客服行业升级论
写在前面
就在两年之前，一位休学创业的小伙子在自己博客上写了一篇四千多字的博文，让他没有想到的是这篇博文竟被疯狂转发和传播，不仅得到了大佬和屌丝的集体推崇，更值得称赞的是这篇文章出现后的两年时间里，其中的内容不断被印证，使得这篇博文历时两年仍被不断从箱底翻出，这篇文章就叫做—《降级论》，它前瞻性的解读了互联网思维和O2O的发展趋势。
降级与升级是辩证的关系， IT行业从业者的降级同时又成为传统行业的升级，如今互联网化如同风暴一样席卷着所有行业，大家都在不安和恐慌中寻求转型，以至于习惯站在企业后方的客服也被推到了风口。前些年我曾打算写一篇文章，来描述不同行业不同产品及不同发展阶段对客户服务模式及指标的不同需求，但是最近几年商业模式、客户关系的急速变化让这篇文章一直无法完成，运用传统的思路已经无法对我们的行业做出全面的归纳，我突然感觉到，是否客服行业的升级已经到来了？
再谈互联网
而我个人所谈到的客服行业升级论，依然要从互联网开始说起，虽然你会因为听得太多关于互联网思维的内容而感到烦躁？但是我还是觉得看猪跑和吃猪肉真的不一样。所以，我们最常见到的现象就是，给了你一个船队，你第一个念头并不是学习开船，而是用铁链把船串了起来，因为你习惯了陆战。
我喜欢从另一个角度来阐述和理解互联网，简要的说，互联网诞生于一个美国的军事项目（ARPANET），当年该项目的负责人集合了顶尖的几位科学家在一起，他说：我们有钱，能花很久，我不会命令，也不会控制，你们干吧，自由即可，开放即可。
这个场景经常会在我的脑海中出现，我个人将这个场景定义为互联网的土壤，是一片自由、开放的土壤。当项目开始后，科学家们习惯性的按传统思路的建立核心终端，数据都通过它来进行计算和传输，而这个方案马上就被否定了，中心无法存在于互联网，核心终端会
瞬间超载，经过不断的论证，于是分布式网络结构诞生了，网络中没有中心的概念，每一个节点都是平等的，每一个节点也都是重要的。
而这个像渔网一样的网型网，就像是DNA的双螺旋结构一样，竟然从纯技术层面组成了互联网的基因，那就是平等，协作，扁平化。
所以，在我看来，互联网从出生就带着自由、开放、平等、协作的烙印，这股与生俱来的巨大能量，让一切与之相背的事务不断瓦解，无论是体制还是模式。
这些年来，客服行业延续着繁荣的道路高歌猛进，但是繁荣之下暗流涌动，很多改变也随之而来。
站在最前端的仍是技术流，但凡是讲到客服结合互联网，必然是先知先觉的技术大牛们 在不停的讲着新技术新媒体的应用，未来平台的发展方向。然而和历史上发生的情况一样，技术后端人和组织改变所需要耗费的时间往往超过技术革新用时的很多倍。互联网这种富有颠覆性的变化，不仅在挑战着习惯，同样挑战着情感，而变化中所蕴藏的风险也是巨大到让人不敢直面。
互联网所带来的技术变革并非重点，如果我们单纯把互联网对客服行业的影响仅仅停留在技术层面，把互联网当做渠道和工具，那一定是在初期阶段，互联网思维的成功绝不依赖于最先进最强大的硬件技术设备进行验证，否则所有互联网的成功将出现在大财团的手里，而绝不可能发生在后院车库中几个乳臭未干的小屌丝身上，极其简单的互联网模式依然可以带来巨大的创造力，所以，我们更要关注的就是使用这些技术的人，而目前这些人大多为传统思维的既得利益者，改变的难度可想而知。
我们来剖析一下最近几年你所面临的一些疑惑是否感同身受？
标准和规范不够用了
曾经举手一挥一统天下的行业标准和规范，连连遇到挑战，首先是越来越多的客服中心有了自己对指标个性化的理解和需求，越来越多小而美的客服中心诞生，指标和规范的应用变得五花八门，以至于当前网络客服的需求量急速扩张的时候，相应的标准和规范出现缺失，
虽然有很多朋友也寄希望于互联网客服标准的诞生，但是也有很多人都在质疑业务性质、产品营销等各方面不同的条件下，是否有建立统一标准的意义？
传统指标被频繁的挑战
当你和专家们或和同行的朋友研讨那些经典的呼叫中心指标和各种传统考核方式时，是否听到很多的是对某些指标和管理方式的反对和否定？：XX公司竟然还在控制通话时长， XX公司竟然还让员工举手请示上厕所，XX公司竟然也要24小时值班……
曾经大家默认的严格遵循的那些指标和规则，为何变成了指责的目标，而更加有趣的是这些质疑不仅出现在员工和管理者口中，同样不断出现在行业专家、培训老师的口中； 专家越来越难做了
行业专家们同样感受到越来越多的危机感，权威性逐渐下降，这并不表明专家懒惰了，而是变化实在太快，信息实在太多，员工和管理者有了越来越多的独立思考和个性需求，信息量指数倍的增长和传播，以至于信息屏障被完全打破，信息不对等带来的优势被削弱，培训思路不断转变，越来越侧重于探讨、分享和启发。
甚至于咨询专家们也出现了同样的困惑，一向推崇 “以假设为导向” 的麦肯锡经验也遇到了一些困难，通过假设将未知变为已知，来解决推断出来的已知会出现的问题，这种高度确定性控制假设却越来越多面临着很多变化和不确定性。
互联网企业去哪儿了
还有一个很有趣的现象，虽然客服行业这几年大谈特谈互联网思维、互联网渠道、互联网技术，但是我们对互联网公司的客服工作都评价一直很低，而每次大会、每次交流，互联网公司也很少参与，即便是偶有身影闪现，既很少谈运营管理，也不谈技术平台，通常只是谈谈营销，讲讲产品。
某次会上找机会拽住一位互联网企业的服务负责人聊，其曰：方向不一样，产品不一样，思路不一样，管理也不一样，真的不好相互借鉴，而且我们对客服工作的研究还不专业，所以少谈为妙，避免引起不必要的误解。
管理越来越难了
这个笼统的问题无需多谈，因为每个人都有着深刻的体会，我们的员工逐渐被互联网的原住民所替换，不知你是否已经看到，很多九零后现在都已经成为了成功的企业家，他们已经站在了我们认为不属于他们的舞台上，他们生而带着互联网的基因和思维，充满了活力、热情、个性，我们虽然深信我们在积极的拥抱互联网时代，对互联网的理解已经非常深入，但是毕竟我们作为移民一代，传统的观念及思维方式和互联网思维仍然在我们的体内并存着，纠结着，冲突着。
除了员工的变化，客户关系客户行为发生着变化，商业运营模式发生着变化，这都将是管理者所要面临的难题。
当我们的疑虑越来越多，终于到了停下脚步认真思考的时候，个人觉得客服行业需要再次的定位，需要更新和升级。
定位与运营
关于客服定位
首先我要质疑流传甚广甚久的一句话，那就是“客服部门要从一个成本中心转为一个利润中心”，从我听到这句话的第一天起，我就感到非常的疑惑？客服部（服务工作）真的没有自己的定位吗？销售团队就是赢利，客服团队就是服务，为什么大家要喊这个口号？为什么不让财务变成赢利中心？为什么不让人力变为赢利中心？为什么要让客服变为赢利中心？这样说真的让我们很没有存在感。客服工作中可以增加赢利的成分，但是它绝不是客服工作的重要方向和追求的目标。
每个部门都有自己的存在的价值，承担着企业整体营运中该有的职能，自己干好自己该干的事儿，就是对企业最大的贡献，我绝不需要招来的保安能在门口支个摊儿卖产品为公司赚钱，我还是希望他能在安保工作上做的比别的公司都好。
那么客服到底真正的定位在哪里？过去各种描述大家都清楚，经过了营销为王、渠道为王、品牌为王等等，当今的时代绝对是一个以产品为王的时代，这个定位已毋庸置疑，在这个去中心化，品牌神话被打破的时代里，这绝对是一种美好的回归，唯有产品，唯有体验才是最根源的需求，才是唯一的取胜之道。
那么服务在哪个位置？我只能这样说，那就是产品、服务、营销相互融合，产品即服务，产品即营销，服务即营销，既有重叠，又有相互作用，三位一体，而服务的全部作用力的着力点依旧是产品，服务和产品之间既有强关系（融合）又有弱关系（影响）。这个答案极其明确。用户体验，来自于从产品到营销到服务的全过程，并不属于某一个环节，整个过程中，服务都在体现，营销都在体现，产品价值也在体现，还是拿雕爷牛腩碗的设计来讲，充分贴合顾客的嘴型和手型，为顾客提供美好的体验，既是营销传播的亮点，又是用户直接感知的产品，同样是站在用户角度的一种服务理念，产品就是广告，产品就是服务。 所以，产品为王的时代，产品、营销、服务往往是结合在一起的，我也举过很多的例子来说明服务前置于产品设计之中，不是有那么句话吗：你家服务这么好，所有用户都知道吗？不能等着让客户有问题再体验服务，这区别于ITS实时服务模式，关于服务和产品关系的阐述在这几年的大大小小的场合，我唯一听到的就是某个大会上，招商银行负责在线服务的一个同学说：“我认为客服有一个常常被忽略的重要价值在于通过数据的分析来推动产品的改进。”
服务对产品的有效作用是最为高效且体验最好的一种服务方式，虽然这件事情我们一直了解，可能也在进行，但是我们仍需要在重新定位后审视我们的当前的工作。
从团队规模说起
我很喜欢问这个问题，很多公司的领导也爱问客服管理者这个问题，我也问过很多客服管理者，你家业务增长那么快，客服也要配那么多吗？还有地儿吗？
得到的答案往往都是智能机器人，在线客服，客户自助办理业务，多技能员工等等，都非常非常正确，但还是希望能增加的就是—产品好到没客服，我不是很清楚现在使用手机这
样功能强大的设备还要不要经常联系客服进行咨询，我们每天使用很多次的网站或APP是否经常去找客服反馈或解决问题，还是自己百度或问问朋友？无论你是否认为我过于理想化，我依然认为，如果产品能够及时迭代优化，从设计、开发、生产、物流、营销就能充分考虑用户使用习惯及服务习惯，提供用户相互交流学习的机会，再加上对用户反馈的快速自我修正改进，必然能大幅降低因自身原因带来的服务压力。我们的着力点不再是增加补牢的能力，而是去及时顺流而上寻找源头，从根本上去进行改善。
说到这里我又想说个之前说过的例子，很多APP都有引导页，第一次使用或者每一次更新，它先告诉你哪里变化了，哪里有新功能了，然后手把手带着你试一下，其实很多手机游戏也都有系统自动带着你玩的流程环节，让你清楚明白把所有功能都体验一下，才让你正式进入游戏。我总爱说，引导页就是客服后台的知识库，系统带着你玩就是远程客户支持，客户不需要咨询，不需要远程指导了，因为服务被前置了，服务被融合入产品了。
你会说那是互联网产品，产品特点不同。那么我们看一下传统行业，他们的改变也已经开始：
比如电器， 我家的电视遥控器有51个按键，有些按键我这辈子可能都搞不清楚是干什么的，小米盒子遥控器有6个按键，我很清楚这几个按键都用来做什么。
我们再说软件，当年在我第一次用苹果手机安装完一个APP时，就立刻回想起windows系统的软件安装， “下一步”“下一步”“下一步”“确认”“下一步”…… “完成”……“确定重启”，如果不重启，软件就无法使用，卸载同理，反着再走一遍。
还有多少CRM、ERP软件能让一个普通员工一看就会用？它到底是给开发人员满足成就感的还是给我们使用的？一个报销、一个入库，整整培训了好几天，回来的时候一人拿了一本厚厚的操作手册。
所以，无论是传统行业还是互联网行业，服务在产品端的体现都非常重要，这种体现不仅能为用户带来很好的感受，并且会给服务降低压力，不能再把服务能力的提升全部聚焦在增加员工数量和挤压员工的劳动力上。
关于运营管理
如果谈到人员管理，我还是想回顾一下之前谈到的互联网的基因，这些词语其实并不陌生，它们并非单独出现在互联网思维中，还出现在一个地方，那就是人性化管理的理念中，出现在管理模式的进化中，这并不是巧合，而是发展的必然，模糊记得稻盛和夫的书中讲到“对于每一个判断，不考虑任何外在的因素，先问问自己作为一个纯自然的人，应该怎么办”。 客服行业中，有很多的高层管理者都来自于其他岗位，如销售、市场、行政等，可能这个原因有非常多，但我却认为当前过度束缚和压抑的管理模式一定出了问题。互联网对社会组织结构带来的冲击是巨大的，是让习惯了传统管理关系的“官员们”很难适应，屌丝贫民和社会高层的距离越来越近甚至于没有距离，这都极大的冲击着传统的金字塔管理关系。 我之前给别人讲过在之前公司工作的时候，老板和公司所有副总裁因为没有预定会议室，被一个新入职的小员工赶出会议室的故事，微博上也转发过李彦宏因为没有订会议室一直站在门口等时间的微博。在很多传统企业，这是天地之间难以跨越的鸿沟，而这并一定没有对错之分，也大可不必刻意效仿或相互鄙夷，因为产品特性不同，发展阶段不同，文化体制不同，所以相匹配的制度、平台、人都会不同。但是，终将会有一天高墙深壑被打破填平，每一个人虽然分工不同，但是每一个人都是重要的，就像互联网网状结构的每一个节点，每一个人都是要相互尊重的，这同样也是人性化发展的方向。
说回呼叫中心来，还有一句老话：呼叫中心是一个人员密集型的行业，而人员密集型的行业管理特征就是传统的初始的管理模式，说得更加直白一点，就是流水线上的机械行为统一标准的劳动。
说到这里，又一个悖论出现了，我们倡导要给用户提供个性化的，人情味的，有特色的服务，另一方面又像管理机器一样的限制着客服人员，几十项的质检标准去扣他们钱，给他们惩罚，又在抱怨他们处理问题太死板，沟通话术太机械。我们的层层控制，使得客服人员处理问题谨小慎微，万事皆需请示，却不断地在追求什么一次解决率，你所需要的超出预期的服务，“机器”是无法给予的，超出预期的背后就是创新，创新是一种超出经验值的冒险，而冒险的背后就会有失败的风险，那么，你愿意给他试错的机会吗？
所以，很多企业的客服工作已经纷纷发生着变化，这真的要得益于客服行业多元化的发展，各种流行的小段子虽然仅仅是人性的一点回归而已，却在我们严肃刻板的客服行业里闪了我们的眼睛。
互联网的到来明显加速了人性化管理推进的速度。你可能很难想象，时至今日，我国的军队中新兵训练体罚依然严重，原因是什么？做教练的老兵当年就是这样挨打的，所以一代一代传了下来，我们的管理也往往变成这样，当年怎样，别人怎样，所以自己就要怎样，希望员工踏实忠心，唯唯诺诺，把员工追求自身理想当做员工存在的问题，通过利益限制，心理干扰等各种手段阻止换岗、流失，把员工对其他知识的追求认为是不务正业，而从正向引导和改善上鲜作调整。
我们开始用微信做员工管理，用微博作为内部沟通平台，而这都是在用铁链把船连起来，真正的变化在于对员工重新的认知，组织结构的扁平化，这些都基于员工自身所具备的互联网原住民特性，给予员工信任和肯定，引导员工向善向上的力量，激发底层的热情，提供创新的土壤，给他们尝试和展示的机会，创新和改变往往依赖于自于底层，我们太需要自下而上的推动力。我们要想真正的实现喊了很久的口号：让员工参与管理参与决策，信息透明管理透明等等，终于有了真正实现的机会。
运营管理的内容很多，组织关系的改变、用户行为的改变、员工特性的改变冲击着我们运营管理的每一个环节：
KPI考核
客服中心一直有自己的独立的绩效考核体系，甚至在企业推进平衡积分卡的时候它都可以独立，那么KPI指标是到底给谁看？给老板还是给自己还是给员工？哪些指标用户能感受到？哪些指标用户感受不到？如果这些指标都告诉用户，哪些指标用户会关心？ KPI有多少是在考虑成本？多少是在考虑用户感受？多少是从员工角度出发？多少是和管理者的愿望是吻合的？这些指标哪一个可以激发员工的热情？得分最高的真的是我们最有价值的员工吗？……
这段时间大家都在谈从Google传出的OKR考核，方式很像平衡计分卡，概念很像MBO，但是核心却完全不同，很多的概念都颠覆着我们对于考核的概念：OKR与晋级薪酬无关、OKR并非得分最高就好、OKR从下而上而非从上而下等等，都可以给我们带来一些不一样的思考。
数据管理
谈起数据，就必谈大数据，虽然呼叫中心原本已经数字化管理，且集中了大量的数据信息，无论是运营指标监控、客户分级、绩效计算、排班预测等，都体现着客户服务工作对数据很高的应用程度。
我们一直把数据的重点放在了管理和营销上，通过数据管员工，避风险，通过数据找客户，促单子，现在，我们要让数据变得智能，带给我们更多的东西，全面提升和改善我们的工作，重新界定和认识我们面对的用户，重新建立与用户的关系。我们一直用类似于对用户全方位了解的订餐小故事来诠释我们CRM系统的强大，但是实际上我们还罕见应用，原因是我们的数据量不足且没有充分去应用，我们认为的有用数据真的是有用的吗？有句话说：现在已经不是认为有用才进行存储的时代了，而是全方位数据的留存和使用。因为当你需要解决问题的时候，你才发现手中掌握的数据少之又少，对数据的需求变得异常迫切。在我之前的工作中，要从千万级甚至上亿级的用户中找出发布虚假信息的骗子，你手中能有的、仅有的只有数据，要分析骗子与普通用户不同的行为和特征，来建立和改良防御的系统，这个时候，你对数据的渴求变得尤为强烈，所有之前认为没用的数据现在都变得弥足珍贵，仅仅多一个字段的数据，就可以避免成千上万个诚信的用户不会被误伤。
我们可以挑一个最简单的例子来找找思路，我们一直简单的将坐席分为一线、二线，简单的问题一线处理，处理不了给二线，大家所有的话务根据等待时长或上次接待人员来进行分配，而这种设置完全是从管理出发，既不是最优也没有从用户的角度去考虑。那么最理想的是怎样呢？这个环节应该是这样的原则，一个用户的来电（请求）应该被分配到最适合的某个坐席或者某几个坐席，系统要根据用户特征（比如IVR问题类型、归属地、性别、学历、消费记录、性格特点、第几次来电、来电及之前处理历史等等）依据有相同特征用户之前坐席处理的满意度情况及坐席特征，电话（请求）将被分配到预计满意度最高的那个坐席或几个坐席，每一位客服人员都有自己的优劣势，并非技能考试得第一的客服人员就适合处理每一个客户的需求，这就是基于数据的，带着人情味的从用户角度考虑，从员工角度出发的一个规则重新定义，当角度发生转换，自然我们的工作中需要重新梳理的规则和制度不胜枚举。
Soho办公
又一个紧随而来的大变化就是客服行业的soho办公，无论是语音服务还是网络服务，淘宝的云客服在多年前已经做出了这样大胆的尝试，如今已趋于成熟，云服务的概念也随即产生，而具体的客服人员管理、培训均可进行参照。
之前有一个数据，美国soho办公人数已经超过14%，并且增速不断加快，而客服行业完全具备了在家办公的所有环境和条件，尤其是在线客服，当更多企业开启soho客服模式的时候，我们可预见到，供需的矛盾会随之缓解，企业服务的成本进一步降低，但是客服人员的薪酬却会提升并更加合理，这种打破地理位置限制的变化，也将拉平国内客服人员薪酬差异，依据客服人员的能力水平合理的进行匹配，而跨国界的soho客服也将紧随其后，那又将是国内客服行业薪酬水平的一次提升，服务全球化的一次实现。
互联网带来的变化快速而又彻底，当大学老师已经将授课调整为游戏闯关，你确定你的培训方式最适合你现在的员工吗？当十年前大批屌丝们编撰的维基百科瞬间就击败了延续两百多年科学家积累的《不列颠百科全书》，你确定你的知识库必须建立专有团队进行编辑和审批吗？全媒体时代事件的传播速度已经以分秒计算，你还在定期检查处理和逐级上报审批吗？当微博上万条的转发能让政府立刻修改闯黄灯的交规时，我们的质检员还在用一尘不变的标准闷头自我抽查而忽略用户的感知吗？……
从自媒体到自商业，自服务也将随之而来，如今再谈自服务，必然不同于自助服务的概念，产品中用户意识的体现、用户个性化的需求、用户定制、参与并互动互助，都将是我们能看到的未来。无论互联网热潮是否会很快褪去，无论世界如何变化，真诚对待用户、尊重用户，站在用户角度去思考，用心解决问题，这永远是我们客服行业从业者永远不变的初心。