今天，我们欣喜地看到。中国呼叫中心产业正飞速地向前发展。呼叫中心的管理实践也越来越深入并趋于精细化、科学化。同时。几乎所有的呼叫中心都在倡导“人性化”管理。或者在很多呼叫中心的文化标语中频频会出现“人性化”的字样。然而，当我们换个角度从座席代表的立场去审视。“人性化”在许多呼叫中心还仅仅是“口号”与“愿景”；或者，当我们借鉴国外一些更为成熟的管理制度。许多呼叫中心离真正的“人性化”还有一段距离。

呼叫中心在国内刚刚兴起时，看到一项项严格而又细致的呼叫中心现场管理制度。说实话为之惊讶甚至于推崇！深深的接纳并认为呼叫中心要创造效率与服务质量。就一定离不开这些条条框框的约束以及准军事化的管理。相信当时许多呼叫中心的运营管理者都有这样的感觉：“集中式管理”是一个优秀呼叫中心所必须具备的。而且正是呼叫中心所具备的特色。所以， 在呼叫中心发展的初始阶段，这一切，也许理所当然。

然而，在呼叫中心不断发展的今天，我们常常看到：呼叫中心运营管理水平并没有得到同步、充分的发展，很多呼叫中心甚至于某些大型呼叫中心，仍然还在延续着旧有的那套管理制度，也许还是十年前的那份管理手册。然而，在呼叫中心发展日渐成熟的阶段，这一切，更应该与时俱进。

不久前，看到某呼叫中心的现场管理制度，且不说制度之间的合理性，单单对座席代表在现场的纪律约束，就有七大项以及近三十小项，而且其中许多制度，都牢牢地限制着呼叫中心的灵魂们------座席代表的“工作自由”，在这些制度的字里行间，也能够看到很多十年前呼叫中心现场管理制度的“影子”。

对，没错，我说的是座席代表的“工作自由”，相对于过于“苛刻”的现场制度，我们更倾向于给予座席代表一定的“工作自由”。这里的“自由”是与座席代表更多的发挥主动性所相辅相承的。在管理人员合理的引导下，“人性化”的工作自由，会更多的让座席自主工作、自主提升服务水平的。这需要考验的是管理者的管理能力与水平，而不仅仅是制度有多少条多少章多少页，或者对座席代表的一言一行都一一设定规范与要求。

我们来看一些关于呼叫中心现场管理制度的例子，一起来体会，而且请从座席代表的角度去体会，应该怎样的“人性化”。

案例1：

某呼叫中心现场管理制度要求：工作现场，座席代表如需找班长提问或沟通，必须先举手，否则扣X分。

点评：这是非常明显的“集中式”管理制度，让我想到军人在队列中有事要喊“报告”。当然，我们清楚地知道，呼叫中心往往有大量座席同时工作，而且绝对不允许大声喧哗高喊“报告”，但如此强调座席代表需要与班长沟通一定要举手，否则就要接受惩罚，却也未免过于“军事化”。座席与班长之间，一定要这么森严的规定吗？其实，这恰恰拉大了座席代表与管理人员之间的距离！

对于这项纪律，我们需要规定的是座席代表在呼叫中心不要大声说话，而非“举不举手”这个行为，不是吗？认识到这一点，我们不难找出修改此项制度的办法：“在呼叫中心现场，任何人大声喧哗将不被允许，如需班长帮助或沟通，请举手示意。”这样一来，制度不那么强硬，也更加人性化一些，也体现出班长在现场是为座席提供帮助支持的，只需要举手示意。

案例2：

某呼叫中心关于小休规定：在较忙时，座席代表想去卫生间，打电话通知BCMS专员时，由专员告知不可以去，座席代表不可擅自离开座席，并且座席代表不可一次性休息十五分钟以上。

点评：人有三急是人之常情，是不是因为要保障接通率与服务水平，就可以强制性不允许座席代表这种起码人性的请求呢？ 如果排班合理，为什么座席代表不可以一次性休息十五分钟？难道班长的工作职责之一就是每天都要在座席需要去洗手间时做出“可以”或者“不可以”的决定？

与其这样解决问题，更建议采用适当的方式培养座席代表一个好的习惯。比如，将座席代表小休的时间根据所上班次分成几次小休安排，并结合接通率与服务水平要求做进排班计划，每个班次的小休时间基本固定，这样由“固定周期”的小休制度代替随时申请小休的申请。同时，将非“排班小休时间”以外的小休申请作为特殊申请并进行记录考核，这样，座席就清楚知道应该如何利用“排班小休时间”处理个人的事情了。同时，还可以减少当值班长与主管这方面的工作量。

案例3：

某呼叫中心关于病假的规定：座席代表生病如果要请假，必须有三级医院上开具的假条及交费凭证。

点评：这是比较普遍的一项规定。出发点是好的，因为要保证出勤率，通过限定一些条件，避免一些座席代表借故缺勤。但从人性化角度考虑，有时座席代表只是发烧，感冒之类自己吃点药休息一下就可以的情况，而不是一定要去三级以上医院就诊。所以导致，座席代表只好带病坚持工作，或者明明是病假却要申请事假。这里同时也混淆了座席代表生病需要请病假与能不能获得“病假”待遇。

针对这种情况，呼叫中心更应该关注座席代表的健康，在身体不适的情况下得到适当的休息。我并不鼓励座席代表带病坚持工作，因为本身这对健康无益，也无法保证这种状态下座席代表能够很好地完成工作。至于出勤率的控制，需要关注的那些经常请假的座席代表，找出真正的原因，培养诚实的职业素养。对于那些编造理由请病假的座席代表，给予更为严厉的制度约束。

案例4：

某呼叫中心：话务繁忙时段，座席代表吃饭时间仅为二十分钟（包括从座位走到饭堂，吃饭，喝水，休息加上去卫生间的时间），甚至因此延后就餐时间两、三个小时。

点评：靠临时延长工时这样的做法所带来的是对座席代表身体健康的损害，以及在客户服务请求密集时段服务质量下降的严重影响。要知道，越是话务繁忙时段，恰恰越需要座席代表精力充沛地提供服务。匆忙的就餐时间、就餐后没有适当的休息时间，都不是“人性化”的体现。

保证服务水平，需要的是准确的人力测算以及合理的排班管理，而不是以牺牲座席代表用餐时间为代价。我非常喜爱呼叫中心的座席代表，他们是整个呼叫中心

最重要的人！也是最可爱的人！他们在呼叫中心的前线，日复一日地重复着大量的工作，承受着巨大的压力！所以，该休息的时候，就应该让他们得到休息。 案例5：

某呼叫中心设有全年全勤奖励，在一年工作时间内如无病假、事假的座席代表将会获得一定的奖励。

点评：运用适当的激励制度，提高座席代表的工作热情与奉献精神，同时保持一个较好的出勤率水平，这本无可厚非。但作为一个正常的社会人，谁能保证一年之内没有一天身体不适，没有一次遇到事情需要在工作时间处理？全年全勤奖励制度的导向又是什么？难道是要引导座席代表要不知疲倦、不问世事？显然，我们找不出太积极的意义。

人性化管理的出发点其实是需要我们在关注“工作”的同时，也关注座席代表的“生活”。呼叫中心管理应该考核与关注的，不是座席代表有没有请过假，而是要合理控制座席代表请假的次数与请假原因。如果一个座席代表经常性请事假，需要通过认真的沟通了解其请假的真正原因，比如是不是工作压力大的一种逃避表现；是不是家中遇到了什么困难？

“没有规矩，不成方圆”，呼叫中心当然也离不开制度与规范。我们在强调“人性化”管理的同时，也同样坚定并且更要善于运用呼叫中心制度化管理。只是，我们现阶段更为关注的是：如何更进一步或者从真正意义上做到“人性化管理”。

在呼叫中心运营管理中，许多呼叫中心特有的制度与规范值得我们去权衡与平衡，故希望以本文及案例为启发，带动有关于“呼叫中心人性化管理”的更多思考与实践。作为一名呼叫中心运营管理从业者，真诚呼吁：我们的职责，是使座席代表更快乐的工作，而不是单纯传递越来越多的压力！

第二篇：管理呼叫中心心德

呼叫中心管理经验

国美

序：当呼叫中心还处于几十个座席阶段的时候，服务文化只是管理人员个人魅力的延续，管理者的一言一行对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个座席的时候，再想依靠领导个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效，如果不采取有效措施，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户。国美电器这个大型呼叫中心究竟拥有一种什么样的服务文化?怎样通过有效的传播手段来统一呼叫中心员工的价值观?笔者近日再次走访国美电器呼叫中心。 营造恰如其分的“文化氛围”

企业文化是每个企业都非常看重的组成部分，对于呼叫中心来讲，良好的文化氛围更加不可或缺。坐席代表每天面对着话机和电脑，日复一日，难免觉得枯燥乏味。针对这种状况，国美电器呼叫中心积极探索，通过一系列措施将员工工作氛围营造得舒适又妥当，大家工作的环境严谨且活泼。

“墙报文化”是国美电器呼叫中心近期开展的一项活动。通过调动大家的积极参与性，在短短的两天之内，呼叫中心的餐厅、休息室等公共场所全都焕然一新。墙报围绕业务、以迎新年为主题，大家既感兴趣的、又充分调节员工身心，更重要的是通过大家的踊跃参与，加强了员工之间的沟通合作。负责人表示将把“墙报文化”作为文化建设的一部分坚持下去，确保文化墙的定期更新。

此外，呼叫中心充分发挥“知识库”的功能，知识库并不仅仅是查询业务知识，国美电器呼叫中心将知识库建设成为一个客服综合文化园地。园地涵盖多方面的内容，业务知识是最基本的，同时还包含最佳坐席代表介绍、e-learning学习课堂、活动内容分享、业内信息共享，有员工写的优秀文章、轻松小故事、生日祝福等等。这个综合性的文化平台，超越空间和时间的限制，以网络的方式把大家拉到一起，员工每天通过这个平台，可以实时了解部门的“呼吸”和“脉动”，形成一种无形的文化氛围。

细节决定成败，呼叫中心职场的每个细节都处处体现到对员工的关怀。微波炉、冰箱、过年过节布置职场营造节日气氛等等，每一个小细节都让员工真正体会到家一样的温暖。 服务文化由“口号”转化为“行动”

国美电器呼叫中心认真开展全员企业文化宣贯，通过企业文化孕育队伍，以国美文化熏陶人、激励人、引领人，最大限度地调动员工积极性和创造性，从组织文化、运营体系和员工队伍三个方面完善企业文化推进。其中，组织文化明确了岗位存在的目的和承担的责任，运营体系建立明确了员工履行职责的方法、步骤和标准，员工队伍建设提升了团队素质。每一位员工在实现自我完善的过程中，实现了心态的转

变、流程的建立和能力的提升，从“能做”到“做好”，最后到“愿意做好”，饯行着“追求卓越，要做第一”的国美精神。

国美电器呼叫中心通过文化理念的灌输，员工自觉地热爱企业。服务文化不再仅仅停留于“口号”层面，而是真正落实到呼叫中心员工的实际行动当中。

通过“民主管理”孕育队伍成长

呼叫中心是一个人员密集型组织，基层员工工作生活环境相对比较单调;长期处于客户的抱怨、投诉的服务环境中，心理负担重、服务压力大。但是，基层的智慧常常让人喜出望外，员工对于工作现场和工作方法非常了解，他们最有发言权。

为了充分调动全体员工参与中心管理的积极性，持续改进各项工作，呼叫中心施行民主管理，不断提高决策的科学性和透明度。一是设立经理信箱，倾听员工最真实的心声;二是定期召开员工座谈会、沟通反馈会，形成“员工座谈会制度”，及时了解员工想法;三是根据员工工作的难点、热点问题，召开员工研讨会，发挥员工聪明才智，集思广益，提高员工主人翁的责任感;四是实行“员工建议奖”，让员工感觉自己在工作岗位上被重视、被认可;五是积极引入竞争机制，公开选拔竞争上岗，为规范用人、民主决策作了有益的尝试。从职场布置到管理、工作方法，呼叫中心征集到很多有效建议。

国美电器呼叫中心从思想、制度、沟通及员工个人层面等四个方面切实做好员工建议落实，并由此为契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。国美电器呼叫中心通过一系列的主题活动，建立了一个自上而下和自下而上的全面沟通的企业文化体系。

创建“学习型组织”激发团队力量

国美电器呼叫中心积极创建学习型班组活动，在新年伊始，呼叫中心就组织了“共享读书快乐，丰富业余生活”的捐书活动。大家积极踊跃捐书，通过读书共享活动，不仅增强了每一位员工的主人翁意识，更重要的通过此平台为大家提供了一个学习提升的机会，形成一种“学习氛围”。

此外，国美电器呼叫中心结合自身特点，定期举办形式多样的各类培训，通过培训，广大员工爱岗敬业、遵章守纪的服务意识迅速增强;热情待客，助人为乐的道德风尚巍然成风;服务大众，诚实守信的职业风范流光溢彩;办事高效、奉献社会的工作作风自觉发扬，在过去的20xx年，学习型达标班组有效提升64%，收到客户表扬员工次数达3900多次。

国美电器呼叫中心以文化为引领，聚合队伍，从文化理念的创建到呼叫中心整体办公环境的布置，通过对员工队伍倡导的文化引领，确保了队伍的凝聚优势。随着社会发展，社会、企业、客户对国美电器呼叫中心提出了更高的要求和企盼，国美电器呼叫中心将以诚信服务为出发点和落脚点，不断探索服务的新思路，实践服务新途径，与时俱进，做老百姓贴心的家电卫士。

移动12580

服务明星的诞生绝非偶然，是江苏12580话务中心500多位员工共同努力、超越自我、持续创新的见证，更是团队践行自我成长文化实至名归的丰硕成果。

一、自我成长文化塑造

团队文化是团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化，也是管理者对员工的精神理念倡导和工作方向指引。

1、自我成长文化诞生背景：

我们12580话务中心成员以大专学历为主，是一个能力有提升空间的年轻规模团队。针对80、90后年轻人自我意识强，追求快乐的个性特点，结合12580热线服务特性，我们于20xx年自下而上启动并推进实施了自我成长文化创建工作。文化诞生具体有四个背景：规模团队向心凝聚力增强的需要；80后员工激励及能力提升的需要；12580服务运营效率提高的需要；12580热线服务品质彰显的需要。

2、自我成长文化内涵：

核心价值观：超越自我；

目标：力求每天进步 能力稳步提升；

口号：我能我秀 我和12580共成长；（用心服务用户，全力超越自我，我和呼叫中心共成长）

精神：今天我以12580为荣，明天12580因我而辉煌（无限宽广、至诚服务）； 愿景：成为呼叫中心行业卓越团队。

3、12580自我成长文化塑造：

（1）自我成长文化体系：

12580团队自我成长文化由标识、目标及口号、成长志愿书、团队成长树、成长明星秀、成长才艺秀、成长驿站、成长沟通园、成长光辉路等几部分组成。

成长志愿书：四位一体自我成长书包括成长志愿书、职位说明书、职业生涯发展图、个人发展计划表等，体现我要成长的意愿、决心和行动。

团队成长树：个人成长离不开团队的带领，每个小团队的茁壮成长成就了12580团队这棵大树的枝繁叶茂；以班组目标为果实组成12580团队成长树；目标不断被刷新，团队持续在成长。

成长明星榜：成长过程中涌现出很多明星，通过成长之星的月度评选和宣传展呈，进一步营造“向身边的明星学习、人人争当成长之星”的进取氛围。如开设营销明星榜、五星员工榜、话王明星榜等。榜样的力量是无穷的，团队的潜力是无限的。

成长才艺秀：针对80后年轻人兴趣广泛、个性张扬的特点，团队定期开展丰富多彩的才艺比拼活动，通过搭建平台让员工展示自己，引导一线员工树立积极的进取心态，进而促进个人能力提升和团队凝聚力增强。

成长驿站：自我成长过程中遇到障碍和困惑时，各级领导的及时沟通指导有助于基层管理者在思考总结后继续前进成长。根据沟通内容确定不同主题，如与员工沟通---心语桥；与基层管理者的沟通---对话一线管理；与相关人员的沟通---漫谈创新思维等。

成长沟通园：在客户世界网站开设团队博客，作为团队自主沟通的心灵花园，以小组为单元定期更新博客，畅谈团队管理、团队文化及丰富的业余生活等，一方面展示江苏12580团队风采，更重要的在于引导员工开拓视野，深入了解呼叫中心行业的广阔发展空间，帮助员工认知自身不足，从而更努力地投入日常工作来锻炼并提升各种能力，实现个人和团队的共同成长。

成长光辉路：个人和团队成长过程中的各种数据和荣誉记录，相当于一份团队成长档案；通过一定形式的展现来培养员工的集体荣誉感。

（2）自我成长文化传播：

我们团队自我成长文化通过吊旗、桌面、鼠标垫、墙体展板等方式在工作现场进行展呈，通过“成长?标识”、“成长?标语”、“成长?树”、 “成长?秀”、“成长?星”、“成长?桥”、“励志宣传组图”等多种形式来营造整体文化氛围，加强员工感知，提升团队文化传播到达率。

二、自我成长文化激发员工潜能

话务中心是个规模团队，规模团队的管理重点在于抓好制度建设和文化建设。制度可以效仿，但文化是一个团队彰显个性的灵魂，是很难移值的。好的文化可以发挥塑造人的作用，我们通过自我成长文化的塑造，强化了年轻员工的责任意识，激发了工作热情，明显增强了员工的工作动力，员工的潜能得到极大彰显和发挥。

1、徐玥媛——“耳唛天使”个人奖提名：

08年1月，刚进移动的时候徐玥媛总认为这份工作很简单，不过是接接电话罢了，但一步步走来，她越发觉得成为优秀的座席代表不是那么简单，要用心服务，更需要不断成长。 在工作中她不断学习，持续超越，在提高服务质量基础上同时将提高工作效率作为自己的目标，短短两年时间从普组员工成长为营销组员工，后来又因工作中的出色表现被选拔为集团商旅专席员工。

在生活中，她也毫不逊色，积极响应公司举办的各类文娱活动，才艺大比拼中手风琴独奏、“巾帼风采”演讲比赛、手抄报都取得优异成绩、同时在《江苏移动通信》杂志上多次发表作品，丰富业余生活，并积极参加客户世界2009 “耳唛天使”活动，展示个人风采。

她在平凡的岗位上成就自己、不断自我成长。“计划好你的工作、工作好你的计划。”这简单的一句话，已成为她工作的习惯。为设定的目标而计划，为计划的实施努力工作，为超于昨天的自己而奋斗！

2、问题员工成长为明星员工：

话务11组座席代表陈圣艳曾是个问题员工，09年上半年多次迟到、违规，甚至还出现过旷工行为，班组长多次沟通都没有显著效果，一度将离开12580团队。在12580自我成长文化氛围里，本着关心帮扶的原则，我们话务管理团队对她进行深入帮扶和引导。主管通过调听其服务流水，发现她的服务状态非常好，有工作热情，客户感知好，认为这是个可以突破的关键点。通过与班长沟通、与其本人沟通，了解到她的优点在于服务意识强，缺点就是孩子气重、小毛病不断。在主管与其的深入沟通中，从她喜欢的节目主持人入手，灌输给她要想成为12580产品形象代言人就必须要有很好工作表现的意识，逐步取得她本人的认可：要想兼职做主持人，必须先把工作做好。同时提醒班组长给她更多关注和适当表扬。由于其本人认识到位，加上组长帮扶和激励到位，该员工成长迅速，工作表现越来越好，不仅在班组内表现突出，在全国统一开展的“12580服务之星”服务营销竞赛中，她更以出色的营销业绩上了整个话务组的服务营销明星榜，获得服务营销能手称号，她个人的营销口径也被作为优秀口径在整个话务组被推广使用，目前她又重新被启用成为12580业务的主持人了。问题员工成长为明星员工，员工自身更有自信了，班组长等各级管理人员也收获了成就感，进一步证明了文化可以塑造人的作用。

3、LOGO设计大赛让员工秀才艺：

针对80、90后年轻人多才多艺的特性，同时帮助员工深入理解和认同自我成长文化。我们在全体员工中开展了“12580自我成长文化”LOGO标识设计大赛。共收到来自一线的30多份设计作品，经过评委团的严格评选，最终有9幅作品脱颖而出。通过参加团队文化LOGO设计大赛，员工进一步强化了对“我能我秀 我和12580共成长”的认知：

“我能”表达了员工从自身角度，在主观意识上积极向上、要求进取、渴望成长的迫切愿望，以及对自身成长、进步的坚定信念与充分信心。

“我秀”表达了员工在能力提升、自我成长过程中，在付出不懈的努力与行动后，所展示出的勇于展示自我信心和渴望自我锻炼的精神气质。

“我和12580共成长”表达了每个员工在实现自我成长的同时，也使12580整体团队得到更进一步的发展壮大，切实践行“今天，我以12580为荣；明天，12580因我而辉煌”的理念。

4、劳动竞赛激发潜能，用数据证明自己很行！

80、90后是愿意挑战的年轻人，在12580话务中心，服务营销技能是适应话务转型后员工必须提升的技能。在集团公司统一开展的为期5个月的服务营销劳动竞赛活动初期，我们员工认为月均完成50分推荐积分都非常难，但竞赛实践证明，员工们有非常大的潜能：在班组长带领下，由50分进展到1000分、5000分，活动结束时我们个别员工的推荐积分达到2万分，是活动初期的400倍，我们的12580信息秘书自我成长后激发的潜能真是难以估量。 在12580话务中心，话务量也是衡量员工的一个重要指标，在管理上通过计件工资等管理手段，我们员工的月均话务量由5000提升至6000，然而6000成了瓶颈，继续提升有很大难度。在强调自我成长文化的团队里，我们20xx年又开展了超越自我争当话王劳动竞赛，短短2个月时间，员工的小时电话量平均提升30%以上，月均话务量超过7000的员工比例接近30%，部分员工月均接续电话超过9000次，可爱的一线员工们再次通过实践证明：我们是能创造奇迹的80、90后！

5、我能我秀——我们是多才多艺的80、90后

年轻人最大的特点是创造性！通过自我成长文化的塑造，我们的员工除了在工作上表现优秀、激发潜能外，我们也提供多种平台让员工展示自己的才艺：在迎国庆60周年文艺汇演中，我们员工自编自导的节目《移动红娘》凭借轻松、幽默、有内涵的特色得到公司领导和同事的一致好评，荣获二等奖。话务团队是个女性占比90%以上的团队，我们的女员工在业余时间也多多修炼自己才艺，提升自身素养。大家原创的十字绣、布艺绣等作品首次在客户世界博客里亮相，就吸引了很多人的眼球，以下就是我们的作品，你相信这些精美作品就是出自我们80、90后的纤纤细手吗？

6、我要成长——我是80后班组长！

俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”，员工的出色表现和潜能激发离不开班组长的带领。我们通过职能人员月考制度培养班组长学习管理理论知识的习惯，如我们从管理理论书籍中选取与日常管理工作最紧密相关的知识，如马斯洛需求理论、中国移动企业文化、卓越班组管理模板等作为管理月考的内容。我们通过班组长工作日志、班组长例会、月度绩效计划表等工作模板培训训练基层管理者的管理技能和习惯。

通过持续的理论学习和日常的实践训练，我们的班组长逐步认识到：班组长作为兵头将尾，他的综合素养和工作能力很重要，尤其是率先垂范的带头作用更是第一位的；其次，班组管理要分层、要抓两头：优秀的前10%通过弘扬来营造团队氛围，开展月度服务、营销、话

务明星评选及张榜表扬来营造比服务、赛营销的进取氛围；同时后20%是管理短板，但有着较大的提升空间，重点关注他们通过专题培训会和内训师点对点帮扶等方式进行针对性提升；最后，管理方法需要随着被管理者的个性不同而不断优化和持续创新，新时期的班组长既是新管理方法的思考者，更应该是新管理方法的推动者和执行者。

翟婷婷就是这样的一位班组长。她以自己努力、用心、谦虚的工作态度赢得组员的信任和尊重，以出色的工作技巧带领团队创造一次次排名第一的好成绩，在竞聘上现场值班长新岗位以后，她一如既往好学上进，尽责、积极配合同事开展各项工作，同时还能主动帮助指导新班组长，帮助他们更快适应组长工作。在支撑扬州外包中心的工作中，她克服个人种种困难，又以认真、进取、谦逊的工作赢得了同事和领导的信任，给外包方留下了深刻印象。

三、自我成长后心智更成熟 坦然面对变革 （话务外包平稳过渡）

根据公司发展战略，我们部分话务要外包，对于话务外包这一大变革，我们的员工都能以积极的心态面对变革，将变革当作机会和挑战，明确个人发展要立足本岗位，发挥个人优势，找到体现价值的地方。

当然这也经历了一个过程。最初有话务外包传言的时候，员工也有过不安和困惑，“话务外包我们该怎么办”是员工反映最多的问题。通过几次与高层管理者对话，我们的员工认为，标准简单话务外包是公司的战略，不是个人所能左右的，对于这一大变革，我们应该积极对待，工作根据发展需要而转型，个人也要根据工作变革而转型，如话务服务从接续服务单技能向服务营销双技能、话务服务向话务拓展转型等等。正因为有如此正面的认知，今年2月底彩铃业务分流到扬州外包中心，3月9日首批86名12580彩铃员工划拨10086，整个期间没有出现话务服务断层，没有出现员工不满而上访，话务外包和人员分流平稳过渡，话务外包战略顺利实施。

四、对话一线管理，搭建沟通心桥，助力员工成长

为通过有效引导排除员工在自我成长过程中遇到的“坎儿”，总经理与一线员工开展面对面座谈的“对话一线管理”沟通模式，得到员工积极响应，大家报名踊跃，原定每季度举行的对话一线管理调整为每月一次。20xx年举办“对话一线管理”四期，共有82名员工参与座谈沟通，共计优化、解决了50多个大小问题，提升了团队管理效能，同时还有以下深刻体会： 体会一：管与被管者不是对立的：沟通座谈，改变了传统的员工反映问题——领导解决问题这一简单对立的管理模式，延伸拓展成为共同探讨的参与管理模式。

体会二：引导员工自我成长：参与“对话一线管理”，员工学会了换位思考，转变了心态，自我分析问题、解决问题的能力得到显著提升。

体会三：激发员工潜能进行自主管理：由员工自主提出的解决措施，执行效果也更加显著，成长后的80、90后员工能够担当自主管理。

体会四：管理方法需要持续创新：最适合被管理者个性的管理方法最好，员工参与决策的方案最优，执行的效果最佳（更贴合80、90后年轻人特点）。

“对话一线管理共划团队成长”沟通平台，改变了管理者与被管理之间的对立关系，员工提出问题后，由领导带领员工共同分析、探讨解决办法，员工参与决策形成的改进措施执行效果最佳、最长效，这也是员工自我成长后带来的潜能发挥、自我管理。

五、潜能激发后的综合效能表现

曾经的我们认为80、90后是强调个性、追求快乐、善于表现的群体，对他们的管理要宽严并济，要更加人性化，我们通过自下而上、自我成长为主题的团队文化建设，我们又发现了80、90后的另一大潜能，那就是无限创造性，通过有效的激励制度，通过持续优化的管理方法，我们的80、90后员工是会不断创造奇迹的。

员工的潜能被激发，工作表现积极，团队业绩也体现优秀：员工人均工作效能提升20%以上， 12580热线接通率全部达到集团公司考核指标，热线满意度保持在95%以上，团队创新成果《信息自维护系统》、《客户满意度闭环修复体系》等得到各省12580兄弟中心的高度评价和广泛引用。20xx年12580话务团队中有信息服务组、秘书话务组等五个班组在全省千余个班组中脱颖而出，被评为省级标杆班组。团队集体智慧提炼创造的《12580服务运营手册》，20xx年被评为集团管理创新二等奖，今年8月份该手册又因行业内领先及易于复制推广被集团向全国30多个省公司推广，同时被评为20xx年度全国通信行业的管理创新二等奖。

我能我秀，我和12580共成长，江苏12580话务团队通过自身的实践证明我们的成长和收获，希望呼叫中心行业内更多的年轻规模团队不断成长、不断创造奇迹，演绎80、90后个人和团队的传奇。