通常一件商品除本身的购买费用外，还需要花费另外一些费用才能使用，比如，买汽车就需要经常买汽油才能使用，买手机需要买卡和存入话费后才能使用。这就是副产品免费带动销售法。一般而言，成长型公司的高速发展阶段和跳跃阶段都会用这样的策略。比如100多年前聪明商家“免费的计谋”是：“送给你一盏灯，让你不断来买我的灯油”。例如，可口可乐公司的运营模式就是：免费向各国合作者赠送可乐灌装线，并且提供强大的营销支持，帮助合作者占领人们的胃。可口可乐公司与松下一样，都不是慈善家，其目的就是让合作者源源不断地购买“可口可乐原浆”。从以上的事例中我们能够看到，这些公司的目光非常远大，善于利用合作者和消费者贪便宜的心理。

1、副产品免费带动法。

19xx年，柯达推出“拍立得”相机之后，定价相当低，最低的只卖13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料的是：在柯达相机备受欢迎，销售量直线上升之际，柯达公司竟然宣布：“柯达相机，人人都可以仿造。”为了保证全球各厂家仿造的质量，柯达将10年研究出来的技术图纸免费提供给同行。

起初大部分人都认为柯达的老板疯了。然而，没过多久人们就明白过来了，原来，柯达早就考虑到随着照相机销量的增加，

胶卷和冲印服务肯定会有更大的需求。于是，当全球厂商竟相生产“拍立得”相机的时候，柯达已将重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，随着全球各照相机厂家开足马力生产，“拍立得”相机的销量增长了90倍，而柯达胶卷销量更是增长了300倍。这么多的柯达相机，每天都会“吃掉”大量胶卷，大量拍摄过的胶卷就必须进行冲印，于是柯达又垄断了全世界的冲印市场。

柯达“迷你型”相机上市后，又以同样方法，降低价格，使人人都买得起，结果柯达的胶卷、照相机以及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发、富士和樱花不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售量。

2、免费的狄德罗效应

这种免费策略是先免费提供商品，而后通过这件商品的二次消费，或者提供额外的配套服务来获利。这种营销策略在100多年前叫“狄德罗效应”，又叫配套效应。缘自于18世纪法国哲学家丹尼斯?狄德罗。

有一天，某商人送给狄德罗一件质地精良、做工考究的睡袍，狄德罗非常喜欢。可他穿着华贵的睡袍在书房走来走去时，总觉得家具不是破旧不堪，就是风格不对，地毯的针脚也粗大得吓人。

于是，为了与睡袍配套，旧的东西先后更新，书房终于跟上了睡袍的档次，可他却觉得很不舒服，因为“自己居然被一件睡袍给胁迫了”，随即把这种感觉写成一篇文章叫《与旧睡袍别离之后的烦恼》。

200年后，美国哈佛大学的经济学家朱丽叶?施罗尔在《过度消费的美国人》一书中，据此提出了一个新概念——“狄德罗效应”，又叫“配套效应”，专指人们在拥有了一件新的物品后，不断配置与其相适应的物品，以达到心理上平衡的现象。

“狄德罗效应”在生活中随处可见，比如人们分到了一套新住宅，为了配套，总是要大肆装修一番，铺上大理石或木地板后，四壁豪华之后自然还要配红木家具；出入这样的住宅，显然不能再破衣烂衫，必定要配上穿得出去的衣服与鞋袜??就此“狄德罗”下去，有的人就觉得男主人或女主人不够配套，遂走上了离妻换夫的路子。结果浪费了大量的钱财，把自己陷入到财务困顿中不说，也完全偏离了生活的本质。

3、免费带出间接收费

现在一些夜店和娱乐场所为了刺激恋人和情侣们的光顾，纷纷推出“美女免费”策略，这样就吸引了一批女性顾客，而这些女性顾客光顾的时候，也都会带上消费能力较强的男性陪同，这

样一来，男性顾客的钱包就开始为了讨好女人而敞开。

犹太人有句名言：“男人征服世界，女人征服男人”，而聪明的犹太商人则去帮助女人去征服男人，目的是为了赚女人的钱。犹太商业巨子施特劳斯是美国最大的女性奢侈品公司----梅西百货的创始人。

但是，在创业初期他却一度徘徊在商业的迷雾中，生意非常惨淡。从商业的位置上讲，梅西百货位于市中心最繁华的商圈之中，而且人流如织，但是恰恰就没有顾客去关照梅西的生意或者去购买梅西的商品。问题到底出在什么地方，于是施特劳斯关上店门，亲自到那些生意较好的商场里仔细观察消费者的购买行为和消费心理，结果他发现男人到商场里一般都不买任何商品，即使男人陪伴女人一起逛商场，购物的最终决策权还是在女人的掌握之中。

忽然之间他恍然大悟，女人才是真正的买主，女人才是金钱的实际拥有者。例如一个男人和一个女人在餐厅就餐，如果是男人结帐说明他们是情侣；如果是AA制说明他们是同事；如果是女人结帐则可以证明他们是夫妻。施特劳斯彻底地明白了人类的通行规则就是----金钱围绕着女人花。从此，梅西百货的“免费促销活动”都围绕着女人展开，例如“给消费者赠品法”、“消费

者竞赛有奖法”、“赠品积分法”、“新产品实地试用法”，等等，都有力地促进了各种商品的销售。

在赚女人钱方面，哈根达斯则更绝。每年的情人节这一天哈根达斯都会推出“情侣冰淇淋”，并且为情侣们免费拍照纪念，这就是哈根达斯免费送出的爱情标签。自从哈根达斯打出——“爱我就请我吃哈根达斯”的爱情宣言以后，哈根达斯在世界各地从来就没有为销售而伤过脑筋。

4、互利免费法

这种免费是指企业为消费者提供免费产品或服务，在消费者受益的同时，成为广告的接收者或传递者，最终促进企业收费产品的销售。如近些年楼贴的传播方式开始被大家广泛应用，居民楼内每一层贴一张制作精美的楼层提示贴，在提示楼层的同时又写上一段街道办事处提供的公益广告宣传语，最后融合加入企业的广告语。因为，这种楼层提示兼具实用功能，广告又很含蓄，同时厂家又做好了居委会等各方的协调工作，因此，推广时几乎没有阻力，而且成效很明显。

不仅企业与消费者之间可以互利免费，企业与企业之间也可以采取这种方式，比如一些洗衣机生产厂家，在说明书中推荐使

用某某品牌洗衣粉或某某品牌洗涤液，而洗衣粉的生产企业则在洗衣粉包装上推荐特定品牌洗衣机或其他小家电产品。

这种互利形式使双方都可以免费得到广告宣传的机会，而这种建立于双方品牌影响力基础之上的相互背书式的推荐宣传的效果，又远胜过硬性广告的传播效果。例如：爱马仕品牌经常与法拉利品牌联手举办盛大活动，因为这两个品牌之间具有互补性，而又没有竞争性。强强联手可以聚集人气，节约推广的费用，还可以大量浪费报纸、杂志更多笔墨和版面。所以，具有互补关系的厂家进行合作，能够取得双赢的效果。

5、以免费吸引人气

现在是一个眼球资源稀缺的时代，能够网罗到消费者的眼球就意味着财富，因此，对消费者免费，吸引到消费者的眼球后，再在把这些消费者关注的目光出售给广告客户，成了报刊和网站基本的盈利模式。但今天这种模式已经不仅限于报刊、网络等媒体，企业完全可以根据具体情况进行创新。美国“厕所大王”在美国为市民免费提供几百个移动厕所，而后在卫生间墙壁上张贴广告，市民免费使用自然聚集非常多的眼球，使用者也理解商家的用心，很乐意接受这种形式。使用者、提供者、广告客户，三方皆大欢喜。

没过多久，美国人的厕所模式，被中国人搬到了楼宇电梯间的墙上。20xx年江南春开始为上海、北京、广州、深圳等几十个大型城市的电梯间安装液晶屏，他提出的价值观是“让等候电梯的人轻松快乐”。而这一切写字楼和公寓楼是不需要付钱的，这一年江南春的企业年收入超过1.9亿元。20xx年他创办了分众传媒，并于20xx年成功登陆纳斯达克。目前分众传媒拥有中国楼宇广告77%的市场份额。

6、免费的登门槛效应

本来很多女性顾客对推销的产品毫无兴趣，但是，她们每次都不由自主地掏出钱包，买下了很多东西。以国内各种美容机构为例，这些老谋深算的推销员是这样做的：一开始，推销员们总是“善意”地告诉她：“不买也没关系，你先免费试试，看看效果，这不会使你失去任何东西。”然后她们会快速地拿出试用装递给女顾客看。经不住推销员的再三要求，这位顾客只好勉为其难地使用了试用装。在她试用的时候，推销员便抓住机会向她介绍产品的各种功效，“瞧瞧，这款粉底的颜色跟你的肤色多么接近啊，真漂亮！”接下来，他们会告诉她这个产品的质量是如何的好，价格是如何的便宜，开始要求她购买一款。试用装也试用了，又说不出不买的理由来，于是，她只好乖乖地掏出钱包。原

因是，这些狡猾的推销员们懂得如何一步一步地迈进她的心田，一步一步地牵着别人的鼻子走。这种现象在心理学上被称为“登门槛效应”。登门槛效应的操作方法是：先让别人帮个小小的忙，然后再一点点的加码，提出更大的要求。从心理学的角度来看，大多数人都希望在别人面前保持一个前后一致的形象，在接受别人一个小要求之后，或是对别人提供了一个小的帮助之后，当面临更大的要求时，只要对自己不造成大的损失，就会产生一种“反正都已经帮过一次了，再帮一次又何妨”的心理，因此而接受后面的要求。

所以，那些训练有素的推销员在推销商品时，并不是直接向你提出买他的商品，而是先提出试用、试穿，接受他的殷勤服务和赞美，等这些免费体验的要求实现之后，他才会提出让你掏钱购买的要求。在生活，一个男孩在追求自己心仪的女孩时，第一步总是先约女孩看吃饭和电影，等这一类的小要求实现后，才会提出交往等更大的要求。在酒席上，劝朋友喝酒的人，第一步总是先用各种理由说服朋友“浅尝一口”，等朋友喝下第一口后，再继续劝朋友喝下一大杯和一杯杯，最终把一个平日里不喝酒的朋友放倒在餐桌旁。

登门槛效应其实就是人们为了维护自己的面子，而不好意思拒绝别人。这在心理学上叫“留面子效应”，是指人们拒绝了一

个较大的要求后，对较小的要求接受可能性就会增加。比如，孩子对你说：“我报名参加了校自行车队，给我买辆山地自行车吧。”你一口就回绝了孩子：“难道你不能使用学校的自行车？”孩子沉默了几分钟，他听话地对你说：“好吧，我同意使用学校的自行车，但是头盔和自行车刹车系统必须更新。”对于孩子提出的第二个要求，你是不敢拒绝的，因为涉及孩子的安全问题。对此，心理学家是这样解释的，由于人际相互作用，当人们拒绝了别人一个要求后，会因为辜负了别人对自己的良好愿望而感到内疚，所以愿意做出一点小小让步，给别人一个面子，使别人获得满足。同样是一个推销的实例，当试用装被你试用后，推销员向你推销一个价格比较高的商品时，你表示拒绝，稍后他会再向你推销一个价格非常便宜的商品，这时你往往很难拒绝，因为价格不贵，对自己损失较小，并且还可以“帮助”他完成销售任务，也让自己有个台阶。

7、免费借力法

相互借力，就是让别人花钱提供免费产品，自己从中受益。就像上面讲到的楼贴宣传案例一样，自己扮演的是一个组织者的角色，找到和自身目标消费者人群相同的，但彼此之间不是竞争对手的关联商家，这就形成了互相借力的合作关系。

在东京庆应大学的复印机前，每台都特别注明：本机器没有插卡交费的地方，请按“开始”键，想复印多少就可以印多少，完全免费。免费复印？是学校承担费用吗？“不是。”奥妙就在复印纸的背面。这种复印纸的背面和普通复印纸不同，背面都印上了企业的广告，费用是由做广告的企业支付，所以学生复印资料就可以免费了。

想到这个点子的人，是一个日本在校的大四学生，名叫筒盐快斗，他和另外16名同学一起，创办了这家免费复印公司。这个点子，既满足了学生希望节省复印开支的愿望，也满足了一些公司希望向学生做宣传的需求。

20xx年秋天，筒盐快斗参加了学校举办的创业构思大赛，他的“免费复印”方案获得了大奖。筒盐快斗在获奖后组织同学成立了专门提供免费复印服务的“海团公司”。公司成立后，他们首先在自己所在的大学张贴起了“免费复印”的广告。

一般来说，复印1张纸需要10日元（当时100日元约合人民币6.4元），他们之所以能做到完全免费，是因为在背面印了一些企业的彩色广告。每刊登1万张复印纸的广告，他们从企业那里收取40万日元，用于充抵印刷费。为了防止背面的广告会透过来，他们都选用比较厚的纸张，预先把广告印刷上去，并且只

限定A4纸张，以便控制成本。

抛开免费复印的利润不说，一方面给广大的学生带来了实惠，因为过去一个学生一年花在复印资料上的钱多大数万日元；另一方面是给企业宣传创造了最佳媒介，过去很多公司的商业广告都埋没在大学校园内的公告板上，散发的传单也总是被扔掉。自从有了“免费复印”这一招以后，三方皆大欢喜，海团公司赢利，学生们省钱，企业广告走上学生的书桌。为了进一步吸引学生的注意力，商家不断在复印纸背面的广告图案上做文章，有的简直漂亮极了。2005底，日本东京附近的12所大学，海团公司共设置了22台免费复印机，每月的销售额在1000万日元左右，扣除设备租金、维持费后，还有非常大的盈余。“海团公司”计划20xx年在100个校园开展免费复印服务，年销售将达到4亿日元。

提到如何赚钱的问题，大多数人首先想到的是如何提高价格、扩大利润，却忽略了低价、甚至免费背后的大文章。一张复印纸，利用一面时，需要付费；而利用双面，则完全免费。从这个意义上讲，物尽其用不仅仅是美德，更是一种对智慧的奖赏。

8、免费的综合收益

其实免费还可以获得很多间接的收益，如利用免费提升品牌

知名度，压制竞争对手，获得市场信息数据等。这样不仅扩大了免费的价值，同时拓宽了经营的思路。

例如，20xx年的时候阿里巴巴老板马云做出决定：“对所有淘宝商户3年不收费，因为免费模式更利于跑马圈地。”为此马云一共投入4.5亿人民币，他能圈到地吗?

在当时的中国网上拍卖市场上，易趣的注册用户为950万，淘宝网的注册用户为400万，一拍网注册用户约40万，其他拍卖网站注册用户约10万。到了20xx年第一季度，淘宝的成交额为10.2亿元，易趣成交额为1亿美元，淘宝首次反败为胜。

第二篇：有效的营销管理模式

全国学邯钢，让中国的大多数企业明白了一个真理“管理出效益”。但是纵观中国的企业，不管他有多么先进，也不管他有多么落后，能够真正处理好营销管理的企业可真是少之又少！

营销管理的最高境界到底是什么呢？

“黄猫，黑猫，只要抓老鼠就是好猫”，邓小平这句四川名言，在改革开放初期被广为流传，当然这也成了企业追寻的目标。在为很多企业做培训的过程中，也经常听到营销总监们的如是说法“不管你是怎么卖的，只要能够卖出去就行，我要的是营业额”。这种以“结果为导向的”营销管理，虽然不是很科学，但是它指出了营销管理的第一境界：营销管理的目的是结果。

“想必言，言必行，行必果”，当然是什么样的过程产生什么样的结果。“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,而且应该成为营销管理的精髓。让营销管理的流程科学化、制度化、标准化；应该成为营销管理的第二境界；营销管理的关键是过程。

“天才和白痴均在一线之间”，很多企业一直以来过分的强调业务人员的文化底蕴、经验、悟性、反应能力等作为评价人员好坏的标准。然而优秀的企业注重的恰恰是营销团队的整体能力而不是“销售状元”，因为他们知道如何让“平凡的业务员做出不平凡的业绩”。这应该是营销管理的第三境界；营销管理的执行体系是团队。

管理的最高标准无非就是让营销体系的全部人员，最终形成,类似早晨起来以后，每个人都要：洗脸--刷牙--梳头--整理服装这样固定的习惯，让所有营销人员能够做到“勉强成习惯，习惯成自然”，进而形成销售管理的科学化、制度化、标准化，进而实现企业目标的过程。

下面，根据本人多年从业的实践知识，综合探索一下什么是有效的企业营销管理模式。

首先，营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构，也就决定了营销管理的最终渗透力度。

根据笔者很多年企业从业的经验，无论是大企业还是中型企业，基本都是金字塔式的营销管理架构：总裁--营销总监--大区经理--省级经理--片区经理---主管---基层业务。曾经有这么一个企业，在20xx年左右，已经凭借产品上的差异化优势，一举成为方便面产业的一匹黑马，后来在06年几乎全面解体，至今仍不能进入良性的市场运作。当然其导致今天的局面，人才的管理架构也是其走向末路的一个关键性因素之一。后来本人咨询过在这个企业做过的很多年营销精英们，他们在企业最大的困惑是什么？得到的基本是一致的答案，企业是金字塔式的管理架构，导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应，同时公司的营销的战略战术也很难贯彻到基层的营销人员。以至于滋生了官僚作风，将企业最终推向了深渊。

四年前笔者为河南的一家企业服务二年，通过营销管理阶层和渠道扁平化的管理模式，让企业从单月销售100万，在一年半的时间之内，公司的营业额突破

1.5亿元。扁平化得以有效的改变企业命运的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。

传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。充分利用好扁平化管理的优势，将企业优秀的战略战术贯彻到基层去，来赢的市场的支持和信赖。

其次，营销管理的过程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone（每人）、everyday（每天）、everything（每件事）、effect（效果评估）。 在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统，以便准确无误的将人员实施4E的管理模式，这样可以将人员工作上的错误，缩减到一天，发现错误立刻给其指正，而不是到月底才看到不好的结果。

通常情况下，采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制，来监督公司战略战术的执行程度，在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。 现场管理程序：

取之于一线，用之于一线，采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作；

区域经理和主管依据业务人员的工作汇报―――选择走访的线路――――拜访二批和终端――――了解实际工作情况―――判断工作的有效型和高效性―――指导业务员工作―――作出相应的警告和处罚――――处理和纠正建议反馈给销售部。

信息管理程序：

业务人员每天的工作回报信息-----反馈给主管和经理-----反馈给企业信息管理系统------筛选和收集-----反馈给经理助理-----反馈给总监------反馈指导性意见给主管------主管修正和纠正销售人员的错误，配合市场运作的表格系统，严格按照4E的管理模式执行。

严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误，确保是按计划执行和落实，依据执行的实际情况采取必要的措施，并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实，也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战，同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。

再次，管理的基础是可替代性。

笔者曾经服务过这样一家公司，营销人员员并不是很多，大概有50人左右，而且公司人员的流动性不是很高，但是他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此公司采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。 这就是典型的替代性问题。

针对这种现状，我们协助企业招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式，为了防止新人被老人同化，启用新的主管和经理带队运作，让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上。

在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，这也非常的重要！

上述探讨的企业营销管理模式，是笔者根基自身多年营销管理的体会由衷而言，旨在协助一些中小型企业，快速的通过正确的营销管理模式，摆脱企业的困境，从而进一步提升公司的品牌形象和竞争形象！