青岛啤酒的扩张策略 我的大学 2008-04-08 11:01:46 阅读282 评论1 字号：大中小 订阅

课程设计(综合实验)报告

( 2007 -- 2008 年度第 1学期)

名 称：国际市场营销课程设计

题 目： 青岛啤酒的扩张策略

院 系：

设计周数：

成 绩：

日期： 年 月 日

一、课程设计的目的与要求

1． 目的

1．1将国际市场营销学的理论知识应用于实践，能够对企业进入战略选择模式进行分析诊断。

1．2能够针对某一产品分析其国际市场细分战略，以及结合企业核心资源情况分析该产品在目标市场中应有的定位，及其实际定位情况。

1．3能够分析诊断企业的营销组和战略（产品战略、价格战略、分销战略、促销战略）；并能够结合企业的实际情况产品特点对国际市场营销环境进行分析。

1．4通过对上述问题的分析，加深对所学知识的理解、掌握和运用。

2． 要求

2.1 列出专题调研计划，并对调研计划的可行性进行讨论；

2.2 调研方式至少选择下列两种方式中的一种：深入到企业等市级单位调研或到图书馆查找年鉴、期刊等统计数据或案例；

2.3 调研分析报告字数不少于3000字；

2.4 调研分析报告重要内容翔实、具体。

二、正文

青岛啤酒的扩张策略

一、公司概况和简介

公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司，19xx年由英、德商人合资创建，解放后为国营青岛啤酒厂。19xx年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司”。19xx年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。

目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。

二、扩张背景

2001 年青啤又增发A 股，青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。

青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据当时的市场调查, 全国2000 多万吨的啤酒市场, 每瓶价格在5 元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量9 0 % 以上的价位是在1 — 2 元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场, 青啤人过去却视而不见。青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径1 5 0 公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱和，再也没有新的发展空间。但在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。

青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。

由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。

三、并购争市场

青岛啤酒从1997 年8 月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38 家啤酒生产企业。截止到2001 年中，全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量从1996 年的35万吨急剧扩张，至2001 年上半年产量即达121 万吨，市场占有率由2000 年的8.07% 上升到20xx年上半年的10.7%。

1999 年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把10 多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购下来之后，公司高层感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5 万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。

2001 年青岛啤酒增发A 股共募集资金人民币7.59 亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14 家附属公司。当年影响较大的几次为：2001 年5 月份，青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛啤酒( 廊坊) 公司，并注资1.5 亿元，使其生产能力由3 万吨扩大到10 万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。8 月，青啤在北京宣布以2250 万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64% 和北京三环亚太啤酒公司54% 的股权，创青啤近年来收购行动耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375 亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿(上海)有限公司75％的股权。2001 年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销等费用却难以降低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。2002 年4 月，青啤进入台湾市场，并计划在台湾设厂。8 月，青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在青岛签署了合作框架协议。

青岛啤酒的全球布局逐渐形成。

四、营销状况及理念

青岛啤酒为目前国内啤酒行业唯一通过质量、环保、安卫和食品安全四套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。据中国啤酒工业协会的统计数据显示，2003 年青岛啤酒实现啤酒销售量360 万吨，稳居行业之首。其中主品牌销售量106 万吨；市场份额提高至14％；出口量7.8 万千升，同比增长15.7％，占全国出口总量的50％以上。青岛啤酒的品牌价值104.8 亿元，居同行业第一位，居中国最有价值品牌前十名。在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均居国内啤酒行业之首，并进入了世界啤酒十强。青岛啤酒的主营业务为生产及销售啤酒。生产的啤酒种类按照包装形式不同可以分为瓶装啤酒、罐装啤酒和桶装啤酒(纯生啤)。

外销:青岛啤酒大规模出口始自20 世纪50 年代，经过几十年不懈的努力和开拓，青岛啤酒在国际市场声誉日隆，己成为国际上最具知名度的中国产品品牌。青岛啤酒已销往世界40 多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、中国香港、中国澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，多年来在中国出口啤酒中是一枝独秀，出口量和创汇额遥遥领先，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱青岛啤酒为国际著名产品。近年来，青岛啤酒出口量稳步上升，连续多年出口量占中国啤酒总出口量的50%-70%。青岛啤酒的出口销售方式分为两种：1、代理方式:即在一个国家或

地区选择一个代理商,由其负责安排进口的有关手续,并选择批发商及零售商。2、直接供货:由各家进口商在同一个市场经销,各自通过自己的渠道进行销售。

内销:青岛啤酒采用“门对门服务”等直供模式，建立了覆盖全国各地的销售网络。并在全国各省市自治区的烟酒公司设在全国各地的销售网点、对外供应公司及大型涉外宾馆、商场内销售青岛啤酒。其中,烟酒公司销售量占总销售量的42%；销售网点的销售占13%；对外供应公司的销售量占8%；涉外宾馆及商场的销售量占5%；其他机构的销售量占32%。

青岛啤酒的“金字塔”的市场理念，即国内啤酒市场的结构为“金字塔”状，塔尖高档产品所占的比例不足20%，而潜力巨大的是塔基超过80%的中低档产品市场。青岛啤酒看到要想始终保持在中国啤酒市场的领导地位，必须调整原有不合理的产品品牌结构，丰富产品线。

青岛啤酒的发展目标是要始终保持公司在中国啤酒市场的领导地位，20xx年啤酒产销量力争达到500 万千升，2010 年力争达到800 万千升，同时继续调整产品品牌结构，使“青岛啤酒”主品牌的产销量提高至占总产量的40％以上，从而不断改善公司的盈利水平，实现公司价值的最大化。使青岛啤酒成为国际上具有较强竞争力和影响力的企业，给股东和投资者更高的回报。例如：青岛啤酒在2001 年07 月以8500 万元收购第一家（福建）啤酒厂，2003 年08 月以10300 万元收购湖南华狮啤酒厂等具有优良生产设备的合资或外资啤酒企业后，稍加改造和完善，用来生产处于“金宇塔”塔尖的高档“青岛啤酒”，这些产品的附加值比中、低档产品高得多，从而获取了超额利润。

五、整合资源，消化成果

青啤在实施“低成本扩张”战略的几年，生产能力和市场份额迅速飙升，但净利润却没有保持同步增长，反而呈下滑趋势，这反映出快速扩张中存在的问题暴露出来。

1、管理整合。公司原有的总公司、事业部、分公司的金字塔式结构，已经无法适应企业的规模扩张，必须对原来的组织结构进行重组，用扁平化的结构代替金字塔式的组织结构。为此，青啤推行事业部制管理，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，统一产供销，统一市场管理，减少信息流通环节，提高市场反应速度。事业部制核心是缩小集团总部的管理幅度，总部作为集团决策中心，事业部作为利润与市场管理中心。

2、品牌整合。大规模并购带来的后果之一，就是品牌信誉度降低。由于扩张过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家逐步增多， 并且常是一些不知名的小企业， “青岛啤酒”这个品牌在消费者心目中高贵的形象受到影响，信誉度降低。2002青啤开始对加入青啤的子公司进行整合，在并购公司没有达到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否则青啤的形象会受影响。因此，青啤公司考虑到长远的品牌策略，充分发

挥主品牌的优势。

3、企业文化整合。充分挖掘企业悠久的历史资源和文化精髓，通过经营文化解决产品和品牌层次的提升问题，增加价值含量。从经营产品、品牌到经营文化，将逐步提升青啤的经营境界。青啤的实践告诉我们，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术和人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。在对被并购企业的整合过程中，青啤着力推行青啤的管理模式以及企业文化，以青啤的企业文化来统一、改造大家。青啤有句口号是“不换思想就换人”。

六、 总结或结论

一、打造、提高企业的核心竞争力是企业发展的核心。

并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅度提高，成为企业成本和负债的扩张过程。而并购是否有效，主要在于它是否有助于企业核心竞争优势的打造或提高，而核心竞争优势的建造是一个系

统的过程，如果企业为追求短期利益而盲目选择目标企业，必将在短期利益消失后，承担更大的整合压力，使被并企业成为企业发展的负累，并且在浪费资源的同时，错过获取核心竞争力要素的时机。例如青岛啤酒前两个阶段未以增加企业核心竞争优势为标准去选择目标企业，结果在企业规模扩大的同时利润急速下滑，而其并购后期，以提高核心竞争优势为发展战略，则通过并购，在提高自身品牌优势的同时，又构建出发达的经销网络，不仅弥补了“无市场”的竞争缺陷，还发展了新的核心竞争能力。

二、系统的资源整合是企业并购成功的关键。

系统的资源整合，应包括企业内部资源整合和企业外部市场资源整合两部分。企业内部资源整合不仅是对被并购企业内部资产的整合，如注入先进的技术和设备，还包括对其管理模式、企业文化的整合，诸如加强被并企业的市场意识、质量意识、形象意识、效率意识等方面的整合，通过管理、技术、企业文化等优势资源的注入，使收购企业融入企业整体战略之中。企业只有通过系统的资源整合，才能激活企业存量资产中的核心竞争优势，实现规模效应和协同效应，提高以市场为核心的企业整体竞争实力。

四、参考文献

董富华，《青岛啤酒扩张战略分析》

宋丽，《青岛啤酒西安有限责任公司品牌营销研究》

陈宝森，《青岛啤酒的并购动因、方式、财务绩效研究》

高磊，徐玮，《重登王位——青岛啤酒的战略扩张之路》

尹杰，《从青岛啤酒并购中得到的启示》

刘国明，《青岛啤酒并购战略研究》

致悠，《青岛啤酒整合初见成效》

附录

青岛啤酒体育营销大事记

1. 20xx年9月9日青岛啤酒成为首届中国网球公开赛国内唯一啤酒赞助商。

2. 20xx年6月青岛啤酒发布“激情成就梦想”品牌主张，首次将“激情成就梦想”的品牌主张与奥运会“同一个世界，同一个梦想”口号联系到了一起。

3. 20xx年8月11号青岛啤酒正式成为北京20xx年奥运会国内啤酒赞助商。作为国内啤酒赞助商，青岛啤酒股份有限公司将为北京20xx年奥运会和残奥会，为北京奥组委、中国奥委会以及为参加20xx年冬奥会和20xx年奥运会的中国体育代表团提供资金、啤酒产品以及相关服务。

4. 20xx年7月青岛啤酒作为2008北京奥运赞助商，其产品被指定为都灵冬奥会中国体育代表团正式国内啤酒。

5. 20xx年3月青岛啤酒第四次赞助厦门国际马拉松比赛。

6. 20xx年5月13日，青岛啤酒和央视共同打造的世界杯栏目“观球论英雄”正式开播，这是央视和青啤为本届世界杯专门打造的一档世界杯与球迷互动的栏目，并在央视足球金牌栏目“天下足球”中播出。这也是迄今为止国内首次针对世界杯将“看球”、“评球”、“竞猜”与“短信”进行结合的有力尝试。

7. 20xx年6月青岛啤酒携手湖南卫视在全国范围内推行一场旨在支持北京奥运会全民健身运动的“青岛啤酒—我是冠军”。活动大体分为两个阶段：“急速48小时”初选阶段(已于6月10日在南宁率先举行)以及“环游中国30天”总决赛阶段。

8. 20xx年8月"青岛啤酒大篷车开进青岛啤酒节。该路演活动是青岛啤酒宣传推广奥运精神的一个组成部分，以宣传奥运为主线，旨在通过营造热烈的现场气氛，调动普通市民的激情与热情，宣传奥运知识、倡导全民奥运。活动将围绕全国36个城市，并在当地推广奥运知识。至今它已走过上海、南京、武汉、长沙、南宁、广州、厦门、福州、济南等地，之后还将继续前往北京等其他重点城市。

9. 20xx年2月青岛啤酒赞助即将出征世锦赛的中国跳水队。青岛啤酒和中国跳水队这对“金牌组合”将携手奔向2008，青岛啤酒也将全力支持中国跳水队备战北京20xx年奥运会。

10. 20xx年3月26日，借“青岛啤酒中华美食节”在巴黎举办之际，北京奥运会赞助商青岛啤酒公司组成访问团，到现代奥运会之父——顾拜旦的家乡法国进行了奥运寻根活动，访问团分别向法奥委和顾拜旦的侄孙赠送了北京2008奥运会吉祥物--福娃。清新动感、人文气息浓厚的福娃，向世界传递了北京筹办奥运的热情和对法国人民的亲切问候，同时也表达了中国人民对顾拜旦的崇高敬意和深切怀念。

11. 20xx年3月28日，在距2008北京奥运会500天倒数计时之际，青岛啤酒在北京举行了盛大的记者招待会并发布了首款针对年轻人而设计的运动型啤酒——欢动啤酒。来自青岛啤酒副总裁张学举先生，副总裁严旭女士，北京奥组委领导以及来自全国各主流媒体约百人出席了活动，共同见证欢动啤酒——这款“为奥运而生”的运动型啤酒的激情上市。

12. 20xx年4月15日，倾 国 倾 城——青岛啤酒?CCTV经济频道“最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动启动仪式在钓鱼台国宾馆隆重开幕，构建全方位展现中国城市魅力的T型台，作为20xx年北京奥运会的一次盛大献礼。

第二篇：青岛啤酒战略管理分析

战略管理

案例分析课程报告

案例分析:青岛啤酒战略管理分析 姓 名:陈超

班 级:营销071

学 号：071011122

指导老师：王长峰

编写日期：20xx年6月15日

目 录

一、中国啤酒市场的发展现状????????????????3

二、啤酒业的机遇和挑战??????????????????3

1.啤酒业面临的挑战?????????????????????????3

2.啤酒业面临的机遇?????????????????????????5

三、青岛啤酒战略环境分析?????????????????5

1.PEST模型分析??????????????????????????5

2.波特五力模型分析?????????????????????????5

（1）同行竞争者???????????????????????????5

（2）供应商?????????????????????????????6

（3）替代品?????????????????????????????6

（4）在供应商议价??????????????????????????6

（5）中间商?????????????????????????????7

3.SWOT分析????????????????????????????7

4.核心竞争力分析?????????????????????????8

四、青岛啤酒的发展战略??????????????????9

1. 以兼并收购实现快速扩张?????????????????????9

2. 充分发挥品牌效应????????????????????????10

3. 低成本扩张模式?????????????????????????10

4. 区域合理性布局?????????????????????????10

2

一、中国啤酒市场的发展现状

啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种，全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国，这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。目前我国啤酒生产量已经超过美国，成为全球最大啤酒产销国。

拥有12亿人口的中国市场，啤酒消费量自改革开放以来逐年增长，虽然中国啤酒生产的绝对值令人惊叹，但就现今的人均消费水平看，却远远低于世界水平。与此同时，整个中国啤酒市场在持续增长几年之后，从21世纪初开始呈现出下降的趋势。中国啤酒企业前进中存在的种种问题，正在集中暴露，严重制约了全行业的迅速发展。

主要问题表现在：1．部分国有知名名牌企业片面追求规模化增长、追求产品产量或产值的高速增长，导致名为“低成本扩张”，实为高成本经营，增加了企业负担；2．约有59．3％的啤酒企业年产不足10万吨，规模小、布局散、资金缺、技术设备陈旧，加之经营管理不善，产品质量不高、市场占有率低、缺乏市场风险抗御能力和应变能力；3．外资投向啤酒企业不断增多，其外国品牌的资金优势、管理优势和成熟的营销技术，更令国内的中小企业步履艰难。

我们相信，随着国家加强宏观调控、择优扶强、控制合资、抓大放小、优胜劣汰等政策的实施，以燕京、青岛、珠江为代表的中国民族工业啤酒品牌，一定会走出本土市场，参与国际市场的大角逐。

二、啤酒业的机遇和挑战

1.啤酒业面临的挑战

本世纪初，国外啤酒企业纷纷对中国市场完成“跑马圈地”后，中国啤酒产能急剧扩张，进入微利时代的中国啤酒行业面临着机遇与挑战并存的竞争形势。 啤酒产能供大于求

上个世纪70年代国内啤酒骨干企业只有八家，产量仅有100多万吨，从80年代中期第一轮外资进入国内啤酒市场，国际大型啤酒企业开始对我国啤酒市场的“跑马圈地”，到20xx年，大的啤酒集团基本完成战略布局，这种行业的快速 3

整合在促进啤酒行业发展的同时，产能急剧扩张也为各企业的市场竞争带来巨大压力。

一瓶啤酒利润只有2分钱

一瓶普通啤酒只有约2分钱的利润，这么低的利润啤酒企业靠什么来赢利？只有大幅度地加大销售量，于是，惟销量定英雄成为啤酒行业不成文的规矩，开瓶费、免费赠饮，不管是哪种品牌的啤酒销售商都在千方百计地扩大销售量。有的地方为争夺市场份额、控制终端而衍生的五花八门的价格战、促销战不断升级，陷入几乎没有赢家的竞争，导致企业利润的大面积“塌方”。

目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。

2.啤酒业面临的机遇

一：中国啤酒第一大国的优势将无人撼动，并保持长期优势！这种优势必将转换成一种市场优势，有市场就有可能，中国啤酒行业做大已经有了市场保障，做强无非是时间问题！

二：中国啤酒已经走入收官阶段。从全国几千家企业到目前只有不足三百家企业，中国啤酒用了20年的时间，这期间的上半程是以收购为主流，下半程尤其是经济危机来临前，企业开始考虑重点以建厂为主！原因在于收购对象越来越少的同时，企业对于消化被购企业的消化及文化、品牌兼容都成为了大问题。

三：中国啤酒的整体增幅趋稳并不再是高速增长。2008-20xx年两年中，行业增幅稳定在6%左右，之前啤酒行业的增幅远远高于10%。这种数字上的变化也催生了啤酒行业理性回归，产能泡沫逐步消退的同时，企业对于基地市场的打造，企业利润追求等方面将逐步加强。

四：行业格局将逐步清晰。在行业集中度越来越高的前提下，越过严冬的二 4

三线企业不仅会成为巨头们窥视、争夺的焦点，更将成为中国啤酒行业不可或缺的一只力量！企业之间大鱼吃小鱼的游戏规则依然存在，但是大鱼吃大鱼故事也可能上演，甚至会出现小鱼吃大鱼的可能！

五：由于巨头间实力范围的存在，局部市场垄断依然是主题。在市场表现上也就是价格带上全程覆盖，以及全渠道的密集铺货。品牌建设将会是企业越来越重视的一个课题，但是品牌落地问题将会是考验企业营销能力的重点。

三、青岛啤酒战略环境分析

1.PEST模型分析

（1）政策

国家酒业总体政策是“限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展”。酒业以调整酒产品结构为主线，以改革开放和科技进步为动力，以满足人民生活水平日益提高对酒产品的需要为基本出发点，朝着优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染的方向发展。

（2）经济

在人均消费量一定的情况下，人口越多，啤酒消费需求量必然越大，人口规模与啤酒市场需求规模有着正相关关系。

（3）社会

啤酒消费不同于白酒，其消费量一般都较大，因此，居民的可支配收入也与啤酒消费量和啤酒消费层次呈正相关关系。

（4）科技

气温与啤酒消费量有着相当大的关系，在其他情况一定的情况下，气温愈高，啤酒消费量越大，这主要是因为啤酒，特别是冰冻啤酒不仅满足了饮酒的需求，而且还能达到解暑之功效。

2.波特五力模型分析

（1）同行竞争者：

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在中国每个区域都有自己地方的自主品牌，青岛啤酒在向其它地区发展过程遇到了同样是啤酒制造商雪花啤酒、燕京啤酒等等，燕京啤酒在北京市场率先挑起涨价大旗，直言坚持“利润换市场”，而雪花啤酒现在是占领中国啤酒第一的位子。

所以以上两个厂家是为主要分析对象：燕京啤酒是国内唯一没有外资背景的龙头企业，坚持依靠科技进步，促进企业发展，目前全国市场占有率达到12%以上，华北市场45%，北京市场在85%以上；积极完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营。

华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间，目前华润雪花啤酒在中国大陆经营48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。

青岛啤酒规范经营中，以口味良好，宣传到位在市场竞争中有一定的地位，但该公司目前缺乏工厂生产，这将制约企业下一步的发展。

(2)供应商

由于酒类的生产管理不是很严厉，再加上制造啤酒的原料简单，所以在市面上容易出现一些小作坊流出的散装的啤酒，或者是一些合法的小型酿酒厂生产出的酒品对各个本地市场是有一定的冲击力。

（3）替代品

因为国家支持、鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展。所以大致可分为以下几种类型：10～12度的淡色啤酒；7～8度的淡味啤酒；风味啤酒（姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等）；特色啤酒（干啤、冰啤、小麦啤酒等）；低酒精度啤酒（果汁啤、低醇、无醇啤酒等）。

（4）在供应商议价

从啤酒的制造成本上看，原料的价格相对便宜，作为制造商的同时也是供应商，由于市场上的原料价格浮动使生产出来的商品也有浮动，但是浮动的价格都是可以接受的范围之类。所以造成了供应者的议价能力不是很强。

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（5）中间商：

中间商将货物从供应商手里拿过来后，增加相应的费用和利润。

3.SWOT分析

优势（S）

1）、百年青岛的全球品牌优势，足以迎合市场的各个方面的需求。

2）、青岛啤酒的价位合理，符合多数消费者的心理承受价位；

3）、青岛啤酒的质量可以与任何名牌啤酒匹敌；

4）、青岛啤酒在广大消费者中建立了良好的口碑效应；

5）、青岛啤酒已经建立了庞大的销售、管理体制网络；

6）、市场已有投入，在目标消费群中有一定知名度；

7）、各级营销人员市场实战经验丰富，敬业、热忱、有冲动；

8）、生产地在全国很多城市都有分厂，便于及时应对市场变化。 劣势（W）

1）、品牌个性清晰，但不易与具有典型特色的需求产生直接联想；

2）、其他啤酒品牌在市场占有量较大，有一批“铁杆”消费者，难以撼动；

3）、现有固定客户渠道网络不建全，产品在市场上覆盖率低

4）、终端陈列及维护亟待加强，与消费者距离更近些；

5）、二批商开发有难度，经销商对选择代理新品牌啤酒普遍谨小慎微。 机会（O）

1）、喜宴市场是啤酒消费的重要场所之一，具备巨大容量；

2）、啤酒婚宴市场目前缺乏强势领导品牌，是介入的好时机；

3）、婚宴市场影响面广，口碑流传频率高，有利于市场氛围的营造； 7

4）、节约高昂的终端费用，剑走偏锋，力争产出更大的效益；

5）、以婚宴奠定基础，再向寿宴、年夜饭、庆典等喜宴延伸，逐步扩大市场份额；

6）、婚宴市场中的啤酒比白酒竞争水平低，通路阻碍相对较小。

威胁（T）

1）、该细分市场基本无经验可以借签，自行摸索过程可能会遭遇不可预见的困难而使市场开发受阻；

2）、营销战术、营销工具有可自制性，存在被竞品跟进、模仿的可能；

3）、企业自身资源有限，一旦被强势竞品瞄准，使竞争升级，则公司将陷入被动的局面；

4）、啤酒流行期短，素有“一年喝倒一个牌子”之说，品牌规划及市场操作稍有不慎，便会跌入“短命”怪圈。

4.核心竞争能力分析

（1）产品

青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和海外市场，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。

（2）品牌

从品牌无形资产方面看，青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成，首先源于青岛啤酒的百年历史。其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很高的品牌美誉度。青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。20xx年，青岛啤酒品牌价值达168.73 8

亿元，继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79亿元。这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。

（3）资源整合

从组织能力方面看，青啤具有较强的整合资源的能力。从青啤的并购布局、利用外资的速度等方面看，青啤具有较强的组织与整合能力，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，转变运作思路，在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应；在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股；在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。

四、青岛啤酒的发展战略

通过分析，青岛啤酒确定了如下的发展战略：

一是利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加；二是进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平；三是以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。

青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。这种兼并能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，实现企业产能和市场份额的快速增长，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。

1、以兼并收购实现快速扩张。兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直 9

接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。

2、充分发挥品牌效应。青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。

3、低成本扩张模式。为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。

4、区域布局的合理性。青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。

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