Swot分析：

优势：

1．领先的行业地位：玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，在全球巧克力、宠物护理、糖果等行业具有领先地位，又该有众多世界知名的品牌。已有99历史的玛氏已经成功发展为一家多元化的跨国公司，主要活跃在六个业务领域，包括宠物护理、巧克力、箭牌、主食、饮料、生物科学。玛氏公司业务遍及全球，目前年收入逾280亿美元。公司拥有65,000名同事，分别在全球68个国家的230个分支工作，其中包括135家工厂。

2．价值非凡的品牌：全球最大食品生产商之一，在全球巧克力、宠物护理、糖果等行业具有领先地位，拥有众多世界知名的品牌。价值超过十亿美元的品牌包括德芙®（DOVE®）、M&M'S®、士力架®（SNICKERS®）、玛氏®（MARS®）、特趣®（TWIX®）、Milky Way®、宝路®（PEDIGREE®）、伟嘉®（WHISKAS®）、皇家® （ROYAL CANIN®）、益达®（EXTRA®）、傲白®（ORBIT®）、UNCLE BEN'S®。。

3．所有品牌齐头并进：玛氏的确拥有很多巧克力的品牌，并且也有很多其他方面的品牌，比如宠物食品以及护理产品等等，每一个品牌都足以让玛氏公司骄傲万分。我们自己创建并且管理这些品牌，有些公司会有统御性品牌，但是我们没有选出统御性品牌，所有的品牌都在齐头并进。这是我们的优势。

4．五大原则指引精彩：在过去几十年中，“五大原则”一直知道玛氏公司的发展，并塑造了玛氏独特的公司文化，把玛氏与其它公司区分开来；同时，在五大原则的指导下，玛氏承担重大的责任，在开放的环境里，以极高的效率充分发挥才能，以卓越的表现，为人类与地球环境创造精彩。（五大原则：质量、责任、互惠、效率、自主）

5． 同事理念：在玛氏，大家用“同事”彼此相称，而不是“雇员”或“员工”。我们用“同事”彼此相称，而不用“雇员”或“员工”，因为我们相信我们都是平等的。此想法来源于家族所有制。在一个家庭里，我们之间只有一个区别，那就是责任和权利的大小。区别被最小化。我们在开始工作之时都要打卡；准时打卡的同事会得到当日工资10％的奖金。我们没有固定的停车位，没有高层人员专用餐厅，没有私人办公室。所有工厂的同事都穿着整洁干净的白色工作服，并每天进行清洗。每一位同事都得到相同的安全保障。不管是公司营运计划、业务状况或薪酬福利的信息，都会及时传达给每一位同事。

6．开放的办公环境：我们用最高的效率来组织工作。只要有可能，玛氏的工厂将常年连续运转。作为同事，我们相信每一个人都应有机会在任何时候、与公司的任何一位成员讨论问题或情况。在玛氏，所有地区的办公室都是完全开放的，没有墙壁阻隔，没有私人办公室，总裁、部门总监与所有同事坐在一起，随时准备彼此直接进行交流。在玛氏中国的总部，我们的办公室大小超过一个足球场，任何人只要遇到问题，可以站起身来，直接找到各部门相关同事，寻求解决办法。如果你对公司的业务有任何问题或建议，可以随时与玛氏中国总裁和管理层交流，无需预约。在总裁座位的前面，甚至有一把椅子，专门供前来提问的同事就坐。我们的宠物业务办公室，同事还可以携带自己的宠物上班。

7．工作与生活平衡理念：玛氏就像一个大家庭，我们相互关心支持，不仅一同努力工作，也会尽情享受生活。我们相信，只有工作与生活达到平衡，才有最佳的表现。公司非常关注同事的职业和身心健康，每年都安排全面的体检，并为同事和同事的配偶和子女都办理了商业保险。我们关心同事和同事的家庭，通过各种办法，使同事的家人了解公司。我们有家庭日、宠物嘉年华、运动日、新春晚会等各种活动，邀请同事携家人和宠物一同参加，乐趣共享。在玛氏，许多同事之间不仅是团队伙伴，更是生活中的好朋友。在8小时工作之外，大家会一起聚餐、K歌、郊游，或从事体育活动。公司支持同事的文艺体育活动，在公司里有足球、篮球、自行车、乒乓球、羽毛球、台球等多个体育俱乐部。

8． 全球化公司，本地化决策：尽管玛氏是全球最大的食品制造商之一，我们位于美国麦克林的全球总部却只有不到70人。由此可以看出，玛氏在世界各地的业务单元对本地的业务运营拥有最大的自主权。玛氏偏爱快速地做决定并采取果断行动，我们期望尽可能在基层就做出决定。在玛氏，业务是使事情发生的艺术，并且以满足消费者的需要为核心。公司致力于发展本地化人才，并给予其最大的责任。这样的决策体系，保证了我们能够满足各地不同消费者的独特需求，在每个市场上都取得成功。

9． 精益的组织结构：公司内从低到高保持最少的汇报层次，从一名综合管理培训生到玛氏公司全球总裁之间，只有8个级别。职能、活动以及每个人的工作都是用必要而尽可能简单的结构来完成。同事非常精炼，没有“助手”和“秘书”。我们极其漠视管理等级制度，玛氏的经理必须完成好工作，即“挽起袖子”，动手实干。

劣势：                                                        

1．创新不足

2．职业经理人很难升职：经理虽然具有高薪与高自由度，但是，也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员，而且，当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们，也不太愿意授权，并紧抓着权力不放。因此，许多有企图心且杰出的主管，多少会有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇缩水也在所不惜。

3．　不愿积极扩张：值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美之叶（Leaf North America）、亨利·赫德公司（Henry Heide Inc.）和友好冰淇淋公司（Friendly Ice Cream Corp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下德芙（DoveBar International Inc.），以及56.4%的法国宠物食品公司皇室之犬（Royal Canin SA）股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来3.6亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司Effem Mexico SA de CV与墨西哥的Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后头了。

4．玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出：例如，由于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。

5．玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策：例如，1976年，两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉，这个决策不仅错误，而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间，M&Ms才重新将红色部分放回去。

机遇：

1990年，作为最大的赞助商之一，玛氏公司以M&M's®巧克力品牌赞助了第十一届亚运会。这次赞助活动使我们与中国消费者建立了深厚的关系和友谊，使M&M's®巧克力成为中国最受欢迎的糖果品牌之一。
1993年，玛氏中国巧克力工厂在北京正式成立。经过十二年的成长与发展，成功的开发和生产出德芙®、M&M’s®、士力架®等多个品牌的产品。
1995年，玛氏又在北京投资建立了宠物食品工厂，生产宝路®狗粮和伟嘉®猫粮。
1999年，士力架®巧克力赞助清华大学登山队。
20##年，玛氏在浙江嘉兴投资9千万美元，建立爱芬食品（嘉兴）有限公司。
20##年，玛氏再投资建立宠物食品工厂新厂。
20##年，士力架®巧克力赞助“好运北京”2007BMX小轮车世界杯。
20##年，爱芬食品（北京）和爱芬食品（嘉兴）分别更名为玛氏食品（中国）和玛氏食品（嘉兴）有限公司。
20##年，玛氏中国赞助北京20##年奥运会，以士力架®品牌作为奥运会正式巧克力。

未来更多的机遇还在等着玛氏。

挑战：

1．竞争对手：箭牌糖果公司、雀巢公司、卡夫食品公司、法国达能集团、百事可乐公司、可口可乐公司、不凡帝梅勒集团

2．未来可能会有接班的问题

3．管理众多子品牌：需要时间和金钱，比如Ｍ＆Ｍ巧克力，我们用了好几十年的时间。

4．本土化挑战：超越机会主义和市场固有的滞后以及不必要的等待。当你做一个市场的领导者，最重要的事情不仅仅是保持增长，而是获得驱动和左右市场的能力，就像德卢克所说的那样——“好的公司满足需求,伟大的公司创造市场。”我必须每天都要想下一步要做什么，机会很多，挑战也很多。重要的是要有创造市场的能力。我最担心的就是好不容易建立起一个市场，会不会一下子就雪崩坍塌掉了。

Stp市场细分：

1．市场细分

市场细分是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。

中国巧克力市场分化成四大阵营：第一阵营是以德芙、吉百利、好时、费列罗、百乐嘉丽宝等为代表的外资品牌，占领了高档巧克力市场绝大部分份额；第二阵营是以明治、格力高、瑞士莲为代表的二线品牌，主导中高端巧克力市场；第三阵营是以金帝、恺撒威登、徐福记为代表的三线品牌，主导中档巧克力市场，消费受众比较广泛；第四阵营是以申丰、金丝猴、东方豪威等为代表的本土品牌，占据了低档巧克力市场的主要份额。

玛氏公司（Mars Company）由弗兰克·马斯创立于1911年，是全球重要的巧克力生产厂商，拥有德芙DOVE、M&M's、士力架 (SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、玛士条(MARS)、特趣(TWIX)、宝路(PEDIGREE)、伟嘉(WHISKAS)等一系列国际知名品牌。

  一个细分市场包含一组具有相似需求的顾客，营销者通过识别细分市场并决定针对哪个细分市场展开营销攻势。因为细分市场成员的需求相似但并不完全相同，所以营销者应当向细分市场中的各成员提供灵活的市场供应品。

玛氏公司根据不同的消费者的不同的消费需求，生产制定不同口味，不同形状，不同大小的巧克力，形成个性消费，例如小孩喜欢甜食，口味大多适合他们的需求，女性则较钟情于牛奶巧克力和男性较之喜欢黑巧克力等等；根据顾客的需求，可以提前预订各种巧克力,可按照客户的要求，为其提供款式多样、口味多变的手工巧克力，以满足不同层次的顾客消费要求。
  M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱。所以，公司转而向大人下手。广告公司想出了一句有名的M&Ms广告词：“只溶在口，不溶在手。“Melts in your mouth，not in your hands”这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来，小孩就不会弄得到处脏兮兮的。

德芙DOVE的受众对象是对象是年龄在15～24的年轻人．高品质的德芙巧克力带来牛奶香浓，丝般感受的纯粹巧克力体验；众多口味与规格，总有一款适合您的需要；优质的原材料，先进的生产及包装工艺，确保产品卓越品质。满足中国消费者不同的口味和需要。他的广告语是“牛奶香浓，如丝般感受” “聆听德芙丝语”爱上德芙，不经意，一旦你的舌尖轻触过她的嫩滑...总抵不住思念的诱惑！

公司营销者一般通过一个连续过程来识别细分市场。以玛氏为例。它属于终端制胜型，代表品牌德芙。德芙作为巧克力市场的领导品牌，以丝般感受的纯粹体验、众多的口味和规格满足不同消费者的需求，一直牢牢占据中国巧克力市场第一的位置。

在市场推广上，德芙一直坚持“市场生动化”原则，市场生动化体现在三个方面：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。在终端陈列和展示上，讲究对消费者的第一印象，强力吸引消费者的眼球，形成消费者的消费冲动和购买欲望。研究认为，巧克力作为快速消费品，属于冲动性购买的商品。一般来说，其冲动性购买率高达70%以上，消费者在终端的冲动消费性支出高达11.4%，而90%的冲动性购买爱好会在10秒后减退，消费者一般停留在货架前不超过2分钟。因此，有效抓住这2分钟短暂的时间就成为了德芙在终端制胜的关键所在。

2市场目标化

通过对市场细分，识别细分市场，有效地评估和选择细分市场。公司必须考虑两个因素：细分市场的总体能力；公司的目标和资源。

 德芙定位于中高端的巧克力市场，其对象主要是18—24岁的男女，其中女性的比例较大，喜欢吃巧克力，渴望异性关注和爱情等等，根据这类市场调查，德芙将自己的客户群划分为：

A、女性爱吃巧克力
巧克力可以说是最美味的食品之一，尽管女性在体形和美味的抉择中痛苦不堪，但对巧克力的偏好仍十分明显。调查显示，女性尤其是年轻的女性购买巧克力的倾向性相当明显，再具体比较，年龄因素对购买者的影响要略大于性别因素的影响

 B、年龄低人群购买频率高
    购买巧克力的频率与年龄有较强的关联，年龄低的人群购买的频率较高，研究表明，35      岁以下购买者自己消费巧克力的比例很高，尤其是15～24岁的人群为自身消费的主要群体。
 C、年龄低人群购买频率高
  研究表明，高频率购买的比例呈现从低年龄到高年龄逐步递减的规律，购买巧克力的人未必是最终的巧克力消费者，35岁以上的消费者购买的产品绝大部分是为孩子购买，特别是35～44岁的人群，这一比例高达86．3％。
 D．热恋中的情侣
     大家说爱情就像一块巧克力--因为它的甜蜜，有研究发现说巧克力里含有一种“氨基苯”(PEA)，这种物质可以引起荷尔蒙的波动，使人产生一种像坠入爱河一样的柔情蜜意。所以最甜蜜的情话就是：“我就是你的巧克力，在你的口中被溶化。”而情人节时人们选择送巧克力的最多。《浓情巧克力》里漂亮的女主角更是骄傲地向全世界宣称：“你不能拒绝巧克力，就在像你不能拒绝爱情。”在那部电影里，巧克力被描述为可以改变命运的魔力糖果。

3  市场定位

    所谓市场定位就是企业根据目标市场上同类产品竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客认同。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

玛氏公司的口号是：不只是猫食与糖果的制造者。从中可以看出两点：1.玛氏公司根本定位是一家经营巧克力、糖果与宠物食品的制造为主的企业；2.同时玛氏还希望自己能展开新的业务。

事实上，市场定位与产品差异化尽管关系密切，但有着本质的区别。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。一项产品是多个因素的综合反映，包括性能、构造、成分、包装、形状、质量等，市场定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的独特形象。产品差异化乃是实现市场定位的手段，但并不是市场定位的全部内容。市场定位不仅强调产品差异，而且要通过产品差异建立独特的市场形象，赢得顾客的认同。

从德芙这个玛氏公司经典的糖果（巧克力）品牌上看：巧克力重度消费群属于比较时尚的人群，休闲、流行、时尚等是这一人群生活中的重要组成部分。巧克力作为一种特殊的营养食品，在人们的日常生活中占据着十分重要的地位，因此，巧克力的品质和口感就成为消费者购买时的第一选择。 “德芙”是消费者极为熟悉的品牌，其产品在制作上采用基料与膨化谷物制品、低热值糖体或果蔬制品等混合制成，不仅口感好，而且其单位热值又降低了30％～60％，并且在品质上也有保证，相信这也更易满足我们选择的目标顾客。满足了消费者对巧克力的需求同时也解决消费者担心健康的问题。这也是目前中国巧克力企业无法与德芙品牌竞争的地方。

4 竞争战略和品牌建立

玛氏公司通过旗下的德芙、士力架等品牌已经成功地成为中国内地糖果市场的领先者，在价格变动、新产品推荐、分销覆盖和促销强度上有着领导作用。

扩大总体市场：就德芙品牌来说，通过持续而优雅精致的广告不断对新兴的消费群体以及广大中西部新兴的有消费力的年轻阶层来扩大在中国大陆地区的市场总量，从而提升整个公司的市场份额。

保护市场份额：采取先发制人的防御。玛氏用230亿美金收购箭牌，在收购完成后，玛氏随即宣布将其全球非巧克力糖果业务的有关品牌转移到箭牌旗下，这意味着包括彩虹糖、Starburst、Tunes、Lockets等知名品牌将落入箭牌的全球经营网之下。通过这种手段对玛氏的竞争对手吉百利来形成竞争总体优势。

建设品牌有三个最重要的因素：知名度、如何切入市场以及如何进入消费者的心智空间。玛氏的终端管理始终坚持两个原则：一是终端市场不投入巨额的进场费和陈列费；二是终端推广不以追求短期销量为最终目的。玛氏的终端操作不过分倚重销量，而是以促进品牌建设为最终目的。玛氏认为，一旦品牌力大大减弱，任何强大的公司在终端面前都会变得“一文不值”。玛氏公司的一大特点就是他旗下的许多品牌诸如德芙等知名度以及传播范围往往要高于玛氏公司本身玛氏这个品牌，之所以采取这种措施是因为玛氏公司本身淡化自身，从而塑造符合目标市场的更加符合市场标准的品牌，从而促进销售.

鉴于目前国内巧克力市场是典型的本土市场国际竞争，参与竞争的主要产品有雀巢、吉百利、好时、金帝、瑞士莲等国际品牌。德芙如何在困难重重的竞争环境中脱颖而出呢?它采取了增加产品线的策略。即在细分市场消费群的消费行为、消费习惯、消费心理之後，针对不同的消费群分别推出相应的产品以满足其需求。

1.   延伸产品类型

满足不同消费者的口味喜好。德芙陆续推出了牛奶味巧克力、黑巧克力、果仁巧克力、榛子巧克力、摩卡巧克力五种消费者锺爱的口味，同时增加了终端陈列面。

2.针对礼品市场

德芙推出了精选礼盒系列装。针对高端消费群体推出德芙碗装系列；针对大众消费群，推出“德芙 10%”促销装系列；针对家庭消费市场、节日消费市场特性，推出德芙分享装、德芙星彩瓶系列。旨在让更多消费对象、消费人群分享到“牛奶香浓、丝般感受”的德芙巧克力。

2.   结合市场消费需求的多样性，对产品进行了不同形式的组合

即增加产品的规格，延伸产品深度。如“德芙牛奶巧克力”先後推出5g、47g、47g 5g、80g、80g 8g、150g不同SKU产品组合，丰富了产品线，提供给消费者更多的选择，满足了消费物件不同的需求，促进了德芙产品的销售增长。

4p:

产品

一、产品特征和分类:

1.產品的定義

产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。

2.產品VS商品

　有人把产品理解为商品，其实是不确切的。产品和商品的区别在于，商品是用来交换的产品，商品的生产是为了交换，而当一种产品经过交换后进入使用过程后，就不能再称之为商品了；当然，如果产品又产生了二次交换，那么在这段时间能，它又能被称之为商品了。

3．玛氏产品

玛氏公司是全球重要的巧克力生产厂商，拥有德芙DOVE、M&M's、士力架 (SNICKERS)、彩虹糖(SKITTLES)、玛氏条(MARS)、特趣(TWIX)、宝路(PEDIGREE)、伟嘉(WHISKAS)等一系列国际知名品牌。

就玛氏的一种产品火龙果酒为例来说明一下，目前已经具备了如下市场特征：

（1）市场唯一。玛氏火龙果酒目前市场唯一，火龙果花醋、火龙果酵素等更是开创性产品，目前类似垄断经营。

（2）高标品质。玛氏火龙果酒建立在国内唯一8000亩有机火龙果基地基础上，虽然国内火龙果零星种植面积约有近5000亩，但因为零星、分散，不可能进行高丰般系统认证。高丰企业参与地方和国家火龙果/火龙果加工产品标准制定，成为农业标准化和GAP全国标准示范区，目前国家绿色食品和有机食品火龙果酒全部向高丰采标，作为行业标杆，拥有市场竞争优势。

（3）不可复制。果酒行业从无龙头，其实因为发酵方式统一，原料普遍易得，故市场普遍。而中国传统经营者“少输当盈”的观念，致使前途屈从于现实利益，故单纯以价格竞争为市场竞争唯一手段，更为果酒萎靡推波助澜。玛氏火龙果酒除原料、认证、标准高度外，一直不停留地从事深度研究，不断升级产品“防火墙”：

■独家使用玛氏专用酵母发酵。

■分别使用4个大专院校、科研院所，5个实验室分离并部分平行试验，确保技术机密。

■采用非标半发酵技术，废除传统酿酒必须的勾兑技术，使用不可预测的机密发酵终点，使模仿复制者无从着手。高丰于20##年开始委托全国最大的香精厂分解合成火龙果酒香味，至今课题未果，确保了产品的不可复制性。

玛氏牢牢掌握的产品根基，放到目前的市场背景下，成为形象宣明、前景广阔的经营特征，据此产生的经营原则是：

(一)稳。有三：

■自信品质。不与躁乱慌张的酒水市场同沉浮，按照自己的路子稳稳当当地走。

■放弃小利。生产企业租地30年，地租已经耗费近2000万，建立原料企业已经耗资1.3亿，已建并新建的有机食品级加工厂耗资约5000万，不是一朝一夕能够收回的，长远项目做长远打算，在品牌形成前和形成三年内（共6-7年），零利润投放产品。

■支持经营。在经销商选定后，较长时期保持不变。杀鸡取卵不是正常企业所谓，稳定队伍，确保从业战友利益，形成玛氏产品企业集群，获得30年的长期利益才是项目目标。

(二)准。

产品定位要准。

产品方向永不变，在市场磨砺中长期坚持。

区域、渠道、对象和产品特征要准。

(三)狠。

服务要狠，严格坚持“点对点”服务、“面对面”促销，做不到的就暂时不做，在发展上宁缺毋滥。

产品和市场管理要狠，不合格的（产品、人员和地区）坚决剔除，不过于计较一时一地得失。

二、產品關係

产品线(Product Line) 是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。 如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润

产品组合，通常由若干条产品线组成。产品线，是指同类产品的系列。一条产品线就是一个产品类别，是由使用功能相同、能满足同类需求而规格、型号、花色等不同的若干个产品项目组成的。一个产品项目，则是指企业产品目录上开列的每一个产品。　　

产品组合的宽度，是指产品组合中包含的产品线的多少，包含的产品线越多，就越宽；产品组合的深度，是指每条产品线包含的产品项目的多少，包含的产品项目越多，产品线就越深；产品组合的关联度，是指各类产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道等方面相互关联的程度，不同的产品组合存在着不同的关联程度。

一）与产品线紧密相关的概念

产品（组合的）宽度：

　　指拥有的产品线数目。如某公司假如拥有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、卫生纸，那它的宽度为５。

产品线的长度：

　　每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，公司可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。

产品（组合的）深度：

　　每一生产产品目内的品种数称为产品组合的深度，如某品牌牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了该牙膏的深度。

产品线的相关度：

不同的产品线在性能、用途、渠道等方面可能有某种程度的关联，这叫相关度。　　这四个方面为确定产品战略提供了相应依据。

二）产品线分析

１、产品线的销售量与利润分析。

　　这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。　　比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%；项目B占总销售量的30%，占总利润的30%；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%；项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。　　产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。

2、产品项目定位。

　　产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中的位置。一般可以通过产品项目定位来分析。

三、包装、标志、担保和保证

一）包裝

包裝是指設計並生產產品容器的一系列活動

包装要素有包装对象、材料、造型、结构、防护技术、视觉传达。

 包装的作用有以下几个方面：　　

①  现商品价值和使用价值，并是增加商品价值的一种手段；　　

②保护商品，免受日晒、风吹、雨淋、灰尘沾染等自然因素的侵袭，防止挥发、渗漏、溶化、沾污、碰撞、挤压、散失以及盗窃等损失；　　

③给流通环节贮、运、调、销带来方便，如装卸、盘点、码垛、发货、收货、转运、销售计数等；　　

④美化商品、吸引顾客，有利于促销。　　

⑤比喻对人或物进行形象上的装扮、美化，是更具吸引力或商业价值　　包装也可迷惑人们的眼球

           作为一个拥有众多著名食品品牌的玛氏集团，其品牌的成功是一个持续、长期的过程。如：玛氏非常重视细节，即使是细微的标签文字改变，玛氏也严阵以待。同时，玛氏也非常重视创新，经常设计新型包装，以方便愉悦消费者。玛氏集团的每个业务部门负责本部门的包装设计，总公司不设置中央包装设计机构。这种做法有利于各部门利用自身技术，来创造出杰出的包装，且此种架构并没有切断内部的信息交流。

            对于这一点，玛氏公司旗下的箭牌公司推出的益达无糖木糖醇获得了巨大的成功。益达是1984年箭牌公司在美国推出的第一款无糖口香糖，并在短短五年之内跃居全球无糖口香糖的第一品牌。在中国，箭牌公司是从1996年开始在广东率先推出“益达”无糖口香糖的。现在，“益达”无糖口香糖的销售网络已经覆盖了国内逾300座城市，深受中国消费者的青睐。箭牌中国推出了极具创意的新包装的益达木糖醇，深受消费者喜爱。基于这一成功，箭牌在全球许多国家应用

      同时，我们来看看玛氏和长沙某食品公司的官司侧面来说明包装的重要性。

原告玛氏食品（中国）有限公司拥有世界知名品牌“DOVE/德芙”。原告诉称，被告长沙某食品有限公司生产、销售的某品牌巧克力产品所使用的包装装潢在整体构图、颜色组合、图形文字排列、布局方式上与原告产品包装装潢极其相似，会造成消费者的混淆，故诉至法院。

    法院经庭审对此案作出了一审判决：被告立即停止仿冒原告产品特有的包装装潢，并立即停止生产、销售仿冒包装装潢的巧克力产品，赔偿原告经济损失5万元。

    该案审判长余晖表示，对于商品包装、装潢的设计，不同经营者之间可以相互学习、借鉴，并在此基础上进行创新设计，形成有明显区别各自商品的包装、装潢，“但是，对他人具有识别商品来源意义的特有包装、装潢，则不能作足以引起市场混淆、误认的全面模仿，否则就会构成不正当的市场竞争。”

二）标志

标志(logo)，是表明事物特征的记号，所有的實體產品都必須帶有標誌。

標誌具有不同的作用：

1.    標誌可以起到區別產品或品牌的作用

2.    標誌也有可能起到為產品分級的作用

3.    標誌可以說明與產品相關的信息

4.    標誌也可以通過吸引人的圖案起到促銷作用

下面来看看玛氏一些产品的标志

三）保证和担保

玛氏的信用危机之一：在国内各方声音为“植物奶油”“反式脂肪酸”展开舆论大战的同时，一些食品巨头却在西方国家“悄悄行动”，减少食品中的反式脂肪酸使用量。记者获悉，拥有德芙、彩虹糖、M&M’及士力架等多个糖果品牌的玛氏集团，从今年9月起已开始在英国修改配方，据悉新配方相比之前的老配方将会减少约15%的反式脂肪酸。

据外电报道，玛氏投入了1000万欧元的研发费用和4万多个小时的研发时间最终得出新配方。利用这一配方，玛氏在不改变其产品口味的前提下，使其产品中的反式脂肪酸使用量比行业前25家巧克力品牌的平均水平低35%—45%。

外电报道还称，该项降低反式脂肪酸的行动将会从英国消费者每年的膳食中减少超过600吨反式脂肪酸的使用，这是玛氏正在采取的改进产品的营养结构的行动中最新采取的措施

　记者获悉，玛氏公司近年曾在中国全面推行产品包装使用营养标签的措施，但有关减少反式脂肪酸使用量的营养措施，目前还未推行到中国市场。

安全应该是产品给顾客提供的首要保证，但是玛氏的这种做法是否会给公司带来信用危机？

促销

玛氏的成功在很大的程度上取决于他们的营销策略。也许很多人并不知道玛氏公司的名字，但是他们对玛氏产品的品牌名称却很了解。玛氏是很多产品的集合，最注重的是产品品牌和销售，而不是突出“玛氏”的公司品牌，例如在进入中国的时候使用了“爱芬食品”的品牌，而没有使用玛氏这个品牌。

玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。　

  1、化工作的意义：生动化是糖果的生命

糖果巧克力是冲动性购买的商品；

糖果巧克力的冲动性购买率高达70%；

消费者在终端的冲动性支出高达11.4%；

90%的冲动性购买兴趣10秒后减退；

消费者一般停留在货架前不超过2分钟。

　2、生动化工作的目标

强化售点广告，增加可见度；

吸引消费者对玛氏产品的注意力；

使消费者容易见到玛氏的产品；刺激消费者冲动性购买；

在消费者面前维护品牌、产品形象，起到地面广告作用；

最好的陈列地点；

最好的货架位置；

区域化陈列；多重陈列面；正确展示产品；

正确与清晰的价格；

尽可能使用宣传品；

争取收款台陈列；

寻求促销陈列的机会；

顾客流量大的地方:正对门的入口可见处、人流方向之前及动态交叉点的人流必经之地（出口、入口、拐角、收银台、主通道）；

接近快销品：靠近饼干、方便面、饮料、瓶装水等的位置。

3、寻求促销陈列的机会

促销陈列能够极大的促进产品销售：单纯落地陈列能够促进销售增长142％，落地陈列加海报促进销售增长160％，落地陈列加海报加特价卡促进销售增长183％，落地陈列加海报加特价卡（注明特价原价对比）促进销售增长225％；促销陈列具有明显的生命周期，一般不应超过15天：促销陈列第一周效果为100，第二周就下降为75％，第三周下降到65％；选择最好的陈列地点：消费者主流通道、有足够的空间；选择适当的品种：快销品种、应节产品；突出重点：适量的品牌及品种；有准确清晰的价格标签；区域化陈列；正确运用宣传品：相应品牌的陈列架、最新的海报……；消费者需求多样并且喜欢选择：务必尽可能增加分销品种数目；产品系列原则：尽可能卖进全系列，如有难度,使用“品种销售排行榜”，优先卖进销量较大的品种；糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度；糖果巧克力是快速消费品，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买；

?;;要让消费者买,首先要让他看到：务必使分销点数目尽可能的大； 　　?;;争取最大市场覆盖；

?;;争取各种销售渠道；

?;;争取最多分销点；

?;;促销的作用：促进销售、刺激对品牌的兴趣、提供理由向商店要更大陈列面积、抵消竞争者促销的冲击力；

?;;终端促销类型：价格折扣、赢大奖或抽奖、立即获奖、复购奖励、促销包装；

原则：商店合作很关键，向客户解释促销对他们的好处、促销陈列放在客流大的地点，争取最大机会、使用促销专用宣传品、陈列的产品系列要合理, 标价要清楚、促销后与客户全面回顾促销结果.

玛氏的广告：

　玛氏公司第一个里程碑是给巧克力豆穿上糖衣，延续48年的金句“只溶在口，不溶在手”（melts in your mouth ,not in your hand）至今萦绕于心，成为M&M’s品牌不可舍弃的一部分。给巧克力豆穿上色彩缤纷的“外衣”是m&m’s发展史上的第二个里程碑，也是m&m’s正在推行的营销运动。紫色“冠军颜色”，这是在m&m’s巧克力举办的“全球新色彩投票”中，来自全世界超过一千万名巧克力爱好者热情参与在紫色、粉红色、水绿色三种颜色中胜出的颜色。今年的色彩评选是玛氏（Mars）公司有史以来首次让中国、印尼、澳洲、等二百个美国以外地区的m&m’s拥护者参加的投票活动，有34％的中国投票者独具慧眼选中了紫色。 品牌世家：http://www.ppsj.com.cn

　　m&m’s巧克力豆的成功推广正是依据广告产品自身的特点合理运用了USP理论（unique selling proposition），即独特的销售主张。简单地说，UPS理论核心，就在于发现和确认广告产品独一无二的好处和效用，并将广告产品这一独一无二的好处和效用，有效地转化成广告传播的独特利益承诺，独特购买理由，来诱导消费者，影响消费者的购买决策，实现产品的销售。必须遵循的三个要点是：

　　（1） 每则广告必须给顾客提供一个主题，特别是利益主题

　　（2） 广告提出的必须独具一格，与众不同，是竞争对手没有提出的理念

　　（3） 主题内容必须是具有感动顾客的力量，能够有效地引起顾客的注意，引起顾客的消费行为，具有强大的销售力

　　发展和确立关高产品的“独特销售主题”，必须建立在产品自身的基础之上，必须是由产品自身所具有的好处和功效发展出来的，而不是广告主或广告人的主观产物，主观制造物。

下面来看看玛氏的两个广告

玛氏公司（Mars）的M＆M巧克力：该公司著名的“只溶在口，不溶在手”（The milk chocolate melts in your mouth, not in your hand）的口号是由广告代理公司Bates &Co.于1954年创作的。正如你可能意料到的，广告信息中指出M＆M巧克力比市场上的其他巧克力更方便，不会弄脏他物。这则广告语对不想清理墙上巧克力手印的家庭就特别具有吸引力。

德芙巧克力：“牛奶香浓，丝般感受”成为经典广告语。从“聆听德芙丝语”，以独特的创意及别具一格的制作技术拍摄，带给消费者全新的广告片——漩涡篇，感觉丝般感觉的新境界。当低沉、感性的旁白，配合优美的吟唱音乐，渐渐引出缓缓旋转的巧克力旋涡，它有丝般润泽的质感，如清泉般流畅的律动；这个地地道道的巧克力旋涡不停地旋转，加上纯美牛奶的加入，巧克力加牛奶的美妙结合，有如跳着一首慢版爵士舞一般的悠扬动人，它渲染出的美妙感受吸引你进入一个纯粹牛奶巧克力的世界。之后成型的巧克力块从香浓诱人的漩涡中飞出，想先尝为快的冲动再也按捺不住。这场完美的演出，将视觉与味觉的诱惑带来最高点，宛如经验一场美好的巧克力飨宴，这就是德芙想呈现给观众的巧克力体验与全新的感觉。

这个广告片创意来自达美高广告，特别委托英国资深导演迈克尔·安德森领衔制作。迈克尔曾在商业片制作领域多次荣获灯光奖、创意设计奖、胶卷洗印奖以及电影摄影奖。

德芙=DOVE

　　D=DO

　　O=YOU

　　V=LOVE

　　E=ME

　　连起来是 DO YOU LOVE ME

dove的中文是鸽子，还有和平的含义。

    
渠道战略

在使产品或服务向目标顾客转移的过程中，与此相关的各种组织机构叫营销渠道。采用一种或多种类型的渠道，通过在该渠道中销售他们的产品或服务来获利。例如：戴尔通过各种渠道进行直销。康柏电脑通过办公用品商店、网络、消费类电子商店和其他加值的分销商来销售。企业通过各种营销渠道增加利润，实现企业发展，使自己掌控品牌的未来，从而实现企业战略。

一．渠道设计　　

（一）分析顾客需要的服务产出水平

     营销渠道本质上就是将产品提供给消费者，因此营销人员必须明确目标顾客实际需要的服务。销售渠道涉及以下五种服务：批量、等待时间、空间便利性、产品多样性和支持性服务等等。

市场生动化：玛氏终端致胜的武器

　　所谓市场生动化就是在售点上进行的一切能够影响消费者购买玛氏产品的活动。　

　　玛氏市场生动化三大原则：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。

　　 德芙强势终端陈列

      糖果巧克力作为冲动性购买商品，消费者的冲动购买率高达70%。在巧克力市场消费过程中，90%以上的顾客在货架前不会超过2分钟，90%的冲动购买兴趣在10秒钟后明显减退。如何紧紧抓住此部分的目标消费群，做足临门一脚的功夫呢?德芙产品在终端陈列上运用了看似简单实则不易的三大陈列原则，并在终端销售过程中显示出强大的竞争力。

    一、分布面广──买得到

      德芙作为快速消费品，在渠道分布面上一方面强调产品在渠道结构上的广度，即目标消费渠道均能看到德芙产品的销售──德芙产品经过不断的目标渠道覆盖，目前已在全国市场建立起密集的销售网路，只要你走进一家带冷气设施的商店就能够买到德芙产品，在秋冬季节，即使是小小士多店也时常能看到德芙的身影；另一方面，在目标渠道上强调产品的销售品类尽量做到齐全，例如“德芙黑巧克力”5g装、47g装、47g 5g（促销装）、80g装、80g 8g（促销装）、150g装等不同SKU产品均能得到分销陈列的机会。让不同需求的消费者均能很容易买到。

二、显而易见──看得到

 如何做到德芙产品第一眼就被消费者看到?德芙统一展示空间陈列功不可没。不论在国际连锁店沃尔玛、家乐福、普尔斯玛特，还是国内世纪联华、华联、华润等连锁经营渠道，德芙通过精心设计的不同造型陈列（如：亭子、船型、岛型等艺术造型），总能吸引消费者的第一视线。艺术陈列做到形象统一、色调统一（可按季节、促销活动进行更新色调）、视觉冲击力强，同时在商场主要通道上辅以小型的、组合型的纸柜陈列，增加单品的突出陈列。德芙产品垄断式的陈列配上艺术性的统一操作手法，让消费者无论在那一家商场都能强烈地感受到德芙的诱惑和魅力。德芙在终端渠道的形象就像麦当劳一样，时刻影响着每一位消费者。

    三、随手可及──拿得到

      为了创建优良陈列，德芙开发出一套科学有效的陈列标准。在投入最少的前提下通过利益共享的原则争取到最好的陈列地点、最好的货架来寻求促销陈列的机会；进行多重陈列面（争取收银台陈列）、区域化陈列；正确展示产品、正确标明清晰的价格，并通过使用宣传品等方式，让消费者在购买过程中能随手可及。

      德芙产品通过不断完善其分销、陈列管理过程，不断地创新引领时尚消费潮流，配合以体验、分享为主题的强势广告支持，再一次走在市场的前列。

　　（二）设定目标和决策

　　在设计渠道战略时，必须做出四个基本的决策。是公司直接销售？还是通过中介销售？或者是两者兼而有之？应该选择几种类型的渠道来销售？是密集式的还是选择性的？应该选择什么样的公司来合作？

　　（三）识别主要的渠道选择方案

　　1、直销：

　　公司直接向最终使用者直接销售产品。直销的好处是跳过"中间人"可能使公司获得更高的总利润。公司可直接与顾客建立关系，顾客的忠诚度是针对于公司而言，而不是针对分销商，公司可以直接获得顾客信息。公司对营销组合有更大的控制。例如：戴尔计算机的直销体系，传统的认知是个人计算机是复杂的产品，顾客需要有渊博知识的销售人员提供建议。戴尔发现了一个其他PC厂商没有发现的细分市场：一类在技术上和零售商销售人员一样知识渊博的PC购买者，目标顾客并不需要销售人员所提供的资讯，他们需要的是：使产品特性与他们的喜好要求相匹配，换句话说，他们想设计他们自己的电脑，同时满足购买容易和送货迅速。戴尔是如何满足这些需求的呢？顾客通过互联网和呼叫中心订购个人电脑。戴尔提供定制的个人电脑，这样速度非常快的实现了销售。

　　2、独家分销：

　　公司严格限制中间商的数量。通常，中间商必须持续承诺不出售竞争品牌的产品，激发分销商的销售努力和服务努力，通常用于工业产品或技术性较强的产品。独家分销的好处：公司拥有其产品的专营分销商，公司可以获得更专着、更有水准的销售。例如：通用汽车发现了一个由不注重购车体验的顾客所组成的细分市场，这些顾客尤其不喜欢高压式的销售策略，讨价还价，销售同一品牌产品的经销商之间相互诋毁的倾向，在很大程度上，这些策略引起了这样一种结果：由于经销同一品牌的商家太多，彼此只能分得为数很少的顾客。首先，顾客需要明确的定价，无压力式的销售。通用是如何满足顾客的这些需求的？采用无争议性定价法，在每个地域设立一个汽车经销商，仅把分销汽车的特权授给最好的经销商，尽管产品很一般，但汽车销售获得了成功。

 　3、选择性分销：

公司选择一部分而不是所有愿意分销其产品或服务的中介。选择性分销的好处可以获得比独家分销更大的覆盖率，避免了非大众市场品牌的"品牌权益"的衰减。例如：戈代娃巧克力选择性分销发现了这样一个细分市场，对他们而言，巧克力不是一种休闲食品，而是一种时尚的购买。戈代娃通过它自己的商店来销售，这有利于其高端、流行的形象，它是值得拥有自己商店的巧克力，也通过高端服饰零售商来销售产品，但零售商的形象必须与戈代娃的形象相一致。

4、密集分销：

通过尽可能多的管道来分销其产品或服务。密集分销的好处是获得尽可能大的市场覆盖率，密集分销适合于大众商家。例如：柯达-中国的密集分销，柯达专注于满足正迅速增长的大量消费者的需求，为了满足这种需求，他们将建立尽可能多的销售管道，快速实现市场的高覆盖和占有率。

（四）评估主要的选择方案

 在确定了主要的备选方案之后，公司应当根据经济性、可控性和适应性标准对备选方案进行评价。

二．渠道管理决策

　  公司在确定了渠道方案之后，必须选择、培训、激励和评估单个的中间商。

　　1、渠道中介选择是关键：

　　一旦决定了公司最佳渠道结构，就必须识别希望能与自己合作的特定中介。选择哪些中间商来分销产品。该分销商品牌的分量？分销商品牌与我们的品牌相匹配吗？该渠道品牌是否会构成威胁？其销售队伍有销售我们产品所需的知识、训练吗？他们能提供所必须的服务水准吗？等等。

　　2、培训和激励渠道成员

　　渠道中间商也是公司的顾客，如同满足终端顾客的需求一样，也必须满足中间商的需求，渠道中间商业务也是买卖。所以，即使公司面对消费者销售，那么在业务运营中也会有一个商业到商业的业务环节，商业顾客也同样愿意与那些能改善其收益的公司合作，这可以通过多种方式来完成。如：提供促销支持、提供销售人员培训课程、提供营销研究、卖主存货管理、持续的产品改进、服务支持等等。

为了提高中间商的业绩，公司要了解他们的需求和欲望：他们缺乏什么样的能力？哪些能力还需要提高，从而使其在与顾客交易时获得成功？为每个渠道成员设计一个价值定位，以渠道供应为中心-伙伴协议-围绕价值定位。伙伴战略的最佳实践是积极响应销售和营销的一些分销商缺乏的产品销售到终端顾客的资源或能力，给销商提供用于潜在顾客的预测和识别技能。例如：林肯电气用"有保证的成本削减方案"来阻止价格下降。当分销商面临较低价格的需求时，林肯保证将为分销商找到成本削减的方法，该方案将产生等同的或更大的价格差异。如果分销商同意不降价，林肯会派一个小组去调查销售商的顾客的行为并推荐应变建议。执行后，进行业绩审查。如果目标没有得到实现，林肯将支付目标的部分差额。Panduit公司（电气零件）提供一个由卖方管理的存货系统来减少分销商的存货投资和仓储成本。存货结余和销货资料会被持续地输入电脑系统，这样Panduit就可以建立最佳的存货水平和最佳的补给计划。分销商可以节约成本、避免存货积压，并可以把更多的资源用于顾客服务。

3、评估渠道成员

4、改进渠道安排

德芙的渠道取舍战略

    德芙在渠道选择上非常注重单店盈利能力的考核，单店是否具有盈利性，是德芙选择经销渠道的重要评估标准。由于巧克力具有易融、保质期短、难储存的特性，很多没有冷气设施、消费力低下、流通较弱的终端渠道被德芙拒之门外。正是因为德芙在渠道上进行大胆的取舍，进而减少了大量产品过期、变质等不必要的耗损现象，每年节省资金数以千万元。与此同时，德芙又对目标消费群生活、工作、休闲、娱乐等消费场所进行了密集的开发覆盖。如对写字楼、行政事业单位等渠道不断地开辟与维护。德芙渠道取舍政策不仅未影响产品的销售，相反却增加了产品的销售机率、扩大了渠道销售范围、促进和提升了德芙产品的市场占有率。

    那么，德芙如何对所经销的渠道进行分销管理?如何通过渠道分销管理提升领导地位?

    一、分销政策

    1.分销管理SMART C原则

    SPECIFIC──目标明确性原则。强调所有辖区客户人员必须明确销售目标，各销售业务主管对区域内的经销商和渠道需要进多少金额的货品要明确掌握，对区域范围内产品的销量能够进行比较准确的预估。

    MEASURABLE──工作可衡量性原则。要求所有销售人员将每天的工作进行细化、量化、可衡量，通过量化来分解、评估每人的工作。

    ACHIEVABLE──指标可达成原则。销售人员制定的工作目标必须可以达成，不制定不能完成的目标；不浮夸，不为完成销售指标而进行无谓压货，确保德芙产品流通正常、合理运行。

    REALISTIC──符合实际原则。产品分销计画中所设定的工作目标、销售目标必须符合实际，每天实际完成工作应与报表显示相符合。

    TIME──有期限性原则。作为快速消费品必须时刻关注产品的保质期限，将其严格控制在正常销售期内，同时对销售回款等指标进行期限控制，确保货品、回款在期间内的安全性。

    CHALLENGING──目标挑战性原则。德芙产品的销售人员必须时刻拥有强烈的挑战观念和工作激情，不断对产品销售、产品回款、产品分销、产品陈列等进行挑战，通过不断的挑战自我，提升产品销量，实现自身价值。

    2.销售基础

    德芙一直都将销售过程的控制管理放在首要位置，尽量做到准备充分、客户拜访高效、行政管理到位。对销售过程中的细节进行量化、责任化，大大提高了产品的销售力和控制力。

    （1）销售准备工作。 德芙产品SKU数量达到60多个，面对如此数量的产品线，公司工作人员对销售工作进行了详细的准备。每天，销售人员沉甸甸的公文包中销售工具非常齐全（行程计画和客户拜访卡；销售手册，有公司简介、产品介绍、价目单等；订单、销售清单、发票；宣传用品，有POS、收银台插卡、不干胶等；文具，有笔、名片、抹布、剪刀、计算器等），以时刻应付各类渠道之不足。完备的销售工具让销售代表在工作上有备无患，节省了大量第一线处理事物的时间，大大提高了工作效率。

    （2）工作预约制。 对当天正常的销售拜访工作，必须与对方提前预约或通过来自上次拜访约定，若每天拜访商场的工作令对方感到突然，则说明销售人员前一天的工作不到位或根本没有按计划进行。公司强调客户预约制有利于员工真正履行每天计画行程，公司管理人员会通过“突然袭击”，检查销售人员每日拜访卡和实际情况。预约制大大促进了工作效率，令销售工作落到实处。

    （3）库存控制。对经销商和渠道库存的查询是德芙产品销售管理过程中不可缺少的一环。每天查询经销商、经销渠道的库存数量、产品状况、新产品库存、近期货库存等资讯，便于及时把握市场库存动态，调整销售策略，掌握市场主动。

    二、分销渠道的过程管理

    1.开发新渠道。

德芙对新渠道的开发非常慎重。比如某市新开设了一家商场（非知名连锁商场），公司销售人员会首先对新渠道周边环境加以关注，对周边目标消费群进行定性了解。如对商场营业面积、覆盖范围、经营产品档次、周边消费潜力等进行具体研究，考核其目标消费群数量和消费质量，在多大程度上符合德芙产品的品牌定位需求。

      另外，还会对该商店的规模、经营状况进行观测了解，预测德芙产品在该渠道的销售潜力；对该渠道客流量大小、快销品是否齐全、商品周转期等进行综合评估；对商场的加价率是否合理、产品最终零售价格是否过低或过高进行密切关注。在确认该渠道具有销售德芙产品的潜力后，销售代表根据自身对渠道的认识及对竞争对手情况的了解，提出预测可销的产品品类、产品数量，调整进货量，在保障货架丰满、品类结构合理的前提下，进行独特的艺术陈列和有效的促销活动，拉动德芙产品的销售，增加其竞争强度。

2.巩固渠道。

在德芙传统的终端售店，销售人员有一套行之有效的沟通方法。即通过渠道采购人员、管理人员、理货员，及时了解渠道经营政策和运营动态，分析、把握渠道的变化，第一时间掌握竞争对手的促销、陈列、新产品、生产批次等资讯，即刻进行总结汇总，重要资讯及时反馈到公司相应部门，借鉴竞争对手好的且有效的做法，认真研究其渠道经营特点，对其人流量、消费年龄、消费习惯、消费模式进行总结归纳，对渠道运营商起到专家型的指导作用。如广州某超市经营面积3000多平方米，开业之初，由于附近没有真正的竞争对手，德芙销售人员在此超市进行了全面铺货，市场销量一度上升，但很快又出现产品滞销。销售人员检查产品陈列、产品生产日期、产品质量均符合公司标准，后来发现某竞争品牌正在一个被忽略的转角通道进行免费品尝和“买一送一”特价活动，并且还要延续一个月的时间。德芙销售人员急忙赶回公司，与相关部门制定了应对策略──将德芙多10%的促销装主推该超市，并进行精彩的礼品赠送活动，结果一举夺得市场主动权。

3.分销渠道有效控制。

开发分销渠道后，公司严格要求销售人员对德芙产品做好记录、销售、陈列三门功课。

（1）   记录。

有效使用客户拜访卡，正确记录库存、有效期、价格、订货量和陈列面资讯，帮助经销商进行合理订货，改善陈列，控制退货。在进行记录时，德芙销售人员首先与该商场的负责人沟通，在征得其同意后方开始记录。记录表上清晰地反映出上次记录与此次记录之间的差别，此差别部分作为该商场销量统计的主要依据。

      注意库存条件。德芙产品在温度超过22度时就会融化，湿度要小于55%，储存条件非常重要。针对终端渠道的实际情况，销售人员随身携带携带型的温度计、湿度计及时对产品状况进行掌握，如温度、湿度超标即刻与对方管理人员沟通、陈诉利害，及时做出更改和调整；因巧克力容易串味，销售人员对周边陈列的产品也很关心，如发现有异味产品也必须进行及时更换；在陈列产品过程中，为了让产品保鲜并避免产品过期造成公司损失，销售人员严格执行先进先出的原则。

      在渠道订货数量上，销售人员以前面记录的销量为基础，将安全库存控制在销量的1.5倍，然后减去当前渠道的库存，最后得出的订货量非常有根有据，渠道采购人员乐意接受，经销商也能有效地进行资金周转和货品周转。德芙产品的健康订货，使商场、经销商和厂家三方利益得到了保障。

（2）    销售回顾。

调整目标。销售主管每周根据销售人员对区域内渠道观察和记录所得的资讯进行确认和分析，找出差距，以使销售工作回到实际能完成的销售阶段。如5g德芙牛奶巧克力，上几个月每周销售30块，本周若没有什么大节日，在销售指标和销售目标上不应超出40块，超出部分应及时进行追踪分析、找出原因，避免库存积压和低价倾销。

      确认利益。德芙作为巧克力领导品牌，销售人员在销售过程中非常擅长将该商场销售德芙巧克力和销售其他巧克力产品的利益进行核算，通过实在的利益，让终端采购人员、管理人员主动配合德芙产品的销售工作。

      使用销售工具。商场采购人员和直接管理人员因德芙产品品类过多，容易混淆产品相应知识，德芙销售人员便利用公司制定的销售手册、广告和促销计画来助销商品。销售工具的运用，让商场管理人员和理货员成为理想的前沿销售顾问。

      引起客户兴趣，满足需要。德芙深知客户需求，针对不同消费者推出的产品在终端通过艺术的陈列或促销员热情的推介，总能让您得到内心的满足。

（3）    陈列。

和商店打招呼，充分尊重商场的每一位工作人员，通过尊重沟通，蠃得更多的陈列机会。

      制定科学的陈列标准，确保陈列效应的最大化。按陈列原则整理货架，争取最好的陈列地点与货架；进行正确的产品展示、多重陈列面陈列、区域化陈列。

      处理退换货。销售人员每日拜访完毕后，立即将需退换的货品交给商场负责人收回仓库，同时通知经销商第一时间进行处理，确保所管理的商场货品新鲜。

      介绍利益并请商店保持陈列，说服商场管理人员并与理货员建立良好的关系。

    三、销售行政管理

      德芙要求销售人员在做完每天的工作后，回公司进行每日小结，力争做到当日事当日毕。填写销售报表；整理客户拜访卡；定制渠道订单、收款报告；提交销售/收款日报；促销申请、归档并准备第二天的拜访计画。

      销售人员在分销工作上的细微入微，令德芙产品的分销工作达到真正的优化和提升。分销规范运作之外，德芙成功的另一个重要法宝来自其强势的终端陈列。

三．渠道整合与渠道系统

在瞬息万变的营销环境中，营销渠道不可能保持不变。新的批发和零售机构将不断出现，新的渠道系统也会不断演化。渠道整合必须意识到网上和网下销售的独特优势，并最大化它们的总体贡献。一个新兴的领域是电子商务和手机商务。

（一）垂直营销系统

（二）水平营销系统

（三）多渠道营销系统

 多渠道营销：公司利用两个或多个营销渠道到达较多的顾客细分市场。

绝大多数公司将服务于多个顾客细分市场或子细分市场。不同细分市场的顾客常常有不同的购买需求，通过渠道任务的差异化来为每个细分市场增加价值。渠道任务包括：服务于哪些细分市场？通过渠道提供什么样的价值？

M&M-Mars的多渠道战略

M&M-Mars巧克力通过三种不同类型的渠道为其顾客提供服务；便利店（单块/一包）、食品杂货店（多种类包装）、直接管道（社团的大包装），同时以定制化来满足当事方的需求：M&M为超级足球杯的各队提供不同颜色的巧克力产品。M&M-Mars通常根据使用场合，服务于三个细分市场，这些细分市场有不同的购买需求，因此也需要不同的渠道："休闲食品消费者"便利店；常客，食品杂货店；社团组织人员，直接渠道。

（四）冲突、合作和竞争

（五）渠道关系中的法律与道德问题

定价战略

下图为制定制定价格战略的大致流程图：

一  消费者心理与定价

消费者在做购买决定时候依据的是他们所认为的现行实际价格。消费者利用参考价格、价格—质量推论及价格尾数对价格进行处理和评估。

二  制定价格

第一步：选择定价目标。通过定价，公司可以完成如下五个主要目标中的任意一种，包括生存、当期利润最大化、市场份额最大化、市场撇脂最大化和产品质量领导。

例如  巧克力是世界上为数不多的具有“口味偏好”的食品。玛氏在刚进入中国市场之初，宁愿连续亏损15年也不愿退出——其目的就是要在中国市场建立起属于玛氏系列巧克力产品的口味偏好，以此扩大其在中国的市场份额。

第二步：确定需求。每种价格都会导致不同水平的需求，因此会对公司的营销目标产生不同的影响。需求的确定涉及价格敏感性、估计需求曲线和需求的价格弹性等等。

玛氏公司始终遵循价格的三个一致性原则

1.  产品系列内部价格一致：如所有47克产品类别内部价格一致：

2.  与竞争对手同类品种价格之比保持一致：如与雀巢产品价格之比保持一致；

3．商店内部产品类别价格一致；

糖果巧克力为快速消费品，相对于耐用消费品具有更高的价格敏感度，只有价格合理，物有所值，消费者才会购买；

费列罗却不肯为了扩大市场份额而放下身段，还是一直坚持走高端产品路线。到目前为止，费列罗一共有15个工厂，却没有一个在中国，一是为了保证品质，二是费列罗把中国消费者喜好高价的习惯吃透了。“事实上，巧克力礼盒的利润率也的确是最高的。”Allen说。费列罗在中国的发展史并不如其他四家一样跌宕起伏，显得有些平淡无奇，但不可否认的是，它也确实是进入中国市场后发展最为平稳的一个。

第三步：估算成本。需求决定了公司制定价格的最高限度，成本则决定了最低价格。公司在制定价格时，应当考虑生产、分销和销售该产品的所有成本，以及公司的努力和承担的风险应得到的公允报酬。

雀巢当年在中国建厂生产奇巧，但奇巧的销量不佳，如果要把工厂改造用于生产其他产品，成本很高，肯定亏损，所以陷入了进退两难的境地。而好时不建厂的策略就要灵活得多，风险也较小。“当初发现KISSES比纯巧克力好卖后，好时中国办事处只需要打电话给美国总部，让他们多发KISSES少发纯巧克力就可以了。但是如果他们做一个纯巧克力工厂，产品结构就没那么容易改变。”Allen说。这样的策略弹性大、风险小，可以随时根据消费者需求调整。

但随着销量的增长，成吨的巧克力从美国运到中国并不是件容易的事。运输耗时两个半月，但产品的保质期只有12个月。“如果有什么产品短缺，等通知美国总部再运送过来，已经过去了三个月，会丧失很多市场。”后来好时终于还是在中国建立了KISSES的分装工厂——产品还是直接从美国进口，但在中国包装和分销。这样，只需要2000万?3000万美元就能建厂，承担的风险较小。

第四步：分析竞争者的成本、价格和提供品。在由市场需求和公司成本所决定的价格范围内，公司还必须考虑竞争对手的成本、价格和可能的价格反应。

第五步：选择定价方法。其中，成本导向的包括成本加成定价法和目标收益定价法；需求导向的包括感知价值定价法和价值定价法；竞争导向的包括现行水平定价法和投标定价法。

第六步：选定最终价格

就定价策略而言，价格是营销组合中的重要组成部分，是其若干变量中作用最为直接、见效最快的一个，也是惟一一个与企业收入直接相关的营销手段。价格可以反映品牌定位，它不仅是区分产品档次的重要标志，还代表了顾客从品牌的购买中所能获得的实际利益，因而定价要考虑的一个重要因素就是品牌定位。

　　1989年，哈根达斯在欧洲问世之际，正值西方经济萧条之时，而许多强大的竞争对手——联合利华(Unilever)、雀巢(Nestle)、玛氏(Mars)等层出不穷地推出创新产品，新颖的广告铺天盖地。面对对手们咄咄逼人的气势，哈根达斯经过客观冷静的调查、分析、研究，确定了自己的品牌定位——愉悦体验，市场目标是那些注重感官享受、宠爱自己、喜欢浪漫和愉悦体验、富有的成年人身上。围绕这个定位，企业生产的高品质冰淇淋产品更稠，奶油更多，价格比同类产品高30%—50%，比普通产品高5—10倍；在高档消费场所开设高雅别致的哈根达斯专卖店，这些小店设计精巧，店内的布局、装潢、灯光、色影都极力烘托“愉悦体验”这一主题，与传统冰淇淋店的简陋形象形成了强烈反差。同时，它还将产品打入高级饭店，使其列于菜单的显着位置。品牌宣传的一致性对品牌创建而言也至关重要。哈根达斯的产品手册、海报也都展示着爱侣激情相拥的浪漫情景，把“愉悦体验”这一品牌诉求传达得淋漓尽致。因为找到了恰当的品牌定位，哈根达斯的销量大增，在激烈的市场竞争中占据了属于自己的一席之地。

三． 修订价格

一．地理定价

二．价格折扣与折让

三．促销定价

四．差别定价

五．产品组合定价

四． 启动及应对价格变更

一．发动降价

二．发动提价

三．应对竞争对手的价格变更