青岛啤酒09年年报分析

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青岛啤酒股票代号为600600，全称为青岛啤酒股份有限公司。公司的前身是国营青岛啤酒厂,由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，青岛啤酒生产设备、原材料从德国进口。

青啤的第一阶段

做大做强的阶段：青啤的品牌一向走高中档的市场，但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的，却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从19xx年开始，青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以”做大做强” 及 “低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心。到20xx年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量和市场占有率大幅上升，成为全国最大的啤酒厂。但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用不断上升，生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。

青啤的第二阶段

精益求精的阶段：由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。20xx年7月，青啤总经理彭作义辞世，由金志国接任。他明确地调整青啤的营运战略，由「做大做强」改变为「做强做大」，着力推行改革，提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有（1）架构重组、（2）品牌重组、（3）增减子公司股权、（4）减慢收购速度。架构重组：未重组前，青啤的子公司每个都是独立的营运单位，同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分，各自有销售网络和行政单位，造成资源重叠和浪费。品牌重组：经过一轮疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。增减子公司的股权：自19xx年收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业，但这四十多家企业却是1/3盈

利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利，减少开支，青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的，甚至注销它们。减慢收购速度：青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。再者，新上任的总经理有意推行新政，减慢收购，并进行内部整合。青啤自20xx年开始已大大减慢收购的速度。改革前，A股股价一直偏好，这由于国内的小股民羊群心态下，视收购为好消息。但改革后，A股股价并未因改革而大幅上升，基本保持稳定。

啤酒行业分析

1.概况分析

我国啤酒消费仍有很大的提升空间。从世界范围看，发达国家啤酒的人均消费量增长缓慢，而在经济增长较快地区，如东欧和中国的啤酒需求量和产量增长速度远远高于世界平均增长速度，增速比发到国家高3%。20xx年世界啤酒产量约为15730万千升，其中欧洲仍然是世界最大的啤酒消耗地区，我国的人均啤酒消费量在30升左右，虽然已经与世界平均水平持平，但比照发达国家我国人均啤酒消费量仍有较大的增长空间。

我国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性区域发展的不平衡也为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会以及行业增长的空间。对不发达地区的开发是各啤酒企业战略部署的重点。

2.行业竞争及龙头企业概况

尽管我国腹地辽阔，人口基数庞大，啤酒行业在经历了近几年的快速发展后，各大厂商争夺目标市场的竞争越发激烈。原材料上涨以及低价策略，促使行业整合步伐越来越快。20xx年行业前四家企业以产量计算，占全行业总产量的43.3%，行业平均增长速度为11.83％，青岛啤酒、燕京啤酒与行业增速基本持平，值得注意的是华润创业20xx年－20xx年平均每年以27％以上的速度增长，其发展速度非常惊人。

3.资本是啤酒行业竞争的重要要素

从行业整体情况看，可以说啤酒行业的竞争更多体现在行业前几大啤酒厂商的竞争。啤酒行业没有什么技术壁垒，加上啤酒产品具有保质期短、单价低、运输成本高的特点，造成了目前行业地域垄断的竞争格局，各啤酒企业都有各自的

优势地区。另外地方保护主义也使各地小企业能够继续生存的，造成行业兼并困难。目前各厂商的优势区域逐渐饱和，向外扩张是企业发展的必由之路。说到底，外延式扩张的关键是市场份额的扩张，最终比拼的是资本。

4.原材料价格，成本压力对企业的影响

20xx年下半年以来农产品价格急速上涨对食品加工业带来巨大的冲击，对啤酒企业也是如此。下文我们将具体分析啤酒的成本构成，以及原材料价格上涨对啤酒企业利润水平的影响。根据以上青岛啤酒的成本构成，假设麦芽价格继续攀升30%，大米、酒花、辅料、人工成本上涨10%，水、能源、蒸汽上涨30%，包装上涨10%，制造费用不变。则青岛啤酒的成本上涨压力在13%-14%，即吨酒价格成本上涨200元左右，每瓶啤酒成本上涨0.12元左右。应对原材料价格上涨啤酒企业多采取提价，大瓶换小瓶、以及降低啤酒度的方法。我们认为啤酒企业基本都可以转嫁生物性原材料价格上涨的压力，而且农作物生长有周期，如果大麦、酒花价格出现拐点将为啤酒行业带来更大的利润空间。

5.未来啤酒增长潜力地区

啤酒在各个地域发展的不平衡性给啤酒企业带来了机遇。但是目前我国平均啤酒消费量已经接近世界平均水平，各区域企业间的竞争已经不可避免。下文我们将以区域作为比较对象，应用人均啤酒消费量和啤酒单价，这两个指标找出未来啤酒消费有潜力的地区。

发达地区啤酒人均消费量已经趋于饱和，从人均消费量的角度，我认为中西部地区有较大的发展空间，如贵州、云南、两湖、广西、海南、江西、四川等地。从啤酒价格角度，江西、广东、云南、四川、湖南、海南的啤酒零售价格较高，啤酒企业的利润水平高。我认为未来行业增长很大程度取决于这些地区啤酒消费量的增长。

6．青岛啤酒优势地区及未来增长区域

从公司地域销售情况来看，公司近年的增长主要来自于优势地区青岛和华南，华北和青岛以外销售收入基本没有变化。由于青岛人均啤酒消费量已达150升，这个数量与德国人均啤酒消费量相当，我认为未来青岛地区啤酒消费增速将逐渐放缓，山东除青岛外其他地区有望成为公司新的增长点。另外华南人均啤酒消费量相对其经济发展水平还处于较低水平，加上该地区较高的利润率水平，华

南是公司未来利润增长的来源。华北受到燕京、雪花的挤压，短期难有表现。 青岛啤酒国际化

青岛啤酒的愿景是成为“拥有全球影响力品牌的国际化大公司”，自19xx年建立以来，青岛啤酒从停止过国际化的步伐。目前，青岛啤酒已经实现了市场、品牌和资本运作的国际化。

市场国际化

青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。19xx年，在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；19xx年，青岛啤酒开始大批量出口至新加坡，当地《星洲日报》称该啤酒质量远驾于其他啤酒之上，当地侨商争求其代理资格；19xx年，青岛啤酒开始大批量发往香港；19xx年，青岛啤酒进入美国市场，19xx年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。截至目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区,居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量的50%以上。目前，已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。20xx年青岛啤酒在欧洲的销售量比19xx年时增加了80%。青岛啤酒是进入家乐福、欧尚等主流渠道的唯一亚洲啤酒品牌。青岛啤酒在国际市场的阶段性策略是 “走出唐人街，走进主流市场”。同时，青岛啤酒已经实现了采购的国际化。青岛啤酒一直坚持从澳大利亚、法国、加拿大进口优质大麦作为酿酒原料，这些产地的大麦籽粒饱满、溶解性好、色浅，是目前世界上最优质的酿酒用大麦，保证了青岛啤酒的高品质。青岛啤酒一直与英国国际酿造研究院、加拿大酿造技术研究中心、德国杜门斯啤酒学院有常年的产学研合作，通过与国际实验机构的合作与交流保证酿造技术的高水准和产品标准的同步化。

品牌国际化

青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World Brand Lab）的

数字，20xx年青岛啤酒的品牌价值达258.27亿元，居中国啤酒企业首位。 20xx年，青岛啤酒荣登《福布斯》“20xx年全球信誉企业200强”，位列68位。 在20xx年（首届）和20xx年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中20xx年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。20xx年， Interbrand

评出5家“已获得相当认可”的全球企业，青岛啤酒在“已获得相当认可”的公司中位列第二。北京申办20xx年奥运会成功之后，青岛啤酒抓住奥运机遇，成为奥运会赞助商，积极利用奥运平台提升品牌在国际上的影响力。青岛啤酒策划“青岛啤酒·CCTV·倾国倾城——最值得向世界介绍的中国名城”大型电视活动，在向世界推广青岛啤酒品牌的同时将中国名城推荐到全世界。

资本运作的国际化

19xx年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。20xx年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。19xx年3月7日，青啤向美国发行一级存股证（ADR）获美国证券及交易委员会批准正式开始交易。20xx年，青岛啤酒的H股股价创出上市十年来的历史新高，并成为第一家H股股价一度超越A股股价的上市公司。青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。

青岛啤酒的相关改革

青岛啤酒的经营理念为锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。20xx年青岛啤酒品牌价值67亿,20xx年达到366.25亿元,持续高居同行业榜首。

但是如果不是提示,相当多人对青岛是百年品牌浑然无觉的,把一家百年老店成功反包装成潮人的时髦酒品,这是青岛啤酒战略上最危险又最成功的步伐。在20xx年以前,青岛啤酒一直强调百年品牌和历史,这个调子和现在的哈尔滨啤酒非常相似。此后,青岛啤酒突然在百岁之际宣布一个战略概念"百岁归零",从此树立了青岛啤酒的年轻化路径。这一重大定位转型的成功来自于青啤董事会做出一系列配套创新:口号创新,渠道创新,营销模式创新,公司治理创新。 青啤20xx年以来进行了三次变革,变革脉络与逻辑非常清晰,首先是对青啤文化、习惯、意识做

全面盘点,在青啤文化中植入变革的基因;其次是根据当时青啤的实际承受能力,做局部性变革,最后完成一次脱胎换骨的大手术。

青啤最得意的在于,很早就引入了现代公司治理,成立三个委员会,形成相互制衡的较为完善的法人治理结构,这在当时全国领先。之后,青啤又进一步制定了一整套适合公司的内控运作机制。

青岛啤酒的公司分析

1、优势（S）

1）、百年青岛的全球品牌优势，足以迎合市场的各个方面的需求。

2）、青岛啤酒的价位合理，符合多数消费者的心理承受价位；

3）、青岛啤酒的质量可以与任何名牌啤酒匹敌；

4）、青岛啤酒在广大消费者中建立了良好的口碑效应；

5）、青岛啤酒已经建立了庞大的销售、管理体制网络；

6）、市场已有投入，在目标消费群中有一定知名度；

7）、各级营销人员市场实战经验丰富，敬业、热忱、有冲动；

8）、生产地在全国很多城市都有分厂，便于及时应对市场变化。

2、劣势（W）

1）、品牌个性清晰，但不易与具有典型特色的需求产生直接联想；

2）、其他啤酒品牌在市场占有量较大，有一批忠实消费者。

3）、现有固定客户渠道网络不建全，产品在市场上覆盖率低。

4）、与消费者距离更近些；

5）、二批商开发有难度，经销商对选择代理新品牌啤酒普遍谨小慎微。

3、机会（O）

1）、喜宴市场是啤酒消费的重要场所之一，具备巨大容量；

2）、啤酒婚宴市场目前缺乏强势领导品牌，是介入的好时机；

3）、婚宴市场影响面广，口碑流传频率高，有利于市场氛围的营造；

4）、节约高昂的终端费用，力争产出更大的效益。

4、威胁（T）

1）、该细分市场基本无经验可以借签，自行摸索过程可能会遭遇不可预见的困难而使市场开发受阻；

2）、营销战术、营销工具有可自制性，存在被竞品跟进、模仿的可能；

3）、企业自身资源有限，一旦被强势竞品瞄准，使竞争升级，则公司将陷入被动的局面；

4）、啤酒流行期短，素有“一年喝倒一个牌子”之说，品牌规划及市场操作稍有不慎，便会跌入“短命”怪圈。

战略分析

1月18至19日，“青啤公司2007总经理年会”在科研中心学术交流厅召开。 本次会议彰显了以战略为主线，在战略指导下规划部署、落实执行、反思改进的工作思路与方法。会议的主要内容是总结回顾20xx年工作、发布2007至20xx年公司总体战略以及职能战略，并签订《20xx年组织绩效目标责任书》。

金志国总裁用“不平凡”来概括20xx年公司取得的业绩。在竞争加剧，能源和原材料价格持续上涨的前提下，公司保持了销量、销售收入和利润总额的两位数增长。全年实现销量454万千升，同比增长11%。围绕企业管理“7S”，金总裁从战略、组织、制度、人员、能力、共同的价值观等方面介绍了公司20xx年为提高价值链运营能力所采取的主要举措及取得的成效。（详见《青啤公司2007总经理年会总裁工作报告》）

在谈到2007至20xx年公司总体战略规划纲要时，金总裁指出未来三年将是青啤发展年，公司的战略模式定位是“做中国啤酒行业领导者，做国际市场开拓者”。这一战略模式定位是在充分分析市场竞争环境、资源竞争环境、人文环境、法律环境等发展变化的基础上，基于公司资源整合和价值链协同、运营能力的提高所做出的科学决策。

金总裁同时强调，整合和扩张并举是未来三到五年的战略重心，为保持公司前进步伐的整齐划一，不因价值链乃至价值网上任何一个环节的“掉队”而影响总体战略的实现，现阶段战略的一致性比战略的完美性更加重要。要通过加强知识管理、通过合作型成长，在资源集约、能力集成的基础上保持快速健康发展。对于区域营销公司而言，要在公司总体战略的指导下，实施“1+3”品牌战略，打造省级核心基地市场；通过实践“三位一体”营销模式改变博弈规则，在更大的利润区间获得高速成长；通过微观运营，将各个销售公司和办事处打造成发力集中的“匕首”，有力地切入终端快速获得市场份额。对于职能部室而言，职能

战略的实施与年度行动计划的执行，要以创新模式、建立体系为基础，方法上全面推进、重点突破；策略上先打造整体60分的“大花园”，再争取单体90分的“小盆景”。

在谈到公司发展时董事长李桂荣指出，青啤近年来的增长体现了党中央落实科学发展观的要求，是在极少投入的情况下连续五年保持两位数增长的稳健发展；是在实施节能降耗，履行社会责任前提下的“绿色”增长。李董事长同时强调，我们这一代人赶上了青啤转型和持续大发展的历史机遇，所以应当加倍努力，只有这样，才能在回首往事时，不会因为碌碌无为而羞耻，也不会因为虚度年华而悔恨；而是为亲自领导驾驭这场历史变革而庆幸，为辛勤付出而获得的累累硕果而感动。

李董事长还以反腐倡廉为主题发表了重要讲话。指出要从正确行使权力、建立健全市场机制下的正确利益导向、加强思想道德教育、充分依靠广大员工等四个方面出发，拓宽从源头上防治腐败的工作领域。李董事长同时强调各级领导应该是反腐倡廉的第一责任人和积极推动者，要通过身体力行、关注支持，深化“三道防火墙”建设，构筑起全方位立体式的防腐败体系。

发布《青岛啤酒品牌带动下的发展战略》以及各项职能战略是本次年会的又一主要内容，通过战略发布，明确了未来三年的发展方向、战略目标以及战略实现路径。公司相关领导与各区域营销公司以及价值链上的业务职能部门签署了《20xx年组织绩效目标责任书》、《工厂专业管理委托书》。各区域营销公司的总经理还在《领导干部廉洁从业承诺书》上郑重签名，展示了廉洁奉公、拒腐防变的坚定决心。

年会期间举行的以“激情欢动、奥运同行”为主题的交流酒会，契合了公司营销奥运的新理念。由与会者自编自演的歌曲、情景剧、品牌秀等节目，或寓意深刻、或诙谐幽默、或创意独特，展现了公司文化，体现了总经理们激情开放、奋发向上的创业精神。伴随着歌声、欢笑、祝福与梦想，我们迎来了充满希望的2007。

第二篇：青岛啤酒战略管理分析

战略管理

案例分析课程报告

案例分析:青岛啤酒战略管理分析 姓 名:陈超

班 级:营销071

学 号：071011122

指导老师：王长峰

编写日期：20xx年6月15日

目 录

一、中国啤酒市场的发展现状????????????????3

二、啤酒业的机遇和挑战??????????????????3

1.啤酒业面临的挑战?????????????????????????3

2.啤酒业面临的机遇?????????????????????????5

三、青岛啤酒战略环境分析?????????????????5

1.PEST模型分析??????????????????????????5

2.波特五力模型分析?????????????????????????5

（1）同行竞争者???????????????????????????5

（2）供应商?????????????????????????????6

（3）替代品?????????????????????????????6

（4）在供应商议价??????????????????????????6

（5）中间商?????????????????????????????7

3.SWOT分析????????????????????????????7

4.核心竞争力分析?????????????????????????8

四、青岛啤酒的发展战略??????????????????9

1. 以兼并收购实现快速扩张?????????????????????9

2. 充分发挥品牌效应????????????????????????10

3. 低成本扩张模式?????????????????????????10

4. 区域合理性布局?????????????????????????10

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一、中国啤酒市场的发展现状

啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种，全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国，这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。目前我国啤酒生产量已经超过美国，成为全球最大啤酒产销国。

拥有12亿人口的中国市场，啤酒消费量自改革开放以来逐年增长，虽然中国啤酒生产的绝对值令人惊叹，但就现今的人均消费水平看，却远远低于世界水平。与此同时，整个中国啤酒市场在持续增长几年之后，从21世纪初开始呈现出下降的趋势。中国啤酒企业前进中存在的种种问题，正在集中暴露，严重制约了全行业的迅速发展。

主要问题表现在：1．部分国有知名名牌企业片面追求规模化增长、追求产品产量或产值的高速增长，导致名为“低成本扩张”，实为高成本经营，增加了企业负担；2．约有59．3％的啤酒企业年产不足10万吨，规模小、布局散、资金缺、技术设备陈旧，加之经营管理不善，产品质量不高、市场占有率低、缺乏市场风险抗御能力和应变能力；3．外资投向啤酒企业不断增多，其外国品牌的资金优势、管理优势和成熟的营销技术，更令国内的中小企业步履艰难。

我们相信，随着国家加强宏观调控、择优扶强、控制合资、抓大放小、优胜劣汰等政策的实施，以燕京、青岛、珠江为代表的中国民族工业啤酒品牌，一定会走出本土市场，参与国际市场的大角逐。

二、啤酒业的机遇和挑战

1.啤酒业面临的挑战

本世纪初，国外啤酒企业纷纷对中国市场完成“跑马圈地”后，中国啤酒产能急剧扩张，进入微利时代的中国啤酒行业面临着机遇与挑战并存的竞争形势。 啤酒产能供大于求

上个世纪70年代国内啤酒骨干企业只有八家，产量仅有100多万吨，从80年代中期第一轮外资进入国内啤酒市场，国际大型啤酒企业开始对我国啤酒市场的“跑马圈地”，到20xx年，大的啤酒集团基本完成战略布局，这种行业的快速 3

整合在促进啤酒行业发展的同时，产能急剧扩张也为各企业的市场竞争带来巨大压力。

一瓶啤酒利润只有2分钱

一瓶普通啤酒只有约2分钱的利润，这么低的利润啤酒企业靠什么来赢利？只有大幅度地加大销售量，于是，惟销量定英雄成为啤酒行业不成文的规矩，开瓶费、免费赠饮，不管是哪种品牌的啤酒销售商都在千方百计地扩大销售量。有的地方为争夺市场份额、控制终端而衍生的五花八门的价格战、促销战不断升级，陷入几乎没有赢家的竞争，导致企业利润的大面积“塌方”。

目前我国啤酒企业产品结构普遍表现出以下特征：一是品种增多。部分啤酒企业在产品开发上认为是越多越好，甚至有的啤酒企业品种多达上百种，品种的过度开发导致了许多弊端，如同一目标市场的产品重叠、产品形象混乱、不同产品之间的价格和市场冲突等；二是产品链延长。由于产品向中高档层次的延伸，使啤酒的产品链延长，增加了产品管理的难度，不同档次之间的产品冲突容易发生。

2.啤酒业面临的机遇

一：中国啤酒第一大国的优势将无人撼动，并保持长期优势！这种优势必将转换成一种市场优势，有市场就有可能，中国啤酒行业做大已经有了市场保障，做强无非是时间问题！

二：中国啤酒已经走入收官阶段。从全国几千家企业到目前只有不足三百家企业，中国啤酒用了20年的时间，这期间的上半程是以收购为主流，下半程尤其是经济危机来临前，企业开始考虑重点以建厂为主！原因在于收购对象越来越少的同时，企业对于消化被购企业的消化及文化、品牌兼容都成为了大问题。

三：中国啤酒的整体增幅趋稳并不再是高速增长。2008-20xx年两年中，行业增幅稳定在6%左右，之前啤酒行业的增幅远远高于10%。这种数字上的变化也催生了啤酒行业理性回归，产能泡沫逐步消退的同时，企业对于基地市场的打造，企业利润追求等方面将逐步加强。

四：行业格局将逐步清晰。在行业集中度越来越高的前提下，越过严冬的二 4

三线企业不仅会成为巨头们窥视、争夺的焦点，更将成为中国啤酒行业不可或缺的一只力量！企业之间大鱼吃小鱼的游戏规则依然存在，但是大鱼吃大鱼故事也可能上演，甚至会出现小鱼吃大鱼的可能！

五：由于巨头间实力范围的存在，局部市场垄断依然是主题。在市场表现上也就是价格带上全程覆盖，以及全渠道的密集铺货。品牌建设将会是企业越来越重视的一个课题，但是品牌落地问题将会是考验企业营销能力的重点。

三、青岛啤酒战略环境分析

1.PEST模型分析

（1）政策

国家酒业总体政策是“限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展”。酒业以调整酒产品结构为主线，以改革开放和科技进步为动力，以满足人民生活水平日益提高对酒产品的需要为基本出发点，朝着优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染的方向发展。

（2）经济

在人均消费量一定的情况下，人口越多，啤酒消费需求量必然越大，人口规模与啤酒市场需求规模有着正相关关系。

（3）社会

啤酒消费不同于白酒，其消费量一般都较大，因此，居民的可支配收入也与啤酒消费量和啤酒消费层次呈正相关关系。

（4）科技

气温与啤酒消费量有着相当大的关系，在其他情况一定的情况下，气温愈高，啤酒消费量越大，这主要是因为啤酒，特别是冰冻啤酒不仅满足了饮酒的需求，而且还能达到解暑之功效。

2.波特五力模型分析

（1）同行竞争者：

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在中国每个区域都有自己地方的自主品牌，青岛啤酒在向其它地区发展过程遇到了同样是啤酒制造商雪花啤酒、燕京啤酒等等，燕京啤酒在北京市场率先挑起涨价大旗，直言坚持“利润换市场”，而雪花啤酒现在是占领中国啤酒第一的位子。

所以以上两个厂家是为主要分析对象：燕京啤酒是国内唯一没有外资背景的龙头企业，坚持依靠科技进步，促进企业发展，目前全国市场占有率达到12%以上，华北市场45%，北京市场在85%以上；积极完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营。

华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间，目前华润雪花啤酒在中国大陆经营48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。

青岛啤酒规范经营中，以口味良好，宣传到位在市场竞争中有一定的地位，但该公司目前缺乏工厂生产，这将制约企业下一步的发展。

(2)供应商

由于酒类的生产管理不是很严厉，再加上制造啤酒的原料简单，所以在市面上容易出现一些小作坊流出的散装的啤酒，或者是一些合法的小型酿酒厂生产出的酒品对各个本地市场是有一定的冲击力。

（3）替代品

因为国家支持、鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展。所以大致可分为以下几种类型：10～12度的淡色啤酒；7～8度的淡味啤酒；风味啤酒（姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等）；特色啤酒（干啤、冰啤、小麦啤酒等）；低酒精度啤酒（果汁啤、低醇、无醇啤酒等）。

（4）在供应商议价

从啤酒的制造成本上看，原料的价格相对便宜，作为制造商的同时也是供应商，由于市场上的原料价格浮动使生产出来的商品也有浮动，但是浮动的价格都是可以接受的范围之类。所以造成了供应者的议价能力不是很强。

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（5）中间商：

中间商将货物从供应商手里拿过来后，增加相应的费用和利润。

3.SWOT分析

优势（S）

1）、百年青岛的全球品牌优势，足以迎合市场的各个方面的需求。

2）、青岛啤酒的价位合理，符合多数消费者的心理承受价位；

3）、青岛啤酒的质量可以与任何名牌啤酒匹敌；

4）、青岛啤酒在广大消费者中建立了良好的口碑效应；

5）、青岛啤酒已经建立了庞大的销售、管理体制网络；

6）、市场已有投入，在目标消费群中有一定知名度；

7）、各级营销人员市场实战经验丰富，敬业、热忱、有冲动；

8）、生产地在全国很多城市都有分厂，便于及时应对市场变化。 劣势（W）

1）、品牌个性清晰，但不易与具有典型特色的需求产生直接联想；

2）、其他啤酒品牌在市场占有量较大，有一批“铁杆”消费者，难以撼动；

3）、现有固定客户渠道网络不建全，产品在市场上覆盖率低

4）、终端陈列及维护亟待加强，与消费者距离更近些；

5）、二批商开发有难度，经销商对选择代理新品牌啤酒普遍谨小慎微。 机会（O）

1）、喜宴市场是啤酒消费的重要场所之一，具备巨大容量；

2）、啤酒婚宴市场目前缺乏强势领导品牌，是介入的好时机；

3）、婚宴市场影响面广，口碑流传频率高，有利于市场氛围的营造； 7

4）、节约高昂的终端费用，剑走偏锋，力争产出更大的效益；

5）、以婚宴奠定基础，再向寿宴、年夜饭、庆典等喜宴延伸，逐步扩大市场份额；

6）、婚宴市场中的啤酒比白酒竞争水平低，通路阻碍相对较小。

威胁（T）

1）、该细分市场基本无经验可以借签，自行摸索过程可能会遭遇不可预见的困难而使市场开发受阻；

2）、营销战术、营销工具有可自制性，存在被竞品跟进、模仿的可能；

3）、企业自身资源有限，一旦被强势竞品瞄准，使竞争升级，则公司将陷入被动的局面；

4）、啤酒流行期短，素有“一年喝倒一个牌子”之说，品牌规划及市场操作稍有不慎，便会跌入“短命”怪圈。

4.核心竞争能力分析

（1）产品

青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和海外市场，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。

（2）品牌

从品牌无形资产方面看，青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成，首先源于青岛啤酒的百年历史。其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很高的品牌美誉度。青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。20xx年，青岛啤酒品牌价值达168.73 8

亿元，继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为101.79亿元。这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。

（3）资源整合

从组织能力方面看，青啤具有较强的整合资源的能力。从青啤的并购布局、利用外资的速度等方面看，青啤具有较强的组织与整合能力，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，转变运作思路，在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应；在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股；在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。

四、青岛啤酒的发展战略

通过分析，青岛啤酒确定了如下的发展战略：

一是利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加；二是进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平；三是以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。

青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。这种兼并能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，实现企业产能和市场份额的快速增长，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。

1、以兼并收购实现快速扩张。兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直 9

接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。

2、充分发挥品牌效应。青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。

3、低成本扩张模式。为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。

4、区域布局的合理性。青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。

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