊评价法
1）建立评价方案的指标集V及评价集U
根据图，评价指标分为四个层次；采用五级评价集
2）计算单因素评价矩阵R
评价指标可以分为定量指标和定性指标两大类，分别采用两种不同的方法来确定评价矩阵R
（1） 定量指标的单因素评价
对时段K时的评价矩阵Rk={Rijk}可由隶属函数Rijk= μ（x）的确定。时间段K的取值可取最近连续3年的数据，即K=1.2.3.这样最终评价结果具有滚动加权平均的效果。而且在这样信息共享的前提下，快捷的数据采集成为可能。
（2） 定性指标的单因素评价
对于定性指标的单因素评价较为难以量化通常采用模糊统计的方法。模糊统计量让参与评价的各位专家，按预先划定的评价标准评价因素划分为等级，然后依次评价各评价因素隶属于的等级Vj的频数Nij，进而求得μ（Vi）=Nij/n。
式中：n为参与评价专家人数；μ（Vi）指指标Vi属于等级Vj的隶属度即隶属函数，并且称
， Rui=μv1(vi)/v1+μv2(vi)/v2+···μvn(vi)/vn
为指标Vi的单因素评价
（3） 计算单因素指标矩阵R
综合以上定性指标与定量指标的评价结果，即可求得单因素评价矩阵R
3）应用层次分析法中的判断矩阵法确定指标权重W
4）综合评价分析
5）模式识别
根据综合评价结果，按最大隶属度原则，取Bj=max(b1,b2,b3,b4,b5)，则该方案的评价等级应为Bj，对不同评价等级赋予不同的分值，如采取百分制，则可求出该供应链的最后得分D
D=B·C^T
式中C^T为评价等级评分行向量的转置。
预期效果分析
再根据实际情况与模糊评价法联合分析评价处其结果如下：
（1） 以大宝为核心企业的供应链体系运作良好，信息流畅，资源共享，实现了供应链一体化，多功能的运作目标与模式。
（2） 供应链的成功构建大力推动了其市场运作效率吗，以产品和服务的优势轻易占据市场领导者的地位
（3） 大宝供应链极力向3A供应链发展与靠拢，增加企业竞争力，
优势为：更准确的需求预测，更高的服务水平，更强的盈利水平，更快的现金流转，更低的运费成本，更低的存货成本
预期效果分析
1.直接经济效益方面
实现生产成本的信息化控制和管理可以实现“降耗、节支、增效”。降低生产成本，是生产制造企业一项永恒的主题。新供应链在生产物流、生产过程、节约建设几方面的实施，每年所产生的直接经济效益约为1386万元。
2.间接经济效益方面
它支持以财务管理为中心的企业管理新机制的建立，全面支持ERP系统的运转；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了长期存在的信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享；生产计划部等生产管理部门可以通过计划和调度跟踪，优化资源利用，有效控制库存、降低转运和储存成本；通过工艺管理和标准控制等功能的使用，能将产品的加工所需的产品数据、产品标准、工艺规程或相关信息连同作业指令一起送达相应的加工单元，并对活动的过程、结果和环境等进行符合规定要求的信息收集和记录等。
3.社会效益方面
新供应链在大宝的成功应用将产生了良好的社会效益，带动整个日化制造业信息化发展以及先进管理思想的运用，为实施“以信息化带动工业化”的战略做出了应有贡献，有利于全社会对创新观念的重视。
六: 对大宝化妆品品有限公司的建议和对策
1.强调企业的核心竟争力
在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。
2.推行共同配送。也称共享第三方物流服务,指多个客户联合起来共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。 共同配送是由多个企业联合组织实施的配送活动。共同配送的本质是通过作业活动的规模化降低作业成本，提高物流资源的利用效率。与其他物流企业实行共同配送，可以相互充分利用资源，弥补缺点，以最近的路程、最低的配送成本、最快的速度完成配送服务。
3.强化流通加工功能。在物品进入流通领域后，按客户的要求进行的加工活动，即在物品从生产者向消费者流动的过程中，为了促进销售、维护商品质量和提高物流效率，对物品进行一定程度的加工。流通加工通过改变或完善流通对象的形态来实现“桥梁和纽带”的作用，因此流通加工是流通中的一种特殊形式。随着经济增长，国民收入增多，消费者的需求出现多样化，促使在流通领域开展流 流通加工通加工。
4.不断提高配送的专业化程度。通过采用专业化的设备、设施及科学的操作程序，来追求配送的合理化。
5.加强供应链上各节点之间的合作。通过准时化的操作和及时准确的信息共享来提高相互的合作效率，用信息降低库存、降低事务处理时间、提高工作效率。协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发．采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。相互信任、团结和同步，提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优化。
6.推行即时配送。当今的物流业市场竞争日益激烈，要想在市场上取得一席之地和良好的发展，就必须从客户上下功夫，不断满足客户的需求。配送的及时性是客户关注的焦点问题，所以说顺通物流公司要想在竞争中立于不败之地，就应该通过对其配送网络和工作方式进行合理的设计，实现的即时配送。
七：结论
文中对大宝的供应链进行初步的设计，从物流配送系统的各个环节上找寻企业所存在的问题，分别加以分析，从以下几个方面作了探讨:首先是运用现代物流科学的方法提高物流企业专业化水平和效率;其次是理性分析物流配送系统中各个环节存在的问题，整合物流资源，从而达到降低物流成本，提高服务水平的目的;第三是通过节约里程法等具体方法将物流企业的问题具体化，规范化，具体问题具体分析，为企业出谋划策;第四是将新的管理思想引入到物流企业配送系统中，通过新人才的引进及原有员工的培训和管理提高公司员工整体素质，充分达到人尽其才，物尽其流。
本次设计的大宝供应链系统还存在很多不足，例如没有注重和其他物流公司之间的合作伙伴关系，专业化水平低，不注重供应商的选择，忽略了与供应商各节点之间的合作等。
通过高效合理化的供应链结构可以提高企业的生产效率，降低企业生产计划的不确定性，降低和优化库存，提高资金周转率和市场响应能力。因此，供应链是大宝企业核心竞争力不断提升的的源泉。
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