李宁公司案例分析

                                  ——Make it change

目   录

一、李宁公司介绍

u  案例事项简述

u  李宁品牌的发展历程

u  李宁现状

二、存在的问题及原因分析

u  自身

u  行业竞争分析

三、发展建议

四、总结

一、李宁公司介绍

u  案例事项简述

    06年一月，张志勇由公司的近期收入状况想到如何整合李宁公司的所有决策问题，以提高公司的市场竞争力及市场份额。开始思考如何利用公司的品牌定位、分销系统、新产品开发及目标客户定位等更好地发展公司。

u  李宁品牌的发展历程

1990年，李宁有限公司在广东三水起步；因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知；

1995年，李宁公司成为中国体育用品的领跑者；

1998年，李宁卸任总经理职务，亲朋好友相继离开，由家族向现代企业转变；

20##年，推出“重塑李宁”计划，决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象；

20##年，李宁在香港联交所主板成功上市后，重新规划了公司的发展目标：2005－20##年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－20##年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－20##年为全面国际化阶段。

20##年，销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位；

20##年，因北京奥运会品牌声誉进一步提升，并成立电子商务公司，营业额同比增长53.8%；

20##年，改变标志及变更目标口号为“Make The Change”；启用新Logo;

20##年，库存严重，出现亏损；张志勇宣布退任。

u  李宁现状

    20##年—20##年，是李宁繁荣发展的几年，20##年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场；但其销售总额有所下降。20##年，因为北京奥运会又创销售额新高。20##年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。20##年，李宁推出的新口号，改变目标人群为90后，却没有继续提高销售额。因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯；“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势。李宁产品20##年第二季度的订单金额较20##年同期下降约6%。20##年上半年李宁的净利润（单位：亿元）0.62相比20##年上半年3.1呈负增长-80.00%。

 

二、存在的问题及原因分析

l  自身

①　没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位

    成立之初，创造全球化的体育品牌；主要是国家队服装；06年，品牌的再定位，营造东方元素和国际化的结合；10年，改变logo和目标口号，品牌正式向国际化发展。至今也没有确定的核心业务；定位问题模棱两可；缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案。

    同时，也表现在：到20##年前的12年中，公司的广告主题诉求换过8次。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美 世界共享”、“出色，源自本色”等等。“出色，源自本色”广告，还请了瞿颖作为形象代言人，这种与运动形象毫无关联的广告，更进一步看到“李宁”仍旧没有给自己的品牌做一个清晰的定位。

    而且，李宁原来的口号Anything is possible（一切皆有可能），与阿迪达斯的Nothing is impossible（没有不可能）太过相似，并且其Logo与耐克的Logo商标有几分相像，这也是李宁经常被认为品牌定位不清的反映。20##年，改变口号为“Make The Change”，但却不被消费者认可，急于改变，太过突然；也被认为是李宁品牌定位不清。

②　产品定位无法达到高利润

李宁公司主要生产运动服装、运动鞋及配件，涉及跑步、篮球、网球、足球及健身运动品，产品种类太过宽泛，没有主打产品，缺乏具有核心竞争力的产品。产品档次不够，品味不高；而且，李宁在消费者眼中是一个介于运动与休闲之间的品牌；不像耐克和阿迪那样，具有突出的运动属性，特别是在年轻消费群体当中。以致李宁的产品无法吸引注重运动消费的群体。

在产品定价上，李宁产品价格定位集中在100~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%~40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50%。相对而言，李宁在价格上没有太大的优势。国内几家运动品牌在中低端的运动系列产品上竞争激烈，李宁又不能在高端取得突破性进步，在和耐克、阿迪的直接交锋中分到一块稳定、足够大的蛋糕的话，李宁随时都受到威胁。

③　消费人群狭小，业务面窄；目标人群不明确；

05年消费人群数据分析：

 

结合两表可以看出，李宁的目标人群为中学生和大学生，但却忽略了他们之后的任职对象，舍弃了职业经理人和公务员等高端消费人群，产品的服务没有延续和持久性。中高级学生没有自主消费能力，产品价格无法没有提升空间，相对利润也无增长可能。

李宁选择的目标市场为：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。但调查发现，在实际购买中，李宁产品的实际购买者为；24－30岁为主，二级城市中等收入，大众化而非专业运动消费。出现了明显的目标市场不清的现象。

④　营销模式广但杂

李宁公司的分销网络遍及全国，分销店面多而分散；但是，一线城市市场缺乏，店商对品牌的宣传力度不强，开店风格不一。零售网点位置一般，商场内的陈列位置不好，不同单店的协调工作差，打折往往不统一，不能同时进行。CEO张志勇在走访市场时，也常拿”李宁”的专卖店与耐克、阿迪达斯的对比，张常常会感觉到，不知为什么，”李宁”的专卖店缺少一种气氛，”李宁”的专卖店常常让你觉得不知道在表现什么。而在耐克、阿迪达斯的专卖店空气中都弥漫着一种运动、时尚的味道。这也是李宁公司与国际品牌存在差距的原因所在。

l  行业竞争分析

①　李宁自身优劣势分析

②　与竞争对手耐克、阿迪达斯的对比分析

u  三者消费群及市场定位等的对比

 

    在很长一段时间内，李宁公司一直处于市场的夹缝中：在中国超大及一线城市市场，耐克和阿迪达斯牢牢占据高端；在二三线及以下城市市场，安踏、特步、匹克等众多本土对手以更具竞争力的价格在蚕食李宁的份额。同时，和耐克、阿迪达斯相比，李宁公司的消费人群的消费能力相对较低，也就是说，李宁的单位产品利润很难超过耐克、阿迪达斯。并且，李宁的目标客户是学生群，但它的品牌个性过于保守，不合符现代学生对活力、时尚、独特的个性追求。

u  三者品牌战略的对比

   阿迪达斯强调德国意志和品质，耐克强调美国的自由和梦想，而李宁强调的国际化，却没有突出承担民族国宝级品牌定位的价值观和文化。耐克卖的不是鞋子，而是运动精神和信仰，从而达成品牌营销的核心目的。李宁虽然在换标后喊出了“make it change ”的口号，却在帮助运动员自我实现、成就梦想的过程中鲜有具体行为，这暴露了李宁公司还没有形成系统的品牌文化体系和原则。

三、发展建议

1．体育明星代言、赞助大型赛事；

    李宁公司这么多年，虽然做了许多体育赞助活动，但这些体育赞助活动，效率并不是很高，并没有完全形成有效的叠加。每年也会邀请体育明星做广告，但却收益不佳。我认为它请的明星太多、太杂，没有突出和固定性，不能给消费者留下深刻的影响。李宁可以发展自己的长期代言体育明星，让客户一看到就可以联想到李宁的产品。通过对奥运赛事的赞助，李宁可以进一步强化中国第一运动品牌的认知度与美誉度。

2．品牌战略明确定位、建驻城市品牌

自成立以来，李宁的品牌定位问题一直模棱两可。李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，使人们不能确定其主打产品，产品的系列种类也有所残缺，不能长期固定客户。在未来的发展中，李宁需明确一个独特的适合自己的品牌定位，建立一个确定的奋斗方向。

追求国际化、进驻一线城市是长期发展的不二选择。耐克、阿迪达斯一直占据一线城市运动服装的销售巨头。李宁进入会有一定的难度，但一线城市的整体消费水平较高，而且大学生越来越趋向于在一线城市发展，很多好的大学也存在于一线城市。所以，李宁在今后的发展过程中，要在巩固二三线城市占有率的前提下打开一线城市的大门。

3．分销店注重管理

要加强渠道建设，在追求开店的数量的同时，要注重改善店铺质量，即提高单店收入。规范各个店面的管理风格，尽量统一化、时尚与潮流化，以吸引青少年的目光。

4．开发新产品，目标客户全市场化

李宁产品在立足大众品牌的基础上，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其缺少具有核心竞争力的产品品种。另外，李宁在开发新产品，以及升级已有产品的脚步上都落后于同类产品。而且，李宁现今的产品样式过于保守、版式不新颖，无法吸引现代学生的眼球。李宁的客户定位为在校学生等青少年人群，他们大多趋于时尚化、潮流化。所以，李宁要想对现今的情况有所改善，以新产品的开发来吸引客户迫在眉睫；采用新技术设计开发产品，提升产品的内在价值。

成立时消费人群主要是70后，品牌重塑时直接定位90后，忽视80后；目标人群定位为大学生及中学生，忽视职业经理人等高端消费人群。应开发高端消费人群，以提高单位产品的利润额。

四、总结

面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大的竞争危机。公司意识到这一点并制定出一系列的有关产品，定价、渠道及应对竞争者等策略。李宁体育用品在中国乃至在国际打拼了十几年，就其品牌塑造的发展历程而言，一是要尽快发挥出品牌的可区分和可识别性，侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。

李宁要想成为一个有竞争力的品牌无可厚非要拥有两个成功的品牌：一个高端，一个低端。高端品牌用来在全球市场上与耐克和阿迪达斯竞争，或者开创耐克、阿迪达斯所忽略的运动项目；低端品牌可以在中国市场上与本土其他品牌竞争，争取占有价格优势，制定应变的定价策略扩大市场占有率，拥有更广泛和固定的消费人群。

总而言之，加强李宁公司的战略建设，要完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适应市场变动的价格体系等，争取尽快减少公司库存，摆脱亏损的状态。只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能”。

第二篇：案例3 李宁公司

案例3 李宁的“可能”

案例学习目标

通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力：

（1）理解企业外部环境分析的内容与层次；

（2）明确PESTC分析的主要分析因素；

（3）了解企业所处行业环境的特性；

（4）掌握麦克波特五力模型的五大内容；

（5）熟悉竞争对手分析及竞争态势矩阵。

案例摘要

本案例选自《福布斯》中文版《李宁的“可能”》一文，标题中的“可能”二字取自李宁这一品牌的主打广告语――“一切皆有可能”。 在中国，李宁是一个很特别的品牌。它是一个前奥运冠军的名字，后来成为一家体育用品企业的名称。作为中国体育用品第一品牌，它甚至承载了无数中国人的梦想，寄托着一个民族体育强国的憧憬。本文讲述的是在面对着强大的国际化对手耐克、阿迪达斯，李宁是如何牢牢抓住奥运所带来的契机，通过放弃跟随战略，充分利用持续创新和迂回的奥运品牌策略，挑战对手，走出中国，冲向国际，创造自己的“可能”。

案例基本资料

李宁的“可能”

四月的成都已经热浪逼人，张志勇下意识地抹了把头上的汗水，继续情绪饱满地演讲。在四川大学的500人礼堂里，这位39 岁的李宁有限公司首席执行官正耐心地向在校大学生们讲述李宁品牌的创业历程和奥运情怀。但现场的许多年轻人对20多年前那位杰出的中国体操运动员并不熟悉，曾经饱含民族情感的李宁现在要面对80后，乃至90后的新生代。

2008北京奥运无疑是李宁品牌营销不容错过的良机，但也成为李宁公司的压力。创始人李宁本身是奥运英雄，而且从19xx年到20xx年的历届夏季奥运会上，李宁品牌都是中国奥运代表团的指定领奖装备赞助商。但在20xx年，阿迪达斯却用重金击败李宁成为中国奥运代表团的运动装备赞助商。

“奥运对李宁固然重要，但也不是唯一的救命稻草。我们要慎重考虑投入产出比，商业不能硬撑，”张志勇说。市场营销和广告投入大概占李宁公司收入的16%-18%，这一比例与耐克和阿迪达斯不相上下。但绝对额相去甚远，阿迪达斯的营业收入在20xx年已经超

过102亿欧元，李宁公司尽管发展迅速，但去年的销售额也仅为43亿元人民币。尽管如此，李宁公司仍是目前中国唯一一家做极致体育赛事营销的品牌，安踏等其他国产品牌的营销投入都在个位数字以下。

“变通一下没准能达到更好的营销效果。”面对强大对手，张志勇必须小心谨慎。李宁并没有与耐克、阿迪达斯展开正面竞争，去抢刘翔、姚明等国际大牌明星，而是采取了“迂回”的多层级代言策略，选取夺冠呼声较高的奥运代表团、各个国家队和运动员。此外，去年1月1日至今年12月31日期间李宁公司还会为奥运频道（原CCTV-5）所有主持人和出镜记者提供服装赞助，这也将大大提高奥运前后李宁品牌的曝光量。

除了自上而下的高调赞助计划，李宁公司还配合了一系列软性活动。3月22日，“李宁08中国之旅”英雄大篷车活动启动，酷似汽车人“擎天柱”的两辆奔驰巨型卡车从北京朝阳公园出发，载着以往各届奥运会中国代表队的战服和装备，到90个城市巡展，普及奥运竞技知识。“那一大捆一大捆的体操训练绷带，比漂亮的电视广告更能打动消费者。”张志勇说。李宁公司还与中国运动员教育基金及中国青少年发展基金会合作，为其所赞助的4支中国运动队的奥运金牌获得者在家乡捐建希望小学。

张志勇心里很清楚，李宁公司必须通过赛事赞助、形象代言等手段赋予品牌一个与时俱进的文化内涵，才能保持与年轻时尚的消费者畅通无阻地对话、沟通。“赞助体育巨星成本高、风险大，在资金有限的情况下只能慢慢来，好在我们的营销技巧已经高明多了。”他说。

3月18日，历任CEO 5年的张志勇再次交上了一份相当漂亮的年报。20xx年，李宁集团的收入攀升36.7%至43.49亿元，其中李宁品牌产品销售增长34%至42.44亿元，占总收入97.6%。权益持有人应占溢利（税后净利润）高达4.7亿元，比上一年增长60.6%。这一成绩让李宁以17%的市场份额领跑于中国众多体育运动品牌，仅次于耐克的21%和阿迪达斯的20%。

但这并不能让张志勇高枕无忧。根据中国国际金融有限公司（CICC）的保守估算，中国城市运动服装市场的年复合增长率在25%左右，20xx年中国运动市场规模将超过500亿元，消费市场的普及和升级让高、中、低档运动服装均呈现出良好的成长性。然而，雄踞一线城市的耐克和阿迪达斯正逐步向下一级城市渗透，安踏、三六一度（361°）等本土品牌也在从边缘向中心城市延伸。这样一来，擅长二三线城市的李宁公司就面临“腹背受敌”的危险，张志勇必须想办法把自己的这张网织补得牢不可破。此外，消费者的运动功能划分意识也对运动产品细分和工艺水平提出了更高要求。

整合销售渠道是张志勇面临的当务之急。过去一年中，李宁公司仅自有品牌零售店就新增936间，这些新店大多分布在二三线城市，而北京奥运官方赞助商阿迪达斯的开店速度约为1.5天/间。今年年初，李宁公司在成都成立了西南子公司，以便掌控该地数量众多的地级市、县级市。“最初我们把中国大陆当成一个市场，现在已经分解成若干片区、建立了16家子公司，将来可能细化到省为单位。”张志勇说。截至20xx年12月底，李宁公司约有244名经销商，直营和代理的李宁品牌、新动（Z-do）品牌及艾高（AIGLE）零售门市店共计5676间。

在扩张新店的同时，老店的内生增长（organic growth）也为李宁公司持续增长提供

了强劲支持。“平效”是衡量单店产出的重要指标，它等于单价乘以数量再除以平米数。在去年店面租金平均上涨了20%的情况下，提高“平效”就意味着提高单价和增加数量。根据中金公司的分析，李宁公司去年内生增长在20%左右，其中数量和价格的贡献比例是6：4。去年，724间李宁品牌店铺翻新成为第四代形象店，从空间上可以多摆放10%-20%的产品。“李宁的提价节奏控制得很好，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前产品均价大约400元的李宁做到了让消费者永远觉得我是中档产品。” 中金公司分析师郭海燕评价道。

为了提高单店效率，20xx年下半年张志勇仿效可口可乐的秘诀，率先在运动服装行业推行了“单店拜访”。李宁公司销售人员定期到所负责的店面拜访，检查店面中的销售环境是否符合拜访表中的100项要求，比如焦点产品有没有正确摆放，产品海报是否正确悬挂等细节。目前的5,000多间店面，销售人员平均每周要拜访一次，最远的店面也要两周一次。“方法很简单但却有效，既贴近代理商又接触了消费者。”张志勇说。

同时，李宁公司将各子公司117间直营零售店铺转让给具有实力的经销商，自己只保留了集中在北京、上海及13个省份的375间直营店，用于建设旗舰店和工厂店。8月前后，北京、青岛、沈阳等6个奥运城市的旗舰店将陆续开业，这些分布在一、二线城市的旗舰店可以辐射周边市场。

“本土运动品牌在渠道扁平化管理和商品配臵丰富程度上并不输于国外品牌，甚至还有些优势。”郭海燕说。事实上，耐克、阿迪达斯等国际品牌在中国的大部分利润被代理商拿走，而且由于代理商并不是完全分割区域，有时会在同一地区内存在竞争。李宁、安踏等本土公司的扁平化运营模式能够根据各个区域的气候条件、消费者偏好等及时调配东南西北各个门店的产品。

然而，张志勇并不把渠道优势看成李宁公司的核心竞争力。“最悲哀的是很多公司把它（渠道）当成核心竞争力，那是战略错误，大错特错。因为渠道最后必然会是专业化的，外国公司刚进入中国的时候往往担心走出上海和北京就找不着东南西北，但现在看起来不是那样的，跟渠道商合作变得越来越方便。所以渠道只会成为一个先发优势，让你比别人起步早一点。李宁与耐克、阿迪达斯的竞争就在于产品创新和品牌营销创新。”这个一贯以平和、沉稳著称的上海人对此笃定不已。

李宁公司始终把自己定义为和耐克、阿迪达斯一样的综合性品牌公司，产品主要覆盖篮球、跑步、网球、足球、健身5大运动门类。如今它还在努力向室内运动延伸。20xx年，李宁公司出价3亿元收购上海红双喜公司57.5%的股份。此举不但提升了李宁公司在国球领域的专业形象，还让它间接成为20xx年北京奥运会乒乓球赛事的运动器材提供商。“红双喜眼下的市场价值还不够大，回报很难预测，需要体育赛事等多方面支持，收购本身更多是战略准备。”张志勇说。而李宁公司的多品牌组合中，虽然高端户外品牌艾高和主攻大卖场的新动增长迅猛，但其总体规模不大，只占总收入的2.4%。

另外一个挑战来自产品开发和设计能力。决意摆脱模仿和跟风模式的李宁公司一直在大胆探索。10年前，建成中国第一个运动服装的设计开发中心。20xx年，签约意大利及法国顶尖设计师，提升产品设计开发的国际化水平。20xx年上市后，成立香港设计研发中心。当然这中间李宁也遭遇过设计风格颠覆性过强引起的公司震荡。

最有代表性的作品就是“李宁弓”。20xx年，李宁公司推出拥有自主知识产权的“李宁弓”减震科技平台。它以中国传统的弓和拱桥结构为设计原理的，在专业运动测试中，其稳定性和冲击力吸收等关键指标达到甚至超出国际同类产品。现在“李宁弓”技术应用于跑步、篮球及网球等产品中，由NBA球星奥尼尔代言的专业篮球鞋“钟馗”就采用了“李宁弓”技术。张志勇坦言目前仍然缺乏既精通国际标准、又懂中国故事的设计大师，而这两者的有机结合也许正是李宁公司将来的品牌个性所在。

“我们无非就是做产品和做市场，好的创意和灵感从何而来？就是体验和碰撞”。张志勇说。在李宁公司偌大的新公司里，游泳、乒乓球、篮球、沙滩排球和攀岩等运动设施一应俱全，员工们可以随时换上泳装、拿起球拍、抱起篮球去感受运动中的快乐。公司里除了物业人员着正装之外，所有的员工一律穿运动服。张志勇最喜欢排球、游泳和网球，大约每周运动3次。19xx年就在李宁公司效力的张志勇最骄傲的事情是完成了对公司的职业化改造，让一家做鞋、做服装的传统中国企业逐步具备了运动文化公司的气质。

——资料来源：Echo Yang，《李宁的“可能”》，《福布斯》中文版，20xx年05月期，第133-136页。

讨论思考题

（1）从李宁品牌创业至今，企业的外部环境经历了怎样的变化？结合案例，分层次简述企

业外部环境的变化历程。

（2）结合案例，运用PESTC模型简述公司宏观环境，以及应相应重点关注的宏观指标。

（3）李宁所处行业环境的主要经济特性有哪些？简述这些行业经济特性会给企业带来如何

的战略机遇或威胁？

（4）在本案例中，波特五力模型的内容以及五种竞争力量的关键影响因素具体有哪些？请

结合案例，分类阐述。

（5）结合实际情况，用竞争态势矩阵综合评价李宁与其竞争对手们各自的相对实力，并设

计相对应的战略以扬长避短。

（6）通过对李宁发展历程的了解，您对李宁独特创新的奥运策略如何评价？设想您若为李

宁的决策者，结合当前的外部环境，应采取何种奥运战略呢？