联想集团4P策略分析

班级 DH080310 学号 26号 罗仁海

一、 联想集团简介

联想集团成立于19xx年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于19xx年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。20xx年，联想电脑的市场份额达28.99％，从19xx年以来连续9年位居国内市场销量第一，至20xx年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场第一；20xx年，联想台式电脑销量全球排名第五。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。

联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器和数码产品等。20xx年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。

二、 联想集团营销环境分析

（一）宏观环境分析

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1、技术背景：以中国科学院为依托的新兴电脑企业

联想集团的前身是中国科学院计算机公司，是19xx年由中国科学院计算机技术研究所创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港导远公司合作创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称中国计算机技术的“发源地”。

2、政策背景：对外开放政策和科技体制改革的产物

中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪50—60年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。

3、经济背景：走向欧美市场是双方经济发展的共同需要

香港是国际贸易中心，商品经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。

（二）行业环境分析

几年来在国内计算机行业的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统，这部分产品占公司营业额的30%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但是微机的硬件部分全部依靠进口，于是，公司按照工价政策，同时也为自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。

（三）市场环境分析

19xx年，整个世界计算机市场已进入一个高速成长期，信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。此时要用战略眼光抓住市场，联想发现电脑主机板在整个电脑制造业中是个市场需求量大、利润率不高的产品，这就要求制造企业具有相当的技术实力，同时，电脑主机板在电脑行业中又属于劳动密集型产品，由于利小，国外企业一般不把主要精力和人才投放在这里。联想看准了这个机会，没有选择从电脑整机入手，与发达国家竞争对手正面交锋，而是选择了配套制造业，把我国计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。于是联想借助香港导远公司了解市场 2

行情、熟悉出口渠道大案优势，与其合作组建了香港联想公司，这成为联想又一个飞跃的起点。

三、 联想集团4P现状分析

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。4P营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。

（一）产品策略

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。

（二）价格策略

联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。适当的价格策略对联想来说，应该会为自己做市场竞争中增加一些砝码。联想在定价时注意到：

1、决定价格的主要因素有三点，即产品价值，成本费用和市场供求；2、定价目标和方法以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即联想应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。

（三）渠道策略

联想的渠道策略为：两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环 3

节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想除在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（四）促销策略

联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。联想的整个品牌策略很好的贯穿于自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中，二者相辅相成，给联想带来了良好的经济效益与社会效益。

四、 联想集团完善的建议

联想集团制定新三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。

联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。

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另建议：1、在宣传上应该强调联想产品的全球设计智慧，优秀的产品检验及良好的售后服务功能。今天的联想已经在全球设立了设计团队，可以说已经汇集了全球的指挥精英,设计的产品紧跟国际前沿，技术是世界一流的，同时又考虑了本地的特殊诉求。同时，在宣传上联想应该强调产品的高质量，联想电脑是经过层层检验，严格的质量把关才出场的，即在质量上精益求精，品质一流，让全球的用户树立联想电脑的高品质形象。

2、联想应该同上下游厂商建立密切联系。联想应该同微软，linux等操作系统厂商建立密切联系，同intel，amd 等厂商建立密切联系，第一时间紧跟国际潮流，使生产的产品采用作新技术。

3、联想应该建立“大联想”联盟，吸引更得分销商，把计算机各各阶层都团结在联想周围，建立联想大学，对经销商建立培训机制，是经销商更好的销售产品；对用户建立培训，使用户更好地了解产品；在联想网上大学上建立用户俱乐部，搞一些活动，如建立邮件列表，起因更多的用户加入联想大家庭。

4、联想应加大对大客户的联系，针对大客户可以定制，如推出行业电脑，和各大银行合作推出银行专用电脑，和电信合作推出电信专用电脑，复制dell的成功模式，扩大联想电脑的覆盖率。

5、联想应该把顾问队伍建立起来，如把政府，银行，点心，教育负责采购的领导聘诚相关行业的顾问，适时召开研讨会征求意见，以使联想电脑能更好的满足用户的需求，增加用户的联想电脑的采购。

6、联想应该和教育部合作办一所网上希望学校，集合全国最优秀的资源，办一件公益事业，同时也可以让联想从娃娃抓起，让更多的中国孩子了解联想，喜欢联想，用联想的电脑。

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第二篇：联想集团

联想集团进入后柳传志时代 北美市场明年欲超东芝 11月9日下午2点，联想集团新任董事长杨元庆携联想最高执行委员会(LEC)全体成员与媒体沟通，同时联想集团顾问、宏碁前CEO兰奇也现身。

在谈及联想的发展时，杨元庆称，联想的四年的目标肯定能达成，今年目标能达成，明年也能够，这不仅包括营业额、市场份额、利润等财务数字可以达到，也围绕各项业务，比如PC、移动互联、服务器等。

媒体沟通会后，联想集团北美市场总经理 David Schmoock接受了《证券日报》记者的专访。

明年将超越东芝

《证券日报》：关于移动互联这方面在北美市场我们未来的策略是什么，如何面对当地知名厂商的挤压？

David Schmoock：首先，我认为移动互联网是个很大的机遇，到目前为止关注点是在平板电脑市场，现在做的事情是不断扩大在平板市场的足迹，先把这个业务面做起来。

现在是一个打基础的阶段，尤其是在北美市场现在的年景，平板电脑市场蓬勃发展，现在联想在北美的一个重要进展就是打开了通过运营商销售的通路，我们现在通过sp?销售我们的平板电脑，建立新的销售通路。

在我看来中国的移动互联市场发展得非常繁盛，我现在也正在观察，一方面是在培育北美的市场，一方面是在观察，在恰当的时候会把在中国所做的成功业务拿到美国去做。

《证券日报》：据我所知知道联想已经在北美市场排在第五位，这个第五位在您看来是一个什么样的成绩？下一步联想应该采取什么样的策略？

David Schmoock：第五名这个排名依据是IDC的一个初步统计数据，根据数据来看东芝现在是排第四，在我看来明年的某个时刻联想就能超过东芝，但是联想最大的目的并不是市场份额本身，我现在的一个重点工作就是引进合作伙伴。我觉得把客户体验和合作伙伴的体验做好了，市场份额、盈利都是水到渠成的事。

平板电脑领域差异化竞争

《证券日报》：在移动互联方面，大家都非常清楚是由苹果乔布斯引起了平板电脑的潮流，现在联想作为一个平板电脑的跟随者，在乔布斯这样一个灵魂人物去世后，联想有没有可能在平板电脑方面做进一步的发展？

David Schmoock：乔布斯不但开辟了平板电脑这个领域，他在很多领域都有很大的成就，在平板电脑这样一个特定的市场来讲，我认为我们已经在做差异化了，我们专注的是采用Android的操作系统，而且我们推出了TinkPad平板电脑，这个平板电脑在国际市场上得到了媒体的赞扬。

《证券日报》：根据联想发布的第二季度业绩，成熟市场个人电脑销售量同年已经下降3%，我想知道在成熟市场中北美市场大约占了多少份额？关于成熟市场下降3%，您有什么看法？

David Schmoock：市场确实是疲软，比如美国刚走出了一个经济衰退，可以说过去整个一年成熟市场都是平的或者是负的，在这样一个弱的市场中联想的势头也非常强劲，要比市场增速快25%，甚至是30%。

杨元庆会考虑在北美进行收购

《证券日报》：联想目前已经与日本NEC成立了合资公司，也收购了德国的公司，未来联想在北美有没有这方面的计划？

David Schmoock：在现在这个时间点上，据我所知是没有这样的项目的，但是联想一直在寻求合适的机会，当前联想在北美市场还是专注于有机的成长，就是通过自由的实力来成长，一步一步来提升业绩。联想在两年前IDC的排名是第七，今天已经是排在第五了，以后能够不断的上升，如果在北美市场有好的机会，包括杨元庆在内的董事会都会仔细去考虑的。

《证券日报》：现在在全球的PC行业来看，联想已经提升到第二位，在您的任期内您对联想在北美市场的发展有没有一个比较高的目标？有没有可能在北美市场也让联想达到第二位？

David Schmoock：显然我和北美团队是有这样一个雄心去达到一个很好的市场成绩，但没有一个具体的时间表。联想就是要长得比市场快，联想特别强调专

注，我们首先知道自己什么做得好，要把自己的东西做好，同时要根据市场及时调整自己，目前做的工作就是打好基础，建一个特别结实的框架，才能抵抗这种风暴，而不是快速地做出一个什么东西，等风暴来的时候就哄然倒下，目前要做的事情就是把该做的事情做对，要讲究方法，最终达到一个可持续的业务。

海通国际：联想集团第三季度业绩骄人

市场评论

联想集团(6.88,-0.33,-4.58%,经济通实时行情) (0992.HK,$4.92,买入)：第三季度业绩骄人 最新消息：联想公布20xx年第三季度(年结日：3月31日)业绩，销售额按年上升22%至58亿美元，毛利亦按年增长22%至6.48亿美元，毛利率为11.2%。经营盈利为1.27亿美元(不包括重组费用200万美元)，按年改善28%，纯利则较去年同期攀升25%至1亿美元。 于季度内，联想在全球的销量增长20.6%，增幅超出全球首五位电脑生产商(全球销量增幅：3.4%)，在全球的市场占有率维持于10.2%。在中国，联想的销量增幅是行业的3倍，市场占有率较上一季上升2.4个百分点至32.2%的新高。该公司在中国的综合销售额(包括联想移动)达27亿美元，按年上升18%，并占总销售额的46%。

新兴市场仍是增长最快的地区，其销售额按年上升34%。此外，市场占有率亦增长1.2个百分点至6.6%；尤其是，该季度内在印度的电脑销量按年急升62%，使联想在当地的市场占有率达10.3%。管理层对于全球电脑业仍抱审慎乐观态度，中国将继续成为增长最快的市场，企业复苏的速度正逐渐加快；新兴市场将有助联想在全球取得更大市场占有率。 分析及评论：整体上，联想20xx年第三季度纯利为1亿美元，超出我们估计的8,400万美元，该季度在传统上亦是电脑业的旺季。该公司的营业额与国际数据资讯公司(IDC)强

们预期。同时，联想的毛利率达11.2%，较第二季上升0.9个百分点，亦超出我们预期。然而，第三季的经营利润率下跌，主要原因是公司增加“乐Phone”在中国的推广费用；不过，联想的开支对收入比率仍处于9%的健康水平。

新产品方面，联想将于20xx年首季在中国推出平板电脑“乐Pad”，并于6月在全球推售。我们预料该产品将由20xx年开始为公司带来重大贡献，惟推广费用亦将继续上升，于其后数个季度为经营利润率构成压力。我们维持对联想的买入评级，目标价为6.50元，相当于20xx年度市盈率20倍。

分析员：吴嘉伦

联想集团杨元庆:WTO让我们进入国际市场

20xx年12月14日 00:41

范俊

12月8日，联想集团和IBM正式签署协议，联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。

当日下午，本报记者采访了联想集团CEO杨元庆。

国际金融报记者：据了解，IBM三年前就提出要出售PC的事业部，并与联想进行了接触，但是联想是在13个月前才开始跟IBM正式谈判，期间两年的时间，联想是在考虑什么问题，或者说比较犹豫的是什么？

杨元庆：因为当时中国并没有入世，IBM对于中国的非市场化操作模式并不熟悉。直到年底，联想开始进行战略变革，专注于PC以及信息产品领域打造核心竞争力，伺机去海外发展。今天的结果，恰恰是遵循了联想的战略变革和调整。实际上是WTO让我们进入国际市场，如果大家能够再把我们当时的战略原稿拿出来的话，我相信在上面一定会看到类似“伺机突破海外”这样的表示。

国际金融报记者：IBM的PC部门尽管拥有很好的品牌，但在这种PC产业大环境下，并不盈利。那么这次收购，联想究竟看重IBMPC哪个部门，又有何忧虑及打算？

杨元庆：IBM的PC就是一个整体，包括笔记本和台式机，当然也可以说笔记本做得更好一些，技术实力、品牌影响力更好一些。尽管总体不怎么赚钱，但是我们已经认真分析了它不赚钱的原因，事实上，我们认为IBM的PC现在不赚钱的重要原因是IBM定位是一个服务导向的公司，历来都是高投入、高回报，而与之相对应的是目前PC产业已是一个效率致胜的产业，如果没有效率，肯定无法盈利。新联想以后，我相信将得到彻底、根本性的解决。 国际金融报记者：作为2008北京奥运会的合作伙伴，联想需要支付高昂费用，而现在联想只有4亿现金的保有量，这次收购单现金就达6.5亿，这个支出应该是比较庞大的。对于新联想来说，资金流上是否存在危机？下一步会不会新的融资计划？

杨元庆：2008北京奥运会的赞助总额才不到1亿美元，并且分四至五年支付，因此，现金流对于联想来说不是太大的问题。根据我们具体的财务安排，新联想将会用一定的借债来支付，保证公司正常业务所需要的现金流。从公司运营角度来说，并不是没有负债就是最好的公司。在合理负债范围内，不影响公司银行信誉的前提下，一定的负债其实是对股东最好的回报。

虽然暂时没有新的融资计划，但新联想作为一家中美合并企业，并不排除纳斯达克上市的可能性。

国际金融报记者：联想在成为全球PC领导企业之后，会不会充当价格杀手？

杨元庆：不会。因为新公司的品牌价值定位是创新技术，给客户提供高品质产品，不会把低价、低成本作为公司的竞争优势。当然客户在享受到这些创新技术、高品质产品的同时，

也能享受新联想高效的运营效率，我相信他们是乐于接受的。

国际金融报记者：联想在销售渠道上有一套自己的优势，IBM也想保持自己渠道的优势，那么新联想公司将在销售渠道上如何选择？是直销还是分销？ 杨元庆：对于联想来说，我觉得不仅仅是直销和分销的认识。新联想将来的客户只有两类，一类是交易性客户，一类是关系性客户。关系性客户就是需要长期维护，他们会长期会作为客户，今年有订单，明年也有订单；而交易性客户则是这次买了就不知道下次是什么时候。

当然，不是说这一类客户不重要，相反非常重要，但可能决定了业务模式的不同，渠道分销可能对于交易性的客户是比较有效的。在这样两种客户里面，联想和IBM

是高度互补，联想可能过去的比较优势还是在交易性客户，但是IBM的客户关系，尤其是对于全球性大客户的关系，却是我们多少年也掌握不了的。

联想国际化进入蜜月期 PC+市场面对更多挑战 2012-04-23 00:01:55 来源: 网易科技报道

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网易科技讯 4月23日消息，在杨元庆重回CEO的三年间，联想集团营业额规模实现了翻番，同时，国际化团队之间相互认可，目标更为一致，种种迹象表明，联想的国际化道路进入蜜月期。

这是最好的时代，这是最坏的时代。对于联想来说，内部协调业绩达到新高，而外部的竞争环境发生变化，戴尔、惠普这些老对手的身影开始变成了苹果、三星，而且在PC+市场中，竞争格局还没有定论。

从仪式走向Party誓师大会

4月18日上午，当杨元庆结束自己在北美誓师大会的主题演讲后，全场数千名员工送出了响亮的掌声，杨元庆自己都有点出乎意料，他事后说到，“没想到掌声这么多”。

一位联想中国籍员工表示，自己也许是最后一个起来鼓掌的，因为这些美国人是绝对不会违背意愿去做这样的行为，这个场景让自己很惊讶。

随后的活动更是花样百出，联想北美大区总裁David Schmoock因为业绩打赌，被现场剃光了头发；已经60岁、在IBM工作了31年的Thomas F. Looney在振臂高呼，称自己“从来没有如此有激情过”；负责品牌的高级副总裁David Roman被主持人调侃而不得不用演讲的一半时间去澄清；整场专业的DJ把气氛弄成了联欢会。

誓师大会已经在改变。联想负责人力资源的高级副总裁乔健曾经做过品牌沟通部的工作，她回忆，过去的誓师大会工作人员都很紧张，需要每个步骤预先排练，领导走位、讲话

都有模子，着装也很讲究。而4月初在北京的誓师大会，开始前还安排了娱乐环节。

“今年我要求最后领导站位部分不排练，这应该让工作人员非常紧张，但我坚持这样的要求，我觉得我们应该在有些地方试着轻松些。”乔健表示。

誓师大会的改变是联想内部文化融合的结果。最初，美国员工根本不理解为什么要做这样的活动，在他们看来，这是浪费资源的活动，而且很多沟通并不能深入，现场气氛也不好。而现在，人人都在事后提起誓师大会，一些在各个区域做市场的员工也有机会回来和各部门同事见面，这让他们有了归属感。

杨元庆的改变

国际化的企业需要国际化的领导人。杨元庆的变化加速了联想的国际化进程。

杨元庆在联想外籍员工中有一个响亮的简称，叫“YY”，据说是因为很少有外籍员工能把“yuanqing”发音发准了，所以直接以“杨元”两字的第一个字母作为称呼。杨元庆也接受了这个称呼。

现在，外籍高管可以和杨元庆用英语沟通了，而在5年前，杨元庆一直用着翻译。这让高管和杨元庆可以更直接地了解双方的个性。

除了语言外，乔健说，杨元庆比以前更有耐心了，他因对业务不满发脾气的次数也在减少。联想产品集团总裁Peter说，现在的杨元庆甚至可以和我聊个人生活，这在以前很难想象。

实际上，乔健也是最老一批的联想人，也是在联想走向国际化后让自己迅速接受语言和文化的冲击才能胜任现在的职务。包括刘军、已经去控股的陈绍鹏都快速改变了自己，外籍和中方管理团队因为这样才有了合作的基础。

前IBM员工的融入

在联想北美总部罗利的团队中，有不少是IBM的团队，包括Think品牌多年来的设计负责人David Hill、北美大区负责大企业业务的Thomas Looney、产品集团总裁Peter Horteusius，他们现在对联想的文化更为认可。

除了文化，改变了还有自己在公司的位置。很多人谈到，在IBM年代，公司是一个严肃的、规模较大的整体，PC事业部只是一部分业务，发挥空间有限，而在联想中，更能一展拳脚。

以Think品牌设计负责人David Hill为例，他的团队设计了ThinkPad这个全球闻名的品牌，而黑色加小红点的设计一直以沉稳著称，到了联想后，他主持了Edge系列的设计，这款设计中甚至出现了全红的机器，在设计上有了很大的突破。

“我在IBM几十年，见过CEO三次，而昨天我就见了YY（杨元庆）三次，我们可能总共见过100多次面。”David Hill谈到，杨元庆会提出设计的方向，而不会去操作细节，这让自己有了很好的发挥空间。

Thomas Looney在IBM工作了31年，讲起话来依然激情十足，他认为，现在这样的动力前所未有，因为团队、产品、市场都表现良好。

联想的文化在影响这批外籍员工，老IBM团队中还有大量负责物流、研发、销售等业务的员工，他们也在融入联想。

为公司植入Pioneer文化

以说到做到为核心的“4P”是过去三年来联想文化的主体，而今年开始，以Pioneer（先锋）为主的第5个“P”成为文化发展的方向。

20xx年前后，联想内部的问题经由金融海啸爆发出来，前CEO阿梅里奥为核心的管理团队的弱点流露出来，更注重短期利益和财报本身让联想出现了问题。于是柳传志出山，在整体传达说到做到的文化，让作风更务实。

然而“想清楚再承诺，承诺了就要做到”的文化对创新则会有抑制的作用。在联想管理团队看来，联想的市场份额已经接近第一的位置，而在智能手机、平板电脑、智能电视等PC+市场中，创新的产品和形态决定市场，而联想需要有领导者的文化。

创新就需要有点冒险，而Pioneer正是在鼓励团队要在踏实的工作态度下，愿意去尝试冒险的问题，而管理层也会给予冒险的空间。

杨元庆表示，公司会给予更多的冒险空间，这也是为了鼓励创新，而如果要作为一个行业领导者，联想需要有更多的体量。

调整战略进入PC+时代

从内部来看，联想调整了自己的架构和士气，公司竞争力在积极上升，但从外部环境看来，联想在PC+市场将面对比PC市场更多的挑战。建立长期的创新机制和独特的竞争优势的要求更为迫切。

在企业级市场，联想将服务器开始列为今年业务的一个新增长点，而这块市场联想主要的产品和竞争力是Think领域的基础，不过这和专注于企业级IT解决方案的惠普、IBM等企业有不少差距。而在消费级业务市场，联想并不占据芯片技术、操作系统、应用程序等资源，联想需要更为突破性的产品和更高效的内部运作。

联想一位高管也提到，联想需要为自己成为PC市场第一的份额做好准备，如果成为第一名，媒体、业界对联想的要求会更苛刻，会有更多的批评，同时，联想还需要自己创造持

续发展的道路，这也是杨元庆所提到的，赢得第一很重要，但保持第一更为重要。

“第一名不是终点，而是一个新旅程的起点。”杨元庆在Kick Off上如是说。

本报讯（记者王京）记者昨天从联想集团了解到，北京时间今天上午，联想将在意大利举行全球同步发布会，正式在全球市场发布“Lenovo”联想品牌产品。记者也从其他渠道证实，联想台式机在美国的上市价格最低确定为349美元（约2800元人民币）。 昨天记者从可靠渠道证实，联想此次在海外推出“联想”品牌电脑，将会充分利用价格优势抢占市场，甚至比此前联想在国内推出的“2999”电脑都要便宜。记者昨天同时也在戴尔美国网站看到，戴尔已经将一款原售价349美元的台式电脑价格降到了299美元，不知道此举是否为了对抗即将进入美国市场的联想提前作出反应。 记者从联想集团获悉，“联想”品牌产品此次在海外市场发布，将首先进入美国、欧洲、印度、巴西等市场，产品包括台式机和笔记本产品的多个系列，将主要面对中小企业和个人用户。联想仍将延续代理商制度进行销售，但可能不会与“Think”品牌采用同一渠道，因为毕竟面对的客户群有所不同。

联想国际化路线走出市场解决之道

在国内市场还没有占领绝对优势之际，就开拓国际市场。联想主流的业务在收购IBM笔记本业务后转变成几个方向，其核心的仍然是电脑与手持终端，而后者也就是通常意义上的手机。

说电脑，只要我们去海龙转一圈就能够感觉到电脑市场的竞争是何等的激烈，作为民族品牌的联想（无论是更名前的旧联想也好，还是更名后的新联想）在国际品牌戴尔、三星、索尼、华硕还有国内的方正、清华同方等在内的表现上看似乎并不是很突出。（为了使这篇评论更加具有意义我启封了闲置已旧的联想昭阳笔记本电脑，而放弃使用办公配置的戴尔。）在供大于求的今天，消费者可以选择的品牌很多，为何要选择联想？而放弃配置更高，性价比更好的其他国际品牌？我实在找不出合适的理由来。另外从我了解的情况看，一些知名的公司包括诺基亚、摩托罗拉在内员工办公的标配依然找不到联想的身影，而是我们每天都在骂其不厚道不人性化的戴尔。有人可能要会说，联想定位是二三级消费市场，那么试问既然都放弃了一级消费市场，何来的国际品牌一说？说到这里要提到IBM笔记本电脑，被联想收购之前给人的感觉是大品牌，但收购之后打上了“中国制造”的标签后，我们不得不反思其质量是否跟以前的IBM一样好，虽然现在没有评测机构给出同样型号IBM不同产地的对比分析，但有一点是明确的，虽然我们还要购买IBM电脑，这是由于IBM给我们留下的印象就是商用电脑。在考虑这个问题的时候我们似乎忽略了，哦，IBM现在实际上是联想了。这跟从戴尔过来的现任联想高级总裁的观点却很不同，他曾经给媒体这样说，虽然IBM商标的使用权还有2年没有到期，但如果用户喜好联想，联想方面会考虑提前把所有

的IBM电脑标签换成Lenovo。这句话说的滴水不漏，请注意几个如果，请注意这个高鼻梁蓝眼睛的家伙说的“用户”。我很想知道一旦我自己购买的IBM笔记本被招回要换成Lenovo的标签之后，这个笔记本本身会不会贬值？

从数据上说，04年收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。具体到资金的来源和调度，而在04年的时候联想有4亿美元的现金，但在此次并购时，联想的股东和投资机构认为全部使用现金完成并购并非最优的方式，因此联想并购动用的资金包括自有现金和部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27%左右，联想的股东认为这是一个比较合理的结构和比例。根据联想2004-2005中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾囊所有了

中广网北京9月27日消息 据中国之声《全球华语广播网》报道，联想集团董事长柳传志前天晚上在中国企业家年会上谈到，最近一季联想海 外市场增长已高于国内市场。这对以前大家质疑的联想市场解决之道给出了回应，意味着联想国际化进入了新的调整期。而加快国际步伐的远不止联想集团，前不久李叔福的吉利收购沃尔沃，以及目前阿里巴巴正在大步迈向国际舞台，新一轮中国企业的国际化正在掀起一个小高潮，我们要如何看待这一现象？马上连线金融时报资深编辑张春蔚。

主持人：关于联想最近一季的海外市场增长高于国内市场，意味着联想国际化进入新的调整期您是如何评价？

张春蔚：事实上在中国企业家25周年的年会上，柳传志对这句话他是这样解释的，他说以前大家老是说联想的优势是国内市场，但是我们这一季度的海外市场的增长的幅度已经远远高于国内市场的增长幅度。我觉得他的解释其实是想告诉大家，联想的海外市场解决之道其实也是在不断的发展。事实上在一年半以前联想的季度亏损还高达2.6亿美金，现在它首次实现了季度的盈利8200万美元，而且它在全球市场份额也历史性的达到了10.2%。所有的这一切其实都标志着联想的国际化已经成功的消除了金融危机的负面影响，它正在走出一个上升的曲线。

而且我觉得对于走国际化路程四年多的联想而言，他们确实进入到了一个第二阶段。而这个第二阶段，实际上是相比它的第一阶段而言有所不同。第一阶段它仅仅是拿下了IBM的PC业务，但是它如何吃得下，消化得了，还是看它第二季度。在这样一个金融危机的背景下，我们看到联想的国际化确实走出了它自己的一个市场解决之道。

主持人：其实说到联想的国际化，也不是一个个体的行为，现在有很多的中国企业都接连不断的掀起国际化的小高潮您怎么看待？

张春蔚：事实上我觉得现在可以说进入第二阶段，第一阶段是20xx年年前后，联想并购IBM的PC业务，TCL也在并购，包括明基并购德国西门子，它其实是中国企业国际化的一个第一轮新高潮。

从20xx年以来，中国企业包括对于日本的投资，比如说阿里巴巴进军日本，山东如玉进军日本，甚至包括苏宁跟日本超市的并购业务，所以我是觉得我们正在进入到中国企业国际化的第二轮这么一个浪潮。比如说最近两个月来，阿里巴巴已经完成了两次收购，它首先是今年6月，它收购了美国加州一个超过八万用户的电子商务公司，8月份又收购了一家专门为Ebay提供服务的电子商务技术平台公司，从业务到技术范围它都在对它的海外零售市场做准备。

而且继吉利和沃尔沃的合作之后我们看到，奔驰戴姆勒和北汽福田的合作，应该是在今年年内将挂牌，这个各占50%股份的这么一个合作的话，它还标志着福田在商用车领域的发展。不过从目前来看我个人认为，中国企业国际化的成功还是在B2B业务上，要想在B2C业务上面获得规模性的成功的话，目前还有很长的一段路要走。

联想新兴市场集团或分家 国际化侧重发力成熟市场

联想集团在声明中称，陈绍鹏的职务将由东和周庆彤共同接任，其中东负责中国区，周庆彤负责其他新兴市场地区（REM）。这不禁让人产生了一些新的猜想。

猜想一：新兴市场集团分家 中国区继续承担“输血”重任

陈绍鹏离开后，变化最大的将是他所统帅的新兴市场集团。

在担任新兴市场集团总裁时，陈绍鹏需要同时打两种仗：一是在中国区内打保卫战、防守战，一是在其他新兴市场打进攻战。作为联想的大本营，中国市场一直是联想最坚实的根据地，支撑着其他地区的发展；因而，联想在中国市场上的策略为防守反击：在力保自身份额不失的情况下，利用对手失误扩大市场。而在其他新兴市场上，联想作为新进入者，需要不断发动攻势以拓展市场。

作为新兴市场的业务总负责人，陈绍鹏工作时或许非常纠结于这种不断转换进攻、防守思维的状态；而在陈绍鹏离开后，尽管杨元庆在内部邮件中强调：新兴市场的运营系统、职能和流程都将保持不变，但东负责中国区、周庆彤负责其他新兴市场的决定，凸显出联

想新兴市场集团将一分为二的未来格局；而杨元庆邮件中关于东将直接向其汇报的信息，则被业界解读为“再一次彰显中国区对联想至关重要”。

有业界人士猜测，在新兴市场集团分家后，联想集团将划分为三大业务集团：中国区、新兴市场集团和成熟市场集团；其中，联想在新兴市场与成熟市场发展速度虽快，目前仍需要中国区对其进行“输血”。

猜想二：联想国际化路线将侧重成熟市场

在联想并购IBM的PC业务六年之后，“教父”柳传志终于表态，“联想收购IBM PC业务可以说是大获成功，联想国际化已经成功。”

柳传志随后还曾提到，“（联想在）成熟市场转守为攻，新兴市场攻城拔寨。”因此，联想如何继续推进国际化路线成为业界最为关注的话题之一。

对于陈绍鹏的离职，杨元庆在邮件中称，“（新兴市场集团）仍然拥有出色的领导团队，他们将带领公司在中国及其他新兴市场上继续大步迈进。”但业界人士指出，具有丰富海外经验的悍将陈绍鹏离开，必然会削弱联想在新兴市场的战斗力。

与之相对应，联想成熟市场集团近来却吸纳了包括兰奇、出井伸之在内的多位重量级选手；有鉴于此，业界人士猜测，联想集团近期的国际化战略可能重点关注成熟市场，而新兴市场的受关注度可能有所降低。

猜想三：联想集团成联想控股的“黄埔军校”

9月28日柳传志在接受包括凤凰网科技在内的多家媒体采访时透露，其已经为联想控股的现代农业物色好一位领军人物，双方正在交流。不过，没人猜到柳传志居然看中了陈绍鹏。

而对于此次陈绍鹏加盟联想控股负责现代农业，联想集团向凤凰网科技表示，现代农业是联想控股最重要的核心运营资产之一，急需高级管理人才，而陈绍鹏又有开拓新事业的想法，双方一拍即合。

对此，中国移动互联网产业联盟常务副理事长兼秘书长李易向凤凰网科技表示，陈绍鹏负责联想控股的现代农业是一个信号，预示着柳传志可能会从联想集团内抽调更多的人才进入联想控股的其他业务。

李易向凤凰网科技表示，目前联想集团内汇聚了过多的顶尖人才，“这些人甚至可以在其他国际大公司里担任CEO；李易认为，柳传志正在将联想控股打造成一个覆盖多行业的集团产业，与PC市场相比，联想控股目前涉及的房地产、投资、农业等都具有更广阔的发展空间和更丰厚的利润，因此在目前联想控股其他业务继续高级管理人才的情况下，联想集团有可能会源源不断地向联想控股进行“输血”。

李易称，“经过IT市场的锻炼，联想这些人都具有高度执行力和敏锐的市场反应。”

对于这种情况，联想集团相关负责人向凤凰网科技表示，陈绍鹏离职、加盟联想控股是个例，并不代表会有多位高管加入控股。

分析称联想采取防御策略 乐Pad将进入欧美市场

腾讯科技讯（明轩）北京时间2月9日消息，据国外媒体报道，美国科技网站CRN周二发表分析文章称，尽管联想拥有最具有吸引力的平板电脑设备之一，但是该公司在平板电脑市场采取了谨慎、“观望”（wait-and-see）的态度。目前，联想还没有在美国市场发布平板电脑的计划。不过所有的这一切，并不意味着联想的平板电脑不会登陆欧洲、美国市场。 以下为文章内容摘要：

在今年1月拉斯维加斯举行的国际电子消费展（CES）中，联想推出了自己最新款的平板电脑产品。但是即便是市场对联想的平板电脑产品LePad和

IdeaPad U1双模笔记本电脑产生了不错的反响，联想仍然保持谨慎，在中国市场之外没有推出上述产品。

考虑到惠普、戴尔、三星电子、东芝等PC制造商已经纷纷杀入平板电脑市场，且摩托罗拉和RIM也蜂拥而入，联想做出这样的确实令人感到吃惊。联想看上去像是唯一一家对平板电脑仍持谨慎态度的大型PC制造商。目前，联想只是在中国市场发布了平板电脑LePad。在扩展进入欧洲或北美市场之前，联想想要观察这款设备的市场表现究竟如何。

联想ThinkPad集团执行总监路易斯·赫尔南德兹（Luis Hernandez）在国际电子消费展中曾表示，“我们不会像其它制造商一样推出一系列的平板电脑产品。我们首先需要对市场进行研究。”但是在此之后，联想向市场抛出的信号一直是对平板电脑市场持谨慎的态度。在国际电子消费展结束后不久，联想正式成立了移动互联和数字家庭业务集团，专注于平板电脑和智能手机业务。联想产品集团前总裁刘军出任了这一新成立的集团首任总裁。

随后不久，联想与日本PC制造商NEC成立了合资公司，扩展该公司在日本的业务。目前，联想持有合资公司51%的股份。有报道称，这一合资公司将会在日本市场出售智能手机和平板电脑。

联想集团董事局主席柳传志上周在瑞士达沃斯出席世界经济论坛时，曾接受了彭博社的专访。柳传志在访谈中表示，联想一直“非常专注于”平板电脑和智能手机，这些移动设备将统治计算机市场的未来。

积极防御战略

那么联想的移动设备战略究竟是什么？联想发言人表示，联想正在部署“积极防御”（protect and attack）战略，即在保护联想在全球的核心企业商业业

务和在中国的消费者业务的同时，在主要新兴市场（平板电脑、智能手机和智能电视）和消费者市场发起攻击。

依据“积极防御”战略的宗旨，联想将于本季度在中国市场推出LePad平板电脑。目前，联想的这一战略部署进展情况良好。此前，联想已在中国市场推出了该公司第一款智能手机LePhone。目前，LePhone在中国市场的销售状况良好。但是联想还没有在全球其它市场发布LePhone，而且联想也没有承诺将在其它国家和地区发布LePad和IdeaPad U1。联想仅表示，该公司会依据不同地区的市场条件，来决定各个产品在中国市场之外的最终发布时间。

赫尔南德兹在接受CRN网站采访时表示，“每个地区都有自己不同的需求。我们将从LePad在中国市场中的表现学到很多，然后开发出针对其它市场的正确的产品。”

联想对自己的第二款平板电脑IdeaPad Slate也采取了谨慎的态度，这款产品在今年的国际电子消费展中也已亮相。IdeaPad Slate平板电脑采用10.1英寸屏幕，分辨率为1280×800分辨率。采用的是双触摸技术。支持多触点和铁笔输入。内存最高为2GB DDR2，硬盘最高可配置32GB SSD。运行的是Windows 7操作系统，搭配英特尔处理器。不过联想一直强调，IdeaPad Slate目前还只是一款出于开发中的原型机，消费者不应期待该产品将很快上市。

很明显，联想一直对其平板电脑计划采取“防御”的姿态。但是联想将在何时转入“攻击”？这些产品最终能否进入欧洲和北美市场？如果它们以后进入这些市场，时间是否会过晚？一些联想的合作伙伴认为，联想并不会错过平板电脑市场的机遇。

Enterprise Network Consulting公司总裁迈克尔·凯莱（Michael Kelley）表示，他期待着联想的智能手机和平板电脑能够进入美国市场，而且他认为这很快将会发生。凯莱说，“联想的业务模式就是先在中国市场发布产品，在进入美国市场前，确保消除所有的产品漏洞。我们确实认为，联想的智能手机和平板电脑会进入美国市场。”

联想集团欲借开网店扩张国际零售市场

商报讯（记者罗添）或许未来将看到更多的联想电脑在网上商店销售。

昨日，联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露，联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售。

据悉，联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区，这些地区涵盖了全球电脑市场的95%。这意味着，联想消费电脑的全球渠道布局已进入收官阶段，未来将进入精耕细作的阶段，而在线销售将成为联想继续扩张的最重要手段之一。

不过分析认为，在线销售要保证整个产品销售过程中的每一个环节，如更多付款方式的选择、物流的良好把控、售后服务的保障等。因此扩大在线销售对于联想的服务体系来说也是一种挑战。 另外，联想也并未放松和线下渠道的合作。刘军表示，在线销售主要面对的还是国际成熟市场，而在新兴市场则更多地依靠当地大型分销渠道和零售商。

内容摘要：20xx年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部，引起巨大震动，标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。本文分析联想的国际化之路，认为面对纷繁复杂的国际市场环境，联想还需打造自身比较优势，通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势，形成独特的竞争力。

关键词：国际战略联盟 外向型国际化比较优势

北京时间20xx年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的20xx年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴（简称：TOP）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想的国际化发展之路

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

20xx年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。20xx年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。此次大会除却对联想的“技术意义”外，更多应考虑“关联应用技术战略”是一个宏伟的规划，前端、后台、社会信息服务无所不包——如果把规划变为现实，联想必须具备跨国品牌影响力、市场营销能力超一流，而不能以本土为主要市场区域。20xx年4月，联想正式启动新英文标识(由Legend变为Lenovo)，继续为国际化做准备。20xx年3月26日，联想付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称：TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。尽管参加TOP计划能提升品牌知名度，但品牌知名度任何时候都不能等同于优异的业绩。联想若希望TOP计划真正有益于其国际化业绩，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。联想给自己制定的目标是未来3-5年，销售额中有25%-30%来自海外。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在

全球范围内完成这样的“伟业”？所以，以收购降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择。也就有了这次的联想收购IBM。

联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化

联想于20xx年年初进行了大的改组。面向大客户开始应用直销的商业模式，而这正是戴尔赖以成名的法宝。联想还放弃了两年前制定的走多种经营之路的战略方针，集中全力发展核心业务——PC业务。联想集团近3年来实施的多元化发展战略屡遭挫折，“信息化的联想”、“国际化的联想”虽经多年努力但效果并不理想。20xx年在报告弱于预期的业绩后，联想集团宣布重新将重点转回到其核心的电脑业务上。目前，虽然联想已是国内PC的第一品牌，但在国际市场上仍缺乏有力影响，迫切需要一个新的突破，以实现其国际化的发展战略。

其实，国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从20xx年提出这个目标、20xx年的技术创新大会、20xx年4月8日联想启用新的名字、20xx年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。

现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

比较此次交易前后联想股权结构图，可以说这次交易是收购，也可以说是并购，甚至可以说是合资，但从联想收购IBM PC部后的规划的“三步走”（即第一步，联想将在采购、制造方面进行和IBM的合作；第二阶段，进行市场和销售的整合；到第三阶段，进入到对方都没有的领域里去。）看，联想与IBM的合作更像是国际战略联盟。又称跨国战略联盟或战略经营联盟，即两个或两个以上国家中的两个或更多的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。 联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

联想打造比较优势进行外向型国际化

实施国际战略联盟，要求企业在同竞争对手的实力比较中，具有独特的经营要素上的优势，不管是产品优势、市场优势还是技术优势、管理优势或服务优势，“联想”只要能运用自身所具有的这些优势来更好地满足消费需求，才能在相互竞争中显示其真实价值，最终达到改变与其他竞争对手的相对实力并取得对竞争者的明确优势。“联想”实施国际战略联盟，本质上与它的长期规划相一致，即服务于企业自身长期战略目标。

IBM是一个技术领先的公司。IBM的客户，IBM的合作伙伴，多集中在一些比较高端的客户和产品市场上，跟联想现在比较多的中低端消费者客户非常互补。联想在国内是以渠道见长，即联想在中国市场上拥有客户和完善的市场销售体系，而IBM在国际市场上享有极高的PC销售网；联想是全球PC消费的先驱，在销售服务方面有独到的经验，而IBM在商务领域向来享有高品质的服务；联

想有强大的台式电脑设计能力，而IBM在电脑笔记本上拥有出色的成绩。联想利用拥有的领先PC技术，收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户，而这正是联想近年来的主要发展方向。所以联想认为：“收购IBM的PC部门将对于联想的扩张战略产生积极的影响。”

联想重塑PC主业，并加速国际化，收购IBM的PC业务是一条捷径，是迅速进入世界顶级PC厂商之列的理想之举。联想有自己非常强的制造能力加上IBM的服务优势，新的联想集团能够一天24小时连轴转的为客户提供服务，就能够缔造更多的抵御风险的能力。联想与IBM合作，明确各自比较优势，新联想发挥品牌、规模、效果三个方面的协同效应和长期优势。联想完全消化IBM全球PC业务的时间可分为三大阶段。

第一阶段：双方的组织架构、职能平台，以及供应链的整合。在这个阶段内，联想希望完成双方业务的共同采购，但市场与销售均都保持各自独立性。这一阶段计划用12到18个月完成。第二阶段：完成第一阶段之后，联想集团开始整合旗下两大品牌的产品、销售队伍、渠道，以及研发。这个阶段尽数涵盖了外界及IBM与联想两大品牌合作伙伴关心的问题。第三阶段：拓展。联想集团要开始以新公司的名义推出新产品，拓展新业务。

预计，完全消化IBM全球PC业务要用5年时间完成。与IBM携手攻略世界PC市场，这是联想长期以来国际化运筹的必然结果，为联想集团走向世界提供一个极好机会。

联想外向型国际化面临的问题

新联想所面临的最大挑战是如何管理的问题，具体表现在以下几个方面： 文化的磨合。作为一家拥有本土化优势的联想公司，在中国市场上熟门熟路，但兼并了IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门，能否迅速融合成为新公司运行状况是否良好的关键。但我们相信对于企业本身的文化，从求实进取，诚信创新，实际是差不多的。

联想缺乏国际经验，在世界PC市场的知名度还有所欠缺。

如何维持同IBM客户的良好关系将成为联想未来发展的重中之重。IBM的客户，IBM的合作伙伴，其实对于新联想来说都是非常珍贵的。联想直接面临的问题就是如何保持IBM原有的客户——IBM品牌还在，但是背后运作的是联想，IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？

海外市场渠道问题。IBM是一个技术领先的公司。联想在国内一般是以渠道见长，那么，联想如何在海外构建自己的渠道和供应链？联想收购IBM PC部后，IBM的竞争对手却在觊觎IBM的市场份额，那么联想和IBM如何应对？联想如何兼容IBM原有的渠道?

联想的技术形象问题。相信对客户来说，他们更为看重产品的质量控制、特点和功能，因此如果未来的IBM品牌产品和以前一样，消费者仍然会选择它。但联想在国内以产品应用层面的创新见长，在应用层面的创新并不是本质上的技术创新，无法从根本上塑造联想的技术形象。IBM的技术领先形象是几十年积累下来的。

业务的整合及如何提高利润增长率问题。联想尽管目前以27%的市场份额垄断着中国的PC市场，但是公司进军服务器和服务领域的愿望始终未能如愿以偿。而且，由于戴尔等国际品牌的冲击，联想在国内的市场份额也有所下滑。从

全球市场看，根据Gartner公布的最新数据，联想在全球PC市场只占2%的份额，排在第九位。联想即使收购了IBM的PC业务，与前两名（戴尔、惠普）也还有很大差距，目前联想只有3%的营收来自于中国以外的地区，其中主要是东南亚地区。联想何谈“完全控制亚太甚至全球大半PC市场”？

成本问题。无论是全球PC市场，还是国内PC市场，利润率都在不断萎缩。20xx年全球PC用户升级换代的周期将会结束，届时PC厂商要生存下去就必须努力优化供应链效率，提升服务水平，降低产品价格。联想与IBM合作之初，双方的运营效率仍无法与竞争对手戴尔的直销模式相提并论。在成本结构方面，联想距离戴尔等国际巨头也存在一定的差距。联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于PC厂商而言缩短库存周期至关重要。

面对全球PC产业即将到来的低迷时期，IBM和惠普都要退出PC市场，联想在这个时候向国际市场扩张，一不小心，就很可能陷于进退维谷的两难困境：国际市场受阻，国内市场失守。降低成本是当前PC生存最重要的，大的跨国公司为降低成本，往往是收购发展中国家的公司。而联想反其道而行之，增加成本是必然的。

联想的未来发展

在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。

竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有益于充分实现竞争效率，最大限度地合理使用社会资源。与竞争对手携手建立战略联盟，协力加速扩大市场容量，使竞争以新的形式，在新的层次上出现，向塑造比较优势竞争转变。到今天整合IBM公司全球电脑业务，联想的国际化战略已是箭在弦上、一触即发。IBM将与新的联想公司共享品牌、研发、销售体系，强大的品牌以及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力帮助全新的联想展翅腾飞国际市场

20xx年的岁末，媒体的一篇报道让全世界为之轰动：联想将以6.5亿美元先进、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，此外还将把IBM个人计算机的5亿美元债务转到自己的名下。

一个年收入30亿美元的公司收购一个年收入130亿美元的公司，进而在销售规模上进入世界500强企业的行列，这是一个典型的“蛇吞象”的故事。联想将在一夜之间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7.6%的全球个人计算机失常占有率，并且紧紧盯着跑在它前面的戴尔和惠普。

一个19xx年才以20万起家的企业，为什么能够在20年后取得如此杰出的成就？他们在改革开放的20多年中到底用了怎样的营销策略使得他们拥有了如今骄人的业绩？通过我自己的一些不全面且不成熟的认识总结了以下几点。

柳传志善于处理与政府部门的关系。在中国这个有着特殊文化背景的国家，每一个个体要想在社会中实现自己的梦想都必须与政府有一个良好的关系。就连柳传志在接受媒体采访时也说自己只用了百分之三十的精力管理企业，而用了百分之七十的心力处理与外界的关系。柳传志对公司控制力的巩固，越来越明显地得益于他同政府高级官员广为人知的友谊。就像他的销售人员特别善于在用户面前推销产品一样，他特别善于在政府官员面前推销他的公司。也许这就是19xx年著名营销学家菲利普.科特勒提出的大市场营销中的精髓吧。

在柳传志为他的得力干将们提供了稳定和谐的发展环境的基础上，他们也没有让柳传志失望。他们运用自己的营销知识开创了中国个人电脑的一个又个高峰。我将他们的营销策略总结为几个兵法计谋。

第一，攻战计之欲擒故纵。当那些国外电脑巨头们用高品质高价格攻占中国电脑市场时，联想一方面提高自己产品的质量，另一方面率先打起价格战。他们用相同的配置低廉的价格吸引了广大计算机用户，占领了国内绝大部分市场分额。这样先在广大用户中产生品牌效应，然后再推出自己的高档产品，赚取高利润。所有的这一切都是先牺牲自己的一部分利益，换取以后更大的利益。就像欲先取之，必先予之。

第二，连环计。孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”联想自从94年5月发布以家庭为销售对象的“E系列”以来，陆续推出新产品，并且每一款新产品都有其独特的外观设计和丰富的家用内涵和功能。例如“联想问天”：色彩艳丽、低辐射、易移动，节约能源和空间个50%，显示图象从上下左右各个角度观看都毫不变形。又如“天禧”电脑的外观富有异乎寻常的激情和想象力，色彩运用极为大胆。显示器和键盘全都呈现流线型的构造，主机则是向上飞扬的姿态，就像一股冲天而起的海浪，也像一个精巧的贝壳。它把噪音控制在30分贝以下，在显示器下增设控制盘，把键盘的结构加以改造，上面增加了至少7个按键，全都有汉字标明用途。他们的新产品一个接一个，不光令消费者目不暇接，如潮水一般的攻势，也令其竞争对手应接不暇，在竞争中取得了主动权。

第四．步步为营，遍地开花。这是争对联想的销售网络展开的。杨元庆执掌电脑部时，向全国派了总共18位销售人员在各地建立代理商和专营店。他们先找到合适的代理商，然后和代理商们一起销售联想电脑，等到当联想在当地取得

了一定的品牌效应时，再扩大销售网络，把销售延伸到每一个潜在的市场。稳健的策略让他们在全国建立起了庞大的销售网络，其渠道之强，令戴尔也望尘莫及。

第五．抛砖引玉，铁树开花。这争对联想的广告策略。联想在自身发展壮大的同时也拥有了自己的成熟的广告营销策略。（1.）抛砖引玉。20xx年的春天，联想决定进军互连网，他们为了让人们记住自己的网站，先在全国几百个大中城市用海报、条幅宣传：“4月18，谁让我心动？”接着又大肆宣传：“4月18日，为你而歌。”本来就毫无头绪的宣传，引起了人们的广泛关注。等到了4月18日，在媒体上公开：“真情互动，FM365.com”。有效的广告营销，让联想的网络因参与的人太多而导致瘫痪。（2.）铁树开花主要指利用别人的实力在无形中壮大自己的声势。联想的第10万台电脑送给了陈景润。当他们的第100万台电脑生产出来时，联想把它送给了时任因特尔董事长的安迪.格鲁夫，并请来了他们的第10万台用户（此时是陈景润的夫人由昆），第20万台电脑的用户，第30万、40万……，借此壮大的自己的声势，取得了出人意料的优异效果。

兵法云：“兵无常式，水无常形，能因敌而致胜者谓之神。”以上只是我对联想过去采用的营销策略的总结。每一个公司都应该根据自己面临的实际情况制定和采用对自己最有利的营销策略，取得经营上的成功。

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。20xx年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。20xx年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。今天我论文的目标公司就是“Lenovo”——联想。

当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。

联想的4P战略

4P是随着营销组合论的提出而出现的。

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。 从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡19xx年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。

从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。

联想的STP战略

STP战略——市场细分、目标市场和市场定位。

市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。

联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。

联想的笔记本用户大体可以分为两类，一类是已经进入“忘我境界”的工作狂人，这类用户“从不休息，永不疲倦”，工作是他们使用笔记本的唯一主题。因为娱乐放松的需求还是一片空白，所以市场上HP，IBM等商务性能突出而娱乐功能薄弱的产品适合此类用户；另一类用户则深知“张驰之道”，工作娱乐两不误----这也正是联想“天逸”消费笔记本希望帮助用户实现的。其实在联想之前，市场上已经有很多品牌开始长期致力于消费市场的开发与拓展，不过很显然，拥有更清晰产品定义的联想“天逸”系列将更适合满足用户全方位的“工作，娱乐”的需求。

市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：

1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场

2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。

3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。20xx年12月份开始，联想电脑将在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便。

“田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。

自19xx年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。

联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

联想存在的问题及解决方案

再好的东西也会有瑕疵，再强大的公司也会存在一些问题，联想也是一样。目前联想面临紧迫市场变革，专注主营业务能否拯救联想？

联想集团远没有达到三年前预定的目标，联想集团制定新的三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。多元化本身并没有错，索尼和三星无不在做多元化，但是这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。“成功不是因为聪明而是在于坚持。”我想联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。

希望作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，坚定地向100亿美元指标推进的一个国际的大型企业的梦想能够成真！